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ERP实施推广资料
水煮西游记之ERP是一种管理理念
女官气喘嘘嘘的说:
“那该死的爪哇国又把定单给取消了,不是才延迟了半个月吗?
”女老板问:
“为什么会延迟半个月呢?
”女官回答说:
“接到客户定单的时候我们的仓库就没原料了,你知道这原来到这个季节本来就紧缺,加上现在不是汛期,我们的水动力来源也有问题。
”女老板无奈:
“下去下去,真是拿你们没办法。
”
唐僧见状忙道:
“妹妹,你公司出现这种问题,你可知为何?
”女老板问:
“知道为何我就不用烦恼了。
”唐僧继续说:
“那我们分析来看,交不了工的原因是什么?
”
女老板回答:
“缺少原料与动力。
”
唐僧又问:
“为什么缺少原料与动力?
是因为你们没有对资源进行计划,不能未雨绸缪。
”
女老板来了兴趣:
“哥哥,你倒是说说看,如果帮我解决了这个问题我就放你走。
”沙僧道:
“看看,师母还是注重思念的物化,哪里关心师傅的去留。
”
唐僧接着说:
“你可知道最近出了个新的玩意叫ERP的?
对,也就是企业资源计划,我们通常上认为企业有信息流、物流和现金流,最近大唐的女子喜欢运动这是信息,我们将生产出来的运动型妇女用品传递到她们手里这是物流,我们的MONEY收支这是现金流动。
而这个ERP就是对信息流、物流和现金流进行全面的集成管理,并借助了IT工具来实现。
”女老板回应道:
“我可不可以理解为这ERP就是那猴子本身,无所不能?
”
“错,任何一种管理工具都有它的局限性,ERP是一种科学的管理工具,帮助你合理的安排生产运作,提高生产效率,但我们所说的管理不仅仅是一项技术,还是一种艺术,技术容易艺术难。
也是为什么很多企业上ERP失败的原因,ERP不是灵丹妙药,包治百病。
只能在合理的范围内部分的解决你的问题,最初的期望往往对最终的结果有很大的影响。
”
猴子在旁边笑道:
“师傅的外交辞令果然出神入化,可以做ERP实施顾问了,告诉你一大通,最后你筛一下,基本上全部是废话。
”唐僧瞪了一眼猴子,看女老板没在意到就又继续说了下去。
“ERP是好东西,这不假,但本身好东西不见得对谁都是好东西。
好比那太上老君的仙丹,有的人喝了延年益寿,有人喝了神经崩溃。
ERP的实施往往和BPR(业务流程再造)结合在一起,因为ERP对传统的管理方式有根本性的改变,没有相对应的管理基础很难成功。
比如你连基本的财务数据都不完备,数据的初始化从何而来?
”
女老板又问:
“你说的这东西甚好,可我如何去推动?
”
唐僧在白板上画了一个图:
“这是一个集团的实施流程,它就是管理+IT,ERP最核心的理念是一种管理方式,技术层面的东西你可以不去关注,关键是它管理的思想是否与你原来的管理相冲突。
”
女老板道:
“好好,我先从自身做起,改善经营模式,为实施ERP做好准备。
”话音未落,有女官前来报告说有人求见唐僧四人,忙宣将上来。
ERP行动在实施之前先摸石头后过河
做好你的数据准备
在项目实施前,企业可进行库存的盘点、对帐、摸清自己的家底。
因为库存数量,是ERP进行系统运算的前提,若这些数据不准确,“种瓜得瓜,种豆得豆”,再好的系统,出来的结果都是错误的。
然而,要把库存盘点准确,却不是一蹴而就的事情,往往要经过多次的盘点、对帐,查找原因,才能把库存数量搞准确。
整理一些必须的基础参数,如制造提前期、采购提前期、材料损耗率等信息。
大部分企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式,采购提前期没有历史记录资料,损耗率的标准也时高时底。
有好多客户,在培训时要拉上实施顾问,花费好几天的时间,一起整理资料,同财务等部门在浩如烟海的数据中,确定出损耗率、人工工时等基础信息……
在整理基本信息时,对制造业来说,还要特别注意BOM信息的整理。
因为BOM信息是ERP运算的基础,而且,BOM的整理需要一个比较长的周期去修改和校对。
BOM里的物料的组成、物料的用量、替换件等信息,需要经过相当长的时间,经过实际工作中的不断验证才能得出。
若平时没有BOM整理的习惯,到ERP上线时再做岂不是为时过晚?
