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QK=订货提前期T×
全年日平均需求量
某公司钢材的日均消耗量为5吨,从发出订货指令到供应商把货送到公司的采购提前期为10天,那么该公司的订货点:
QK=10×
5=50(吨)
定量订货法的适用范围
定量订货法的适用范围包括:
第一,单价比较便宜,不便于少量订货的产品,如螺栓、螺母等。
第二,需求预测比较困难的维修材料,如马达的机修配件。
第三,品种数量多、库房管理事务量大的物品。
第四,消费量计算复杂的产品。
第五,通用性强、需求量比较稳定的产品等。
定量订货法的优缺点
优点。
定量订货法的优点主要包括:
第一,实际操作中经常采用“双堆法”来处理,即将某商品库存分为两堆,一堆为经常库存,另一堆为订货库存,库存被用完就开始订货,并使用经常库存,不断重复操作的方法就是“双堆法”,这样可以减少盘点库存的次数,方便可靠;
第二,当订货量确定之后,商品的验收、入库、保管和出库业务可以利用现有规格化方式进行计算,搬运、包装等方面的作业量可以节约;
第三,经济批量的作用被充分发挥,可降低库存成本,节约费用,提高经济效益。
缺点。
定量订货法的缺点主要包括:
第一,要随时掌握库存动态,对安全库存和订货点库存进行严格控制,占有了一定的人力和物力;
第二,订货模式过于机械,缺乏灵活性;
第三,订货时间不能预先确定,对于人员、资金、工作业务的计划安排具有消极影响;
第四,受单一订货的限制,使用多品种联合订货采用此方法时还需灵活进行处理。
3.定期订货法
定期订货法模型
定期订货法就是根据消耗的产品数量确定订货数量,周期确定但采购量不确定的订货方法。
定期订货法模型,如图2所示。
图2定期订货法模型
定期订货法模型中,纵轴为数量轴,横轴为时间轴,纵轴上有Qmax、Qk等几个关键点。
定期订货有一个经济订货周期,其公式为:
在公式中,T表示经济订货周期,S表示单次订货成本,C表示单位商品年储存成本,R表示单位时间内库存商品需求量。
实际操作过程中,经济订货周期可通过结合供应商的生产周期和供应周期来调整,从而确定一个切实可行的订货周期。
当然也可以结合人们比较习惯的时间单位,如周、旬、月、季、年等来确定经济订货周期,从而吻合企业的生产计划、工作计划。
定期订货法的适用范围
定期订货法的适用范围主要包括:
第一,消费金额高、需要实施严格管理的重点物品,如常见的A类物品。
第二,根据市场的状况和经营方针,经常调整生产或采购数量的物品。
第三,需求量变动幅度大,但变动具有周期性,而且可以正确判断其周期的物品。
第四,受交易习惯的影响,需要定期采购的物品。
第五,取得时间很长的物品,定期生产的物品。
第六,制造之前需要人员和物料的准备,只能定期制造的物品等。
定期订货法的优缺点
定期订货法的优点主要包括:
第一,可以一起出货,减少订货费;
第二,相对于定量订货法每天的盘存,定期订货的周期盘点和循环盘点比较彻底、精确,减少了工作量,工作效率得到提高;
第三,库存管理计划性强,对于工作计划的安排,实行计划管理十分有利。
定期订货法的缺点主要包括:
第一,安全库存量不能设置太少,因为它的保险周期较长,期间的需求量也较大,需求标准偏差也较大,因此需要设置较大的安全库存量来保障需求;
第二,每次订货批量不一致,无法制定出经济订货批量,运营成本降不下来,经济性较差,只适合分类中重点物资的库存控制。
定量订货适合便宜的物资,定期订货适合贵重的物资;
定量订货适用经济批量法,定期订货适合与客户协商生产提前期。
所以,企业应针对所需,采用不同的方法取得所需的物料。
两种订货方式的比较
