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1)战略分析:
了解组织所处的环境和相对的竞争地位。
2)战略选择:
首先认清企业产品及生产开发方向,进入哪类市场并且以哪类方式进入市场,管理人员应依据一定标准对多种战略方案进行评估。
在具有实用性、可行性、可接受性方案中,选择一种或集中战略。
3)战略执行:
将战略转化为行动,表现在:
为实现企业的战略目标,组织结构应如何调整,管理人员要掌握组织结构变革的技术和方法。
要有效地在企业内部各部门之间分配现有资源一级还需要哪些外部资源。
扩展
总体战略---------方向退缩
保存
低成本
一般战略差异化
聚焦战略
职能
第三节战略管理和长期计划的区别
◆长期计划更多的是过去和现在的状态,而战略管理基于将来的趋势更具前瞻性。
◆长期计划往往是由下往上制定的,而战略管理是自上而下制定的。
◆长期计划的制定使管理人员往往保持乐观的状态但战略却有被动悲观的一面。
◆长期计划的推动力是资源和能力。
战略计划的推动力是宏观意向和组织文化。
第三章宏观环境分析
第一节环境
一、环境的定义
一个企业能否成功取决于能否从一种又是快递的转向另一种优势。
如果行业中的某一个企业快速的移向更高的阶梯,其他企业必随之而上。
这是企业正确的战略目标是破坏自身的优势同时破坏竞争对手的优势。
这是我们称为企业战略竞争环境。
二、战略竞争环境的特点
竞争优势的建立取决于预测对手的反应、反击和改变竞争规则的能力。
竞争者必须快速行动已建立起自己的竞争优势。
战略竞争行为是一个连续的过程。
第二节PEST分析
P-----political
E-----economic
S-----social
T----Technological
一、政治与法律环境
政府机构的政策法规以及各种政治团体,对企业活动采取的态度和行动,还包括其他的重大政治事件。
2、商业法的作用:
1)保护企业和利益相互不受侵害。
2)保护消费者利益免受不正当商业活动的损害。
3)保护公众和消费者更大的和长期的利益不受不法商业形成的危害。
二、经济环境
指经济发展速度、人均国内生产总值、消费者水平趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动。
1)经济发展速度
2)购买力:
人均国内生产总值
人均个人收入
个人可支配收入
储蓄
3)消费情况加发展趋势
4)经济的周期性波动:
周期性波动不仅影响国家的经济发展和消费趋势而且在很大程度上决定企业的投资行为。
三、社会物质环境
1、人口
1)人口的持续增长
2)生产年龄人口的空前膨胀
3)家庭结构的变化
4)贫困人口与富裕人口的分布不平衡
2、物质
1)耕地锐减
2)森林淡水资源紧张
3)不可再生资源短缺
4)污染严重
四、技术环境
1)新技术和发明的范围不断加宽
2)理论成果转化为产品或产品更新的周期大大缩短
3)研究和开发的费用急剧增加
第四节行业结构分析
1、是制定企业经营战略的基础
2、五种基本竞争力量:
潜在进入者、替代品、购买者、行业内竞争者、供应方
●潜在进入者的威胁
1、进入障碍
结构性障碍:
规模经济
产品差别化
资本的需求
转换成本:
购买某供应商的产品转换成另一供应商的产品所需支付的一次
性成本。
分销渠道
与规模经济无关的优势
政府政策
行为性障碍:
制定进入定价、进入对方领域
2、预期报复
具有强烈的报复历史
有能力把报复进行到底
退出性障碍较高
行业增长速度缓慢
3、退出障碍
固定资产高度专业化
退出成本过高
协同关系密切程度
感情障碍
政府和社会的限制
●竞争对手之间的抗衡
潜在进入者的进入方式
1、以现有企业产品的形式或相关的系列产品的形式进入
2、以新产品的形式进入
3、企业联合的形式进入
●分析对手
1、产品的研究与开发
2、产品的制造过程
可根据成本、质量、灵活性
可靠性等变量来评价竞争对手
制造过程的有效性
3、导购
4、目标市场的有效性
5、服务
我们的细心评价竞争对手顾客在信息、服务、培训、维修的方面为顾客提供服务的能力。
6、财务管理
7、个性与文化
●替代的威胁
1、替代的形式
从原因角度
经济因素、材料因素、技术因素
从使用角度
买方根本不买任何东西来完成此功能、完成替代
替代品是用过的回收品
下游替代
2、如何认识替代品的经济性
1)替代品RVP(相对价值与价格的比)RelativePrise
2)转换成本
3)顾客的替代欲望
3、替代与战略
1)面对替代品威胁行业内现有企业采取集体主义的反击行为
2)通过降低成本改进产品等措施来降低RVP
3)通过各种办法来提高顾客的转换成本
4)为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途
5)将目标转向最小替代威胁的细分市场
6)将替代品与企业产品间存在很强关联时不放进入替代品产业以获得关联优势