或者,尽管可以在顾问的帮助下快速完成这些资料的整理,也必然会为ERP的实施埋下隐患,最终导致ERP与需求不符,导致项目失败。
需要特别注意的是,在收集基础资料时,玩玩不能被那些过时的信息所蒙蔽。
笔者曾经遇到过几家客户,他们工艺标准、人工工时、人工费用等都是好几年以前制定的,由于生产方式的改进,早已经不适用了。
实施时,以这些数据为标准,跑出来的制造费用、成本等数据比实际高了一大截,最后只能重头再来,返回头整理这些基础信息。
提前进行流程梳理
ERP是以流程驱动的,是规范流程的工具。
可以说,没有流程,ERP就无法运行。
BRP(业务流程重组),是ERP最主要的一个阶段。
显然,让ERP实施顾问去从无到有,硬性给公司制定出一套流程来,毫不现实。
因此,在ERP项目开始前,公司要根据自己的实际情况,整理现有作业流程。
一般来说,业务再简单的公司,从销售,到财务,也有近五十个流程。
这些流程若在顾问辅导时,再整理,那可想而知,要浪费多少时间和精力,到时候,心思都花在整理流程上了,哪里还有时间和精力去听顾问讲一些ERP的管理思想。
“洗脑”预热给部门经理充电
众所周知,ERP是个先进的管理工具,其包含丰富的管理思想。
在上ERP项目之前,企业要先考虑,自己及部门经理对这些管理思想熟悉吗?
不要让ERP培训,成了给各个部门经理上管理的理论基础课。
有次笔者给一家客户搞实施,刚开始还是蛮顺利的,讲到MRP时就卡住了。
什么经济批量模型、最小采购量、采购提前期、制造提前期,他们的生产厂长竟然听都没听过。
于是是好从基础的十二大量,到其相关计算,再到MRP模型,足足花了几天时间,才算培训好了这位厂长大人。
一个人尚且如此,如果所有部门的人都像这样,ERP实施可想而知。
因此,企业在上ERP之前,可以先自我充电,为部门经理“洗脑”,了解MRP的基本知识,并从管理基础开始预热,形成学习ERP,应用ERP的学习氛围。
一份“ERP项目前期准备建议书”
笔者附上一份为企业实施ERP所做的“ERP项目前期准备建议书”摘要,供读者参考。
1、实施ERP项目,企业中层领导人要掌握的基础理论。
①作为生产管理人员和计划人员,要大致了解MRP的理论,要会MRP的运算逻辑,特别是十二大量的运算逻辑。
②项目组成员,要对经济批量、最小采购量、安全库存量、订货提前期、制造提前期、替换件、特征件等基本概念有所了解。
2、实施ERP项目,企业要准备的基本资料
①客户、供应商基本资料;
②成品、原材料基本信息;
③BOM基本信息及相关的替代件、材料用量、损耗率、工时等信息;
④计量单位及其相互转换的关系;
⑤采购件、制造件的相关提前期;
⑥工艺相关信息(若需要工艺管理的话);
⑦计划成本信息;
⑧库存基本资料(库存数量、库存的金额);
⑨实际成本的计算方法(公司实际的计算方法,一般公司不是按照标准的实际成本计算方法,会有些适当的简化或者改变,财务人员要能一一指明。
最好准备一个成本计算的实际例子。
)
⑩需要的各种表单以及报表格式。
3、历史问题总结。
这不是ERP项目前期必须准备的内容,但如果准备了,则在ERP接下去的选型、需求调研、培训、模拟运行等阶段,都会事半功倍。
包括:
①在过去管理中出现过的、影响较大的问题,虽然现在已经解决了,但也要提出来,预防在系统运行还不稳定的情况下,再次“旧病复发”,而且,可以通过ERP寻找一种“治本”的方法。
②现在管理中,一些管理的难点。
如一些连续料的管理,边脚料的控制,委外加工的管理等。
这些问题将是你以后选型的金钥匙,哪种ERP是自己要进的门,用这些钥匙一试便知。
ERP实施:
防止小人的“作奸犯科”
俗话说,万金难求一人才。
可见,企业对于人才重要性的认识,已经非常深入人心。
但是,过则不及。
有时候,若对企业的能人管理不善,反而会引火自焚。
我在企业里实施ERP项目时,经常会遇到这些“能人”。
他们仗着在企业中资格老、受总经理的器重,在ERP项目实施的过程中,只知道大呼小叫;一遇到困难时,就怨天怨地,只怪软件的不好,从来不知道自我检讨,怕检讨在手下面前没有面子。
下面对员工看着自己的领导不配合,也就跟风反对ERP项目。
结果,好好一个ERP项目,结果在一两个“能人”的影响下,闹得这个公司乌烟瘴气。
本来应该说,“能人”是企业的顶梁柱,是ERP项目的核心力量。
那为什么能人反而成为ERP项目的害群之马,ERP项目的最大阻碍呢?