表1定量订货与定期订货方法比较表
方法
比较项目
定量订货方式
定期订货方式
管理要点
1.降低购买经费;
2.为防止库存不足,供应度增加。
1.缩减周转金;
特征
订货量
固定
变动
订货时间
不固定
适合
对象
单价
便宜(B、C类)
高(A类)
比较稳定
变动大
消耗量
高
不稳定
共用性
大
少
前置时间
不一定
比较长
预测性
可
优点
1.事务处理简单,管理容易;
2.订货费用减少(经济批量)。
1.能够对应需求的变化;
2.库存量减少;
3.可同时订购许多物品。
缺点
1.不能对应需求的变化;
2.容易流于形式;
3.由于期限不定,可能增加费用。
1.事务处理繁杂;
2.事务量不固定;
3.必须努力管理。
运用要点
1.中心检讨定货和安全存量的基准值;
2.和制造部门密切联系。
1.做正确的需求预测和生产计划;
2.从订货量的变动提高管理的精密度。
2.下达采购计划案例分析
企业做采购计划之前要有一个物料需求清单,也就是经常所说的BOM单,根据物料需求清单制定采购计划。
物料需求清单是一个树型结构,分成0层、1层、2层、3层。
自行车物料需求采购计划
某自行车公司在制定采购计划时,将自行车这个整体叫做0层,构成自行车的若干总层叫做1层,如车把、车架、车圈、衣架、挡泥板、传动系统等。
总层下面的小总层叫做2层,它由很多零部件构成,比如这个总层由把手套、刹车杆拉杆、刹车手柄等小总层构成。
这些层级结构组合起来相当于企业的组织架构图,如同总经理下的各个部门。
产品的物料需求清单由设计部门设计出来以后,采购部门根据物料需求清单以及企业的生产计划制定采购计划。
表2、表3是某自行车公司6月份的生产计划和物料清单:
表2某自行车公司6月份生产计划表
产品名称
产量
ZC001
6000辆
表3自行车产品的物料清单BOM表
层次
物料号
物料名称
单位
数量
类型
材料规格
采购周期
自行车
辆
1
M
CJ100
车架
件
○30×
1.5×
1500钢管
2天/1500米
CL200
车轮
个
2
CL201
钢圈
2.5×
40×
3200钢带
2天/3200米
CL202
轮胎
套
B
2天/1000套
GB203
辐条
根
42
2天/42000根
CB300
车把
3天/1000套
注:
M表示自制,B表示外购。
采购人员需要把物料需求清单转化为采购计划,如表4所示。
表4物料采购计划表
序号
物品名称
规格
需求数量
钢管
1.5
m
9000
钢带
40
19200
3
6000
4
252000
5
除了物料采购计划以外,还应该有物料供应计划,如表5所示。
表5物料供应计划表
序号
日需求量
下单时间
到货日计划
29
…
11
14
300
上月28号
1500
640
3200
200
30
10
15
1000
8400
4200
采购人员要在保持一定库存的情况下,尽量做到准时化采购。
根据供应商的采购周期,即自己的采购提前期合理安排公司的供应计划。
所以,采购计划与供应计划是有区别的,采购计划是一个月的需求总量,供应计划是通知供应商把货送到厂里来,以保证订货点的平衡,即日均消耗量乘以采购提前期。
这样就能把库存降到最低限度。
物料需求转化为采购计划的转化技巧,需要考查两方面内容:
首先是格式,包括序号、物品名称、规格型号、计量单位、需求量;
其次是把物料需求清单变成采购计划,这是考查的重点。
比如,在这个采购计划中,很多学员把车架的采购量写成6000,但实际上没有车架这个物料。
所以,要把物料需求清单变成采购计划。
第二讲 招投标的运用
招投标的模式和内容
(二)
(一)国际上常用的招标方式
1.无标底的招标方式