7)当整个行业面临技术进步与环境变化所带来的替代威胁时寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略
●购买者的讨价还价能力
来自购买者的压力取决于以下因素:
1、购买者的集中程度
2、产品在购买者成本中所占的比例
3、本行业产品的标准化程度
4、转换成本
5、购买者的盈利能力
6、购买者后向一体化的可能性
7、购买者前向一体化的可能性
8、本行业产品对购买者产品质量的影响程度
9、购买者掌握的信息
●供应者的讨价还价能力
供应者讨价还价能力取决于以下因素:
1、供应者的集中程度和本行业的集中程度
2、供应品的可替代程度
3、本行业对供应者的重要程度
4、供应品对本行业生产的重要性
5、供应品的特色和转变费用
6、供应者前向一体化的可能性
7、本行业内企业后向一体化的可能性
8、信息的掌握程度
※五种竞争力量的战略意义:
公司的战略越能够为五种力量提供防卫,越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力,就越能够帮助建立持久的竞争优势,公司的竞争战略也就会越有效。
※SWOT分析法
是指企业内在战略制定和战略实施之前对企业所处的外部环境所造成的影响以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。
S---企业内部优势---strengths
W---企业内部劣势---weaknesses
O---企业外部环境机会---opportunities
T---企业外部环境威胁---threats
SWOT综合分析
SO战略是努力发展自身优势,充分利用外部机会
ST战略是充分依靠自身的优势何时离去抵御外部的威胁
WO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点
WT战略是避免暴露自身弱点避开外来威胁尽可能减少损失维持生存等待时机
第三章企业能力和市场地位分析
第一节企业价值链
一、价值链的定义
企业价值链就是企业资源增值的过程按劳动顺序可以给出:
服务→产品设计→制造→营销→分销→服务
迈克尔.波特的价值链模型※(必须掌握)
1、内部后勤主要做资源结合搜、储存和分配性工作
2、生产运营就是将各种输入转化为最终的产品或服务
3、外部后勤:
包括产品接收、储藏、分销活动
4、营销和销售包括市场开拓、销售网络的营建
5、商务支持和顾客服务:
安装、维修、培训和提供配件等
6、基础性活动:
计划、财务和质量控制、法律服务等。
7、采购:
原材料的采购过程
8、技术活动:
企业价值链支持活动的中心
9、人力资源开发与管理
第二节企业的核心竞争力
一、概念
描述了企业所具有的独特的能力能为企业带来竞争优势,是组织中的集体知识,是不同产品的生产技能以及多样化的技术进行集成的知识
二、特征
核心竞争力能够为顾客创造可感知的价值
一个企业的核心竞争力具有难以模仿性
是企业战略业务单位可共享的能力
第三节相对市场地位分析-----BCG矩阵
一、市场份额
1、概念
等于企业市场的销售额除以全部市场销售额
2、增加市场份额的条件
1)整体市场迅速增长
2)技术、社会价值观和法律环境的变化
3)有力的竞争条件
二、BCG矩阵/成长份额矩阵※(考)大题、论述
1、定义
由美国波士顿公司首创,该矩阵方法是按每种产品的销售增长率(企业前后两年的销售总量之比)和相对市场份额(本企业产品的市场份额与该产品主要竞争对手市场份额之比)将企业产品分为四种类型。
2、产品组合分析
1)计算企业每种产品的市场份额和销售增长率然后定位在矩阵图中
2)进行象限分析
●BCG基本原理
常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题
绘制BCG矩阵
相对市场份额
以公司在某个领域的市场份额处以该领域最大竞争对手的份额
通常以1.0为界把相对市场份额分为高低两部分
市场增长率
可以用经济增长率作为标准或用10%
圆圈反映了一个领域的市场份额和增长情况
面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全收入的比例
※不同象限的战略选择与战略实施
1、问号类产品
市场机会大、前景好,市场营销中存在问题、利润率低,可能负债比率高。
选择性投资战略,采用智囊团式或项目小组结构,选拔有规划能力、敢冒险、有才干的人负责
2、明星类产品
增长较快速,略显资金不足,一般水平的利润率和负债比率。
扩大投资战略,采用事业部式组织结构,选拔对技术和销售都很在行的人才负责
3、现金牛类产品
销售量较大可以获得资金,产品利润高,负债率低
收获战略:
目的在于增加短期现金投收入不考虑长期影响,适合于事业部制组织结构,选拔市场营销类人才负责。
4、瘦狗类产品
利润率低,出于保本或亏损状态,负债比率高。
撤退战略:
出售或清理某类产品,以便把资源转移到更有潜力的领域。
●BCG动态分析
一、原因
为什么进行动态分析?