这主要跟能人的心态相关,或者根企业的管理方法有关。
“能人”缺点一:
听不进不同的意见。
很多企业为了留住人才,往往把人才当作菩萨一般来供养。
如此,就养成了能人自傲的性格特点。
能人若在企业中,太过于被重视,就会产生一种“个人英雄主义”;有了个人英雄主义后,就再也听不进不同的声音了。
我曾经有个客户,企业花重金从其他企业挖来一个财务管理总监。
企业对其非常的尊重,企业任何的决策,都要向其请教。
甚至,连总经理在企业的公开场合,都称之为老师。
所以,这个财务总监在公司里,也难免财大气粗,听不进一句反对的话。
又因为其原先的企业,实施过ERP项目,所以,当我的客户要实施ERP项目时,这个财务总监理所当然就当了ERP项目的复杂人。
但是,我们都知道,ERP项目跟财务管理项目不同,对于制造企业来说,ERP项目的重点在于生产管理与成本控制方面,而不在于财务管理。
但是,这个财务总监明显没有认识到这一点。
从ERP项目需求调研开始、到后续的流程重组、系统培训、模拟运行时,他都把重点放在了财务管理上,对于生产管理上,关心甚少。
当我跟生产经理一起向他反映,这么做是不行的,但是,财务总监根本听不进去,依旧我行我素。
结果可想而知,好好的一个ERP软件,结果最后就被当作了一个财务管理软件。
而且,因为在ERP系统中,财务管理软件的相关单据都是从生产、采购、仓库等管理模块转换过来的,这些模块利用的不好,财务管理模块想要运行的顺利的话,也是非常困难的。
最后,当系统运行上线一段时间后,财务总监才认识到自己的错误。
因为不重视其他模块,特别是生产管理模块的功能,导致这些模块转换过去的单据,错误百出。
最后不得不把重心再次转移到生产等模块上来。
客户在ERP项目的道路上,走了不少的冤枉路。
“能人”缺点二:
瞎指挥。
能人还有一个特点,就是喜欢逞强。
即使对自己不熟悉的领域,也会不负责任的发表的建议。
其实,我们做信息化的,最怕的不是那些对于信息化一窍不通的员工,甚至连电脑都不会用的员工也不是我们的心头之患;我们最怕的是什么,是那些对信息化管理懂一点点、但是又不是很精通的企业高级管理人才。
因为这些人,往往死要面子,可能他们在其他方面上确实有才能,能够独当一面;但是,对于信息化管理方面,他们可能只有半桶水,可是,他们偏偏要把自己当成满桶水,要把自己当作专家。
结果,在自己不熟悉的领域上,也瞎指挥。
如上面的财务总监当ERP项目负责人的话,若现在有管一个入库单是由仓库来做还是由采购来做的问题上,争议不下,让财务总监裁决。
财务总监会怎么说呢?
他会说,他先让采购入吧,若采购入了一段时间不行的话,那再让仓库入好了。
他这是把企业的管理流程当作什么了,把企业当作试验场了,不经过分析认证,就先让别人试着做?