招标采购的这些方式,在不同的环境运用是不一样的,各个国家都有自己的要求、规定和惯例。
所以,企业将来在国外发展,要在当地招标的话,一定要了解当地的要求。
一般来说,现在国际比较通用的方式都是无标底的招标方式,就是没有计算标底。
2.保函工具
保函是招投标运作里面一个非常有效的杠杆,国际招标中常用。
其实就是银行开具的一个担保凭证,常见的保函工具有:
履约保函;
付款保函;
其他保函。
招标过程中为了控制风险,往往会在很多环节里面采用保函工具。
以前国内的招投标用得比较少,原因是银行的体系不完整,这两年国内的银行也已经逐渐开展这项业务。
招投标的特征及基本流程
(一)招投标的特点
1.独特性
对于一个企业,采购工作是重复性的,但是每次买东西的环境都是单独的,例如价格变了、供应商多了、竞争对手多了等。
所以,招投标的操作要注意,尽管每一次采购的东西是一样的,但是采购的策划应该是独特的,每一次采购都要做有针对性的策划和设计。
2.时间性
招投标是有时间限制的。
招投标只是全部工作的一个环节,要在限定的期限内完成,才能保证后面的工作按计划进行。
3.涉及多个部门
招投标的工作往往涉及多个部门的运作,如果多部门协调不好,工作就难以进行。
例如采购一个设备,需要采购部操办,财务部做预算,生产部应用,技术部评价性能指标,物流部负责运输,工程部进行安装,等等。
4.专业性比较强
企业的采购有时会要求很强的专业知识。
5.风险性,包括延伸的风险
风险有时并不是在采购的时候出现,所以在采购的过程中很可能容易忽略这些风险,风险的影响往往在实施的时候或者进行合同管理的时候才被发现。
这就是前面没有做好风险防范的工作,使风险延伸到后面出现。
6.有的环节要求保密
7.需要符合管理规范
有些招标是要符合法规的,如果违反了法规是要被投诉的,所以,必须按照一定的规范、流程进行操作。
8.不确定性
上述这些特点,要求必须有一个比较完整的管理方法来管理。
(二)采购管理的流程
招投标是企业采购管理的一个部分,一般企业采购管理的流程可以包括以下六个步骤:
采购规划;
发包规划;
询价;
供应商选择;
合同管理;
合同收尾。
具体来讲,采购规划是指根据企业总体的战略目标制订的总体采购规划,然后涉及发包规划、询价、供应商选择,最后是合同管理、合同收尾。
招投标涉及到发包规划、询价和供应商选择三个环节,这也是招投标操作具体要做的事情。
合同管理是与招投标密切联系的环节,前面环节做不好,合同管理就会有很多问题。
实际上合同管理很多问题是从招投标环节引起的。
所以,不要脱离合同管理去考虑招投标,整个的招投标管理应该包括合同管理,至少是包括合同管理的一部分。
招投标的具体操作
(一)发包规划
发包规划,是指要怎么买,包括集中采购还是分散采购,抑或是用一个供应商还是用两个或更多供应商等,都要构思好,因为不同的方式,效果相差甚远。
1.发包规划依据及文件收集
要做好发包规划,首先要收集相关的资料。
具体来讲,各部门要做好以下工作:
企划部:
企业采购管理总体计划和政策
要对各种情况做出评估,要从成本角度,进行综合分析。
即使考虑成本,也要从多个方面进行评估,包括材料成本、采购成本、储存、损耗、管理成本等。
管理成本是常常被忽略的环节。
当然还要考虑别的环节,例如有没有涉及知识产权问题。
【案例】
以前,国内很多银行把客户电话查询的业务外包给其他机构进行,结果因为国内的商业环境不是特别规范,导致客户信息容易外流。
其实,这种形式的外包,应该签订保密协议,也就是客户信息不能够随便泄露,否则就是犯法的。
如果客户的信息外泄,责任就在银行。
所以,这几年有很多银行又将这项业务收回来,自己直接管理了。
点评:
这说明,选择外包形式采购时,除了价格,还有很多其他的因素要在发包规划中进行认真评估分析。
财务部:
外购或自制分析评估报告或表格
财务部门的一些要求,需要在发包规划里体现出来。
技术部门或应用部门:
工作说明书(SOW)
技术部门对采购内容的一些具体要求也要提供,即通常所说的工作说明书,英文为SOW,也就是要把产品或工作的细节描述出来。
采购部:
需求计划(项目管理计划)
需求的计划包括采购部门什么时候要,要多少,到什么地方要,使用部门是哪一个等。
一个好的需求计划,要把以下一些情况提供清楚:
①过往进行类似采购的一些记录
不只是记录价格多少,还要对整个环境和过程进行记录。
例如,当时的价格环境,有几个供应商,以及中间过程的很多细节,并把这些资料作为下次制订发包规划的重要依据。
②风险登记册
每完成一次采购,都会留下很多有用的记录,不单是一个结果记录,还要把过程记录下来。
下次执行可能得不到与上次同样的结果,但不等于做得不好,因为环境不一样了。
例如东西本身涨价了,既使你付出很多努力,达到最好的效果,可能还是比去年贵。
所以,如果没把上一次的过程记录下来,就很难评估这次努力的程度。
③费用基准线
费用基准线就是准许的限度是多少。
④环境的因素
以上这些方面就是制订一个好的需求计划的依据,也都是在发包规划里要做的工作。
2.发包规划采用的方法
企业采购标准的表格
发达国家的很多企业用表格制定采购标准。
表格的设计,采购部门要慢慢调整,使之符合要求,并通过优化形成标准化。
也就是说,表格不要经常变,到一定程度就要稳定下来,否则采购的人或者其他相关部门就会变得无所适从。
评标的标准核对表
发包规划阶段应该把评标的标准核对表建立起来,确定评估标准和要核对的内容。
招标文件的标准版本
招标文件要用比较好的范本。
一个比较好的企业,招标文件的设计不会因为每次负责人的不同,而改变招标文件的格式。
例如,招标文件的章节、顺序,如果每次招标都变化,这对评标和投标方都会有影响,所以尽可能要有一些标准范本。
合同的范本
有些投标需要签协议,这些协议都应该在发包规划的时候就制定出来。
向专家咨询
针对具体的采购,可以咨询技术方面、采购方面和法律方面的专家,了解怎么能够做得更好。
3.发包规划的结果
招标方式和招标的管理方案
这是应该通过发包规划得出来的第一个结果。
招标文件
招标文件是在企业招投标里面的一个关键点。
在招标规划结束时,对具体的招标工作要形成一个招标文件,基本包括以下内容:
①招标邀请;
②投标文件格式的要求;
③SOW就是工作说明要求;
④合同条款;
⑤评标方法。
(二)询价(招标)
形成了招标文件后,就可以进入到询价的阶段。
首先通过信息发布的程序,把招标文件发出去,如果投标者有兴趣,在购买标书以后,就会来投标,这个过程叫做询价,也就是采购管理里的询价阶段。
1.询价过程的依据
询价过程的依据包括以下几个方面:
采购文档;
合同条款;
招标文件;
平常收集的经过筛选过的供应商的资料和名录。
2.采用的方法
可以通过一些公告,或者一些招投标会议,把招标信息发布出去。
3.询价过程的结果
询价结果就是收到投标书,或者报价单,这是在询价步骤应该得到的结果。
(三)供应商的选择(评标)
询价后就可以进行供应商的确定,也就是进入了评标的阶段。
1.评标过程的依据
评标的依据,主要是标书和管理方案,包括以下几个方面:
方案建议书;
报价单;
投标文件;
评价标准;
组织政策;
招标管理计划。
2.评标过程采用的方法
有了评标的依据之后,就可以通过一些答辩会、澄清会等来做筛选,由专家或者评标小组找出合适的结果,经过合同谈判,正式签订合同。
具体过程如下:
澄清答辩;
筛选系统;
独立评估;
专家评审;