随着时间的推移一个产品在矩阵中的位置随着成长份额的变化会发生变化,成功的产品都有一个完整的生命周期
二、BCG成功和失败的路线
1、成功的路线
从现金牛赚来的钱不全投资在原来的业务上,而是投资在问号类产品上,将问号类产品转变为明星类产品,同时保证明星类向现金牛类产品转化。
合理的产品发展和资金移动能实现企业内产品的相互支持,资源良性循环的局面。
3、失败的路线
A.现金牛赚来的钱重新投放到该产品上,而对问号类投资不够。
结果问号类产品变成瘦狗类产品。
B.企业对竞争对手或新进入者没有足够的警惕,允许他们在高增长的市场上增加份额,结果在明星类业务上投资不足。
明星类→问号类→瘦狗类
C.一些企业从现金牛身上挤了太多奶,结果牛死了。
第四节GE多因素业务组合矩阵
一、定义
GE为通用电气
该矩阵是美国通用电气公司再BCG矩阵基础上建立起来的
再多因素组合矩阵中,行业吸引力和企业业务实力大小将企业的产品分为几类
竖纹:
投资负增长战略
横纹:
选择收获、放弃战略
白色:
选择和盈利战略
二、如何确定某一产品项目在矩阵图中的位置
首先要评价影响行业吸引力个因素的重要性
因素
权数
定值(1-5)
期望值
总体市场大小
0.2
年市场增长率
历史毛利率
0.5
竞争的密集程度
0.15
技术要求
通货膨胀
0.05
能源要求
环境影响
注:
总期望值即为行业吸引力数值;
权数乘以定值等于期望值
权数的相加值为1;
定制打分依据与管理人员经验及相关历史资料
业务实力的影响因素
权数
市场份额
0.1
份额的增长
产品的质量
品牌知名度
分销网
促销效率
生产能力
生产效率
单位成本
物资供应
开发研究实绩
管理人员
波士顿矩阵的应用法则
按照波士顿矩阵的原理,产品市场占有率越高,创造利润的能力越大;
另一方面,销售增长率越高,为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。
这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持,资金良性循环的局面。
按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分,形成了波士顿矩阵的基本应用法则。
第一法则:
成功的月牙环。
在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形,这是成功企业的象征,因为盈利大的产品不只一个,而且这些产品的销售收入都比较大,还有不少明星产品。
问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。
若产品结构显示的散乱分布,说明其事业内的产品结构未规划好,企业业绩必然较差。
这时就应区别不同产品,采取不同策略。
第二法则:
黑球失败法则。
如果在第四象限内一个产品都没有,或者即使有,其销售收入也几乎近于零,可用一个大黑球表示。
该种状况显示企业没有任何盈利大的产品,说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整,考虑向其它事业渗透,开发新的事业。
第三法则:
东北方向大吉。
一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向,则显示该企业的产品结构中明星产品越多,越有发展潜力;
相反,产品的分布越是集中在东南角,说明瘦狗类产品数量大,说明该企业产品结构衰退,经营不成功。
第四法则:
踊跃移动速度法则。
从每个产品的发展过程及趋势看,产品的销售增长率越高,为维持其持续增长所需资金量也相对越高;
而市场占有率越大,创造利润的能力也越大,持续时间也相对长一些。
按正常趋势,问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段,标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程,但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。
如果某一产品从问题产品(包括从瘦狗产品)变成现金牛产品的移动速度太快,说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短,因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长,总的贡献也不会大;
但是相反,如果产品发展速度太慢,在某一象限内停留时间过长,则该产品也会很快被淘汰。
这种方法假定一个组织有两个以上的经营单位组成,每个单位产品又有明显的差异,并具有不同的细分市场。
在拟定每个产品发展战略时,主要考虑它的相对竞争地位(市场占有率)和业务增长率。
以前者为横坐标,后者为纵坐标,然后分为四个象限,各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置。
在本方法的应用中,企业经营者的任务,是通过四象限法的分析,掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化,进而有效地、合理地分配企业经营资源。