这是非常不负责任的做法,是瞎指挥。
若ERP所有有争议的流程,都如此让员工先试试,不行再换,那ERP项目要到何时才能结束?
这两个字“试试”,要给ERP项目带来多少额外的成本?
可见,能人若听不进别人的意见,那对企业的管理,特别是能人不熟悉的项目,会造成多大的损害。
对于这种能人呀,我有几条建议。
1、ERP系统是一个比较综合的系统,它关系到企业各个部门,跟企业的各个部门的业务都有关系。
所以,企业若真的要找“能人”来负责ERP项目时,一定不要让某个方面的能人来承担项目负责人的角色,如让财务专家或者生产专家来担任项目负责人。
ERP项目负责人需要的是一个通才,而不是一个专才。
专才考虑问题时,容易发生本位主义的错误,即考虑问题时,容易从本身的角度出发。
当他们又听不进别人的劝阻时,到那个时候,ERP项目就会被他们带上弯路,给信息化项目带来一定的风险。
2、专家能人的定位。
那专家能人在ERP项目中到底该起到什么作用的?
首先要说明的就是,专家能人在ERP项目管理中,积极作用也是不能忽视的。
他们毕竟是某个方面的管理专家,财务总监可能对生产或者销售作业不熟悉,但是,他们对于财务的作业肯定是非常精通的,对于财务管理的流程也肯定非常的了解。
对于ERP项目来说,他们在他们本部门的工作内容上,还是有很大的指点帮助作用的。
但是,一个部门的能人,不能当作全才来用。
个人觉得,部门专家,在ERP项目中,应该是一个关键用户的角色。
他可以对其他部门的作业流程有建议权,但是,没有决定权。
其他部门的流程该如何走,审核权限该如何定,这些内容还是要有他们自己的专家来定更加合适。
3、要给能人带上“紧箍咒”。
孙悟空够强吧,那为什么会被唐僧吃的死死的呢。
其中有一个很重要的原因,就是唐僧给孙悟空带上了紧箍咒。
当然,企业在管理中,也不会真的给能人戴上一个紧箍咒,而是说,是要给他们加个约束。
在ERP项目小组中,能人专家也必须听从项目负责人的指挥;特别是当遇到不同的意见时,能人不能乾坤独断;特别是一些他并不熟悉的业务处理上,更加不能臆断。
如对于采购经济批量的决定,虽然说,这跟财务控制采购成本有关,但是,财务总监也只能建议采购要怎么处理,最终的决定权,要采购经理根据自己部门的实际情况,做出判断。
而不能由财务总监代替其行使职权,那是越权。
所以,在ERP项目的过程中,要给能人戴上紧箍咒,不能让他们不受控制。
4、要重视能人在自己专才业务上的能力。
被企业高薪聘请过来的人才,必定有其宝贵之处。
企业在ERP项目过程中,要充分重视其的专业判断能力。
如企业挖了一个物流总监,那这个人在企业的物流管理方面,肯定有其独到之处。
在ERP项目实施的过程中,无论是我们ERP实施顾问,还是企业内部的项目小组成员,包括项目小组组长,必定要充分重视物流总监的建议。
对于其提出了的物流管理流程要认真分析,贯彻执行。
5、要让能人专人专责。
在ERP项目实施的过程中,能人起的作用是非常重大的,有时候,其一个小建议有可能让ERP项目有了质的改善,但是,也有可能,因其的建议,会让ERP项目走上万劫不复的地步。
我们要做的是,尽量发挥能人专家的积极作用,而把他们的消极作用将至最小。
那该如何才能做到这一点呢?