合同谈判。
3.评标过程的结果
供应商选择过程的结果,就是签订订购合同。
第三讲 招标过程的关键点控制(上)
招投标过程并不复杂,关键是要把握好细节。
整个招投标运作流程里面包括四个部分,即发包规划、询价、供应商选择,合同管理。
其中,每一个环节都会有一些关键点:
发包规划的关键点:
如何制定招标文件;
询价部分的关键点:
过程管理;
供应商选择的关键点:
评标方法。
招标文件的基本要求
(一)招标文件的基本格式
第一部分:
招标邀请;
第二部分:
投标须知。
作为投标者应该知道的时间、资格等要素;
第三部分:
工作要求说明(SOW);
第四部分:
合同主要条款;
第五部分:
评标方法;
第六部分:
其他注意事项。
其中,第三、第四和第五部分花费的精力要多一些,它们是其中的重点环节。
(二)招标文件范本
一般的招标文件可以涉及一些范本。
例如一个招标文件里分成几个章节,可以由企业自己设计。
表3-1联合国货物采购标准范本
总目录
内容
文件性质
第一章
招标邀请书
介绍本次招标的主要情况
招标人编制
第二章
投标人须知
招投标的相关规则
相对固定
第三章
投标资料表
投标人须明确的主要内容
第四章
通用合同条款
合同标准条款
第五章
专用合同条款和资料表
对通用合同条款的修改补充
第六章
货物需求一览表
购买货物的分项和供货时间
第七章
技术规格
货物的技术要求和描述
第八章
投标文件格式范例
·
投标函格式和投标报价表
投标保证金格式
合同格式
履约保证金格式
预付款银行保函格式
……
投标文件和未来签订合同中
所使用的部分格式文件
第九章
提供货物、工程和服务的合格性
{表析}
联合国货物采购标准范本分成九章:
第一章是招标邀请书,也就是邀请什么人参加。
招标的项目每次都是不一样的,所以这个是可以调整的;
第二章是投标人须知。
企业不需要每一次招标都要变更招标文件,有些章节是相对固定的,有些是专人重新编写,这样可以保持招标文件的一贯性,同时适合于每一次招标。
在“文件性质”这一栏里面的内容,就是这个意思。
第八章是投标文件格式规范,是对投标文件的格式做一些限制,要求投标文件按这个格式,以增强文件可比性。
同样格式的投标书,进行比较的时候会很容易,假如没有这个限制,每一个投标方都用自己的方式编写投标文件,灵活度很高的话,到评标的时候可能就会遇到一些困难。
格式限制的主要目的就是为了评标的时候更方便一些。
做一个招标文件,要站在投标者的角度去考虑,要使投标者比较准确、完整地理解招标内容。
因为投标者要根据招标文件提供东西,所以一定要站在他的角度,看他是不是能够很清晰地理解,是不是可以比较方便地应对,以及将来评标的时候的可比性是不是会比较好。
如果投标文件设计得不好,就会导致很多问题。
{案例}
某个企业要采购一个空调机,涉及很多技术规格。
在编写招标文件的时候,是由不同的人编的,不同的人分属不同的部门,有些是工程部的,有些是技术部的,结果把技术参数分别插在不同的地方。
导致一个招标文件就有六七十页。
投标者制作标书的时间很紧张,看了主要部分,就认为理解了技术要求,于是准备了投标文件投标了。
但是实际上还漏掉了一些技术指标,结果价格与其他公司的相差很远。
招标方觉得价格过于便宜,要求澄清一下。
投标方也是粗心大意,说没问题,都看过了,可以担保这个价格能完成。
招标方觉得既然能担保,也承诺了,就让这个投标方中标。
中标以后,就开始做生产设计,然后提供给甲方(招标方)审查,结果审查不合格,有些要求没有实现。
乙方(投标方)就说,自己是严格按他们的要求做的
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