在产品结构调整中,企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退,而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。
第四章
企业的一般战略
密集型战略
公司层战略-------总体战略一体化成长
多元化经营
多样化
企业战略竞争战略---------一般战略低成本领先和战略
差异化战略
职能性战略-------营销战略、财务战略、研发战略、
生产战略、人力资源开发战略
第一节成本领先战略
自1980年迈克尔波特出版了竞争战略一书,一般战略概念得到广泛传播。
成本领先战略是指企业努力发现挖掘所有资源优势,特别强调生产规模和出售标准化产品。
在行业内保持整体成本领先地位,从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。
二、实施地成本领先战略的措施
1、规模经济
通过规模经生产、销售是实现低成本领先战略最重要的措施。
2、充分利用生产力
从长期角度看,企业可以根据产出的变化。
即市场需求变化来调节生产规模和能力。
3、产品的再设计
要实现规模经济,企业还必须设计易于制造的产品
4、降低成本
地域原因造成的输入成本上的差异
拥有低成本的供应来源是取得低成本优势的重要条件
讨价还价能力的差异是取得成本优势的重要原因
采用先进的工业技术
三、低成本領先戰略缺點:
引起價格戰
影響其他競爭優勢的提高
破壞產業價值鏈的良好協調關係
四、成本領先戰略的實施條件
產品和服務的銷售量對價格很敏感,有較高的價格彈性
實現產品差別化的途徑很好,產品基本是標準化或普及化產品
市場競爭充分,費價格因素較少
本企業與競爭對手相比具有成本優勢
市場容量較大
購買者的轉換成本很低
購買者具有很大降價談判能力
五、總成本領先戰略的主要風險
技術的迅速變化可能使過去用於擴大生產規模的投資或大型設備失敗
注意力過多的集中在成本的控制上,以致無法看到消費者選擇偏好的變化
為低成本而採用的大規模生產技術和設備過於專一化,適應性差。
第二节产品差别化战略
1、产品差别化战略是指企业提供的产品和服务具有独特性,既具有与众不同的特色,满足顾客的特殊需求,从而形成竞争优势的战略。
2、差别化的目的在于:
创造产品和服务的独特性。
3、差别化的基本途径:
产品、服务、人事、形象。
4、产品差别化的优缺点:
优点:
容易形成产品特色
结合企业带来较高的溢价
削弱了顾客的讨价还价能力
降低了产品的可替代程度
降低顾客的敏感程度
缺点:
企业形成差别的成本过高
竞争对手推出相似的产品降低产品的差别化特色
竞争对手推出更有差别化的产品
购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素
行业进入成熟期、差别化有时也容易被竞争对手所模仿
第三节重点集中战略
1、指把企业的经营战略重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务
2、集中战略类型
产品专一化productspecialization:
公司集中力量为不同的细分市场提供同一种产品
地域专一化geographicspecialization:
公司向一个较为狭窄的地域市场提供一系列相关产品
顾客专一化
利基市场
3、选择一般竞争战略的两大原则
从三中竞争战略选择一原则
一个经营单位可以再不同的产品线上采取不同的竞争战略
一个经营单位可以价值链的不同活动上采取不同的竞争战略
一个经营单位可以在不同的时期采取不同的竞争战略
从经营单位实力情况出发的原则
经营单位的实际生产力和科技水平
经营单位自身的生产和营销能力
经营单位的产品生命周期
经营单位的产品类别
中庸战略不可取原则
采取中庸战略的企业出于非常不利的战略地位
往往具有较低的盈利率
必须进行战略的根本性转变
第五章企业的总体战略
一、企业的成长战略
是指随着企业规模的扩大和市场需求的变化,管理人员必须只定促进企业成长和发展的战略。
企业可以通过寻求内部积累和外部收购来寻求增长。
市场渗透:
是指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透、扩大销量
渗透方式:
尽量使老顾客增加购买数量
夺走竞争对手的顾客
争取一些潜在的新用户
市场开发:
定义:
用老产品去开发新市场
产品开发:
改进老产品或开发新产品的办法来增加企业在老市场上的销售量
多样化
二、退出和巩固战略
采用该战略条件
当市场对某种产品的需求严重下降,产品及产品的价值已经大为降低时。
需要果断的放弃该产品。
在国内经济和全球经济衰退时期
企业的子公司过多,可以考虑将与主导产品核心技术没太多联系的子公司出售
企业经营状况不断变化时
巩固战略是种无增长战略,目的是保持企业已有的竞争地位
三、一体化战略
定义:
两个或两个以上的原本分散的企业联合起来,在生产过程中或市场上具有一定联系组成统一的组织
类型:
后向一体化供←→企业←→客户
指沿着以企业当前业务端的输入端有管的向上延伸
前向一体化forwardintegration
沿着企业当前业务的输出端有关的活动向下延伸
水平一体化
和开展哪些与企业当前业务相竞争或相补充的活动
实现一体化的方式:
收购、合并
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