我认为,最简单的方法,就是专人专责。
也就是说,物流总监提出的物流管理相关的一个议案,就要让物流经理负责与追踪,最后的是福是祸都要让其来承担。
即使真的因为这个议案没有多大作用,甚至是消极作用,那物流总监也会想办法进行弥补。
戴罪立功的作用,有时候,确实不能小看。
而此时,若把物流总监提出来的跟ERP项目有关的议案,交给采购经理或者仓库经理来实施的话,到时候,是功是过就分不清了。
实施的不好,那大家会互相推卸责任,采购说物流总监提出的这个议案根本没有可行性,物流总监会推托说采购没有积极去实施这个议案。
当议案成功实施的话,就又会相互争功,一个说是我的功劳,另一个说是她的功劳。
写到这,我就想到了一个管理学者说过的一句话,小人犯罪,最多损失的是几百万人民币;但是,君子犯一个小错误,可能就会造成几亿的损失。
这句话,真的是至理名言呀。
所以,企业在ERP项目实施过程中,要特别注意,千万不能让这些所谓的能人成了ERP项目的害群之马呀。
ERP与规范化管理
当前,越来越多的企业热衷于ERP,但ERP究竟能够给企业带来什么,恐怕ERP实施的成果还不能很好的证明。
从目前企业实施ERP的结果来看,众多的中国企业是失败的。
其实ERP只是规范化管理的一种工具,从中国企业的实际情况来看,上ERP项目应该充分论证,一定要避免盲目跟风。
ERP的诱惑
关于ERP所能带来的巨大效益的论断对众多企业产生了难以抵御的诱惑。
据美国生产与库存控制学会(APICS)统计,使用一个MRPII/ERP系统,平均可以为企业带来如下经济效益:
1.库存下降30%~50%。
这是人们说得最多的效益。
因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍,库存周转率提高50%。
2.延期交货减少80%。
当库存减少并稳定的时侯,用户服务的水平提高了,使使用ERP/MRPII企业的准时交货率平均提高55%,误期率平均降低35%,这就使销售部门的信誉大大提高。
3.采购提前期缩短50%。
采购人员有了及时准确的生产计划信息,就能集中精力进行价值分析,货源选择,研究谈判策略,了解生产问题,缩短了采购时间和节省了采购费用。
4.停工待料减少60%。
由于零件需求的透明度提高,计划也作了改进,能够做到及时与准确,零件也能以更合理的速度准时到达,因此,生产线上的停工待料现象将会大大减少。
5.制造成本降低12%。
由于库存费用下降,劳力的节约,采购费用节省等一系列人、财、物的效应,必然会引起生产成本的降低。
6.管理水平提高,管理人员减少10%,生产能力提高10%~15%。
ERP的实施结果不能令人满意
可是实施ERP的实际情况是如何呢?
有人说“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”即“三分论”,还有一些人尖锐的指出“成功率还不到10%”,最直率的则是“零成功率”。
在实施ERP的过程中效益成为企业最为关注的核心因素。
其次,投入资金规模也是决定企业是否上ERP的关键。
然后是行业的应用状况,如果行业应用比较成功,无论是迫于竞争的压力,还是从技术上,都会让企业容易接受。
从上面的分析,我们可以看出部分企业实施ERP存在的跟风现象,行业应用的成功并不意味着风险系数的绝对降低,ERP的成功实施是多种因素协同整合的结果,企业适用的差异性是很大的。
在ERP实施的过程中,很重要的一个环节就是要保持运营的稳定性,应用的过渡与磨合将直接影响到企业的总体运营,而关键就在于采用何种实施方式。
由于市场机制的不同,众多的中国企业都不足以实施激进式的管理要求。
而采用逐步实施的方案又使原来的方案变得面目全非,这也是ERP厂商与企业面临的共同尴尬。
ERP应用为何失败
ERP系统为什么会失败?
有人说,因软件选择失败(占67%),因管理协调不够而失败(占13%),因实施步骤过急而失败(占9%),因人才流失而失败(占8%),因软件厂商服务支持不够而失败(占3%)。
其实,以上的失败原因都是基于企业满足实施ERP基础条件这一假设的,但这恰恰是这个假设才是应用失败的最主要原因。
从实施效果看:
从80年代开始到现在,国内有千余家企业上了MRPⅡ/ERP,但真正能发挥作用的只占约10%,其他企业都陷入了MIS“泥潭”或IT“黑洞”;ERP实施成功的模块主要集中在财务和供应链上,生产管理等其他模块大多以失败告终。
据不完全统计,在所有的ERP系统应用中,存在三种情况:
按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%;没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%;而失败的却占50%。
并且在实施成功的10%-20%中大多为管理基础比较好的外资企业。
据中国企业信息化调查显示,近两年来,ERP(企业资源计划)概念被炒作得火热,ERP作为规模最大,与管理捆绑最紧密的信息系统,实施风险最大,其失败之多已让不少企业视之为“鸡肋”,甚至拒之门外。
其实在企业信息化建设过程中不难发现这样的规律:
系统规模越大、与管理联系越密切、集成度越高的系统,风险也越大,失败概率越高,其中最明显的例子就是ERP。
——ERP覆盖率:
ERP实际开通的子公司数量/ERP应该开通的子公司数量。
ERP覆盖率平均约为36.51%。
企业反映造成ERP覆盖率不足原因有:
1)企业认识不足;2)ERP的适用性与企业管理的吻合性;3)缺乏人才和相应人才管理机制;4)公司信息化建设投入时间短;5)资金不足,网络覆盖率低;6)正在开发完善中。
——ERP运行率:
ERP实际运行的模块数量/ERP应该运行的模块数量。
ERP运行率平均约为31.08%。
企业信息化建设与应用水平依然不高,还存在不少差距和问题:
企业信息化建设资金投入力度依然不够;信息化人才特别是复合型人才匮乏;信息系统建设与应用水平仍然不高,系统集成和资源共享水平低;国内IT产业产品结构不合理、基础薄弱、技术水平低,不能满足企业信息化建设的需求。
管理基础薄弱对于急于实施ERP的企业是致命的。
ERP实施是一个复杂的系统工程。
ERP的管理理论基础是供应链管理,而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等,因此ERP的实施非常复杂。
没有良好的管理基础而去实施ERP就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦,时刻都有倒塌的危险。
基础管理规范是ERP成功实施的前提
成功实施ERP必须要进行基础管理规范化和数据规范化,这是中国企业的现实所要求的。
ERP需要硬件的投资,这对于中小企业来讲是一项不小的投入,ERP还需要软件的投资,以及相关的培训,包括ERP基本理论、BPR基本理论、ERP软件的使用与维护、ERP项目实施方法、计算机知识、管理理论等诸多内容。
这对基础管理薄弱的中国企业来说是一个巨大的挑战。
换言之,大多数的中国企业需要的是基础管理的规范化,是要上一个“补习班”,而不是去实施ERP,上“提高班”。
任何的管理思想都有一定的适用范围,不是放之四海而皆准的,企业需要的也不一定是最先进的管理思想,而是最适用的管理思想。
客观的讲,中国的国有企业在基础管理规范方面曾经做的不错的,如国有企业的制度规范体系比较完备,但执行力度差,计算机应用的整体水平差,甚至部分管理人员连计算机都没有接触过,现在来看,国有企业的管理存在着很多问题,而民营、私企的规范性远远比不上国有企业,可想而之,中国企业的基础管理的现实决定了管理的现代化不能一蹴而就,而是要循序渐进,只有在夯实基础管理之后,才会为成功实施ERP创造良好的条件。
目前中国企业在基础管理方面要做以下方面工作:
面向客户:
市场的激烈竞争要求企业必须以客户为中心;
提高竞争能力:
必须形成企业的核心竞争力;
控制成本:
降低成本总是提高企业竞争力的“利器”;
流程的合理化:
最优的业务流程有助于企业顺利运行。
成本管理:
应该最大限度地控制原材料、人工费、制造等费用的发生;
人力资源:
必须树立以人为本的企业观念,必须在企业内部建立高效的团队,建立学习型组织。
客户基础不好,ERP如何实施?
当ERP概念在不断的宣扬的时候,各种行业、各个不同层次的企业都在蠢蠢欲动,企业主或企业管理者期望借助ERP来规范企业内部行为、实现信息共享和降低成本,从管理中要效益。
从ERP诞生起,其实他就是为企业达成这些目标而不断完善和发展的。
但不同行业、不同基础的企业,从ERP中得到的效益会不同,获得效益的时间也会有长有短,这是正常的。
如果企业本身基础就较好,账目清晰、流程
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