寿险团队领导者才能的重要性及价值发挥.docx
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寿险团队领导者才能的重要性及价值发挥
寿险团队领导者才能的重要性及价值发挥
简单的定义,业务员的工作就是去见足够的人,见适当的人,告诉他们适当的故事。
这个定义把业务员工作的三大要领都包括进去:
(一)个人的效率,
(二)寻找准客户的效率,(三)推销的效率。
还有第四项,是前三项的基础,那就是业务员的“观念”。
除非他有高昂的士气,除非他对工作及所销售的产品有热忱,除非他个人下定决心,除非他有成功的打算愿意竭尽所能做好这件事情,否则很少有机会产生高效率,做好寻找准客户的工作并改善推销方式。
因此,很容易看得出来,你最要紧的就是与业务员建立良好的工作关系,并且在他心中建立积极、乐观、进取的工作态度。
诚然,成功的主管具备多重人格,并且有多方面的才能。
不过主管业务员最具有影响的一项特质就是领导才能“领导才能是管理的精髓”。
没有好得主管,部属只是独立作业不能发挥团队力量,士气低落,没有方向、灵感或勇气只能发挥少许能力;有好的主管,部属可以把能力发挥到最高限度。
好的主管可以改善、增强业务员多方面的表现。
增强他的勇气及决心,使它更有诚意接受主管的帮助。
改善他的技巧、工作习惯、寻找准客户及推销方式,以扩展他的雄心,扩大他的视野:
使它“愿意全力以赴”。
增加他工作及生活所得到的满足感。
“领导才能是造成乙等营业单位与甲等营业单位有明显差别的重要因素。
”这句话确实说得不错。
领导才能大大左右了业务员对其工作的认知,他愿意学什么,他愿意做什么,以改善他的习惯技巧,并影响他对工作的感受。
以上是针对领导才能的重要性及价值的有利阐述,我们有何证据足以支持这些说法呢?
第一节 业务员想要什么?
业务人员究竟希望拥有什么特质及才能,只要你经过观察便可以判断大概。
可是更重要的证明是来自针对这项问题的研究上。
营业单位管理协会曾就这方面展开广泛的调查。
他给予数百名也业务员一个同等机会,以不记名方式,将他们期望中主管应具备的特质描述出来。
他们企求得是哪些特质?
是技术、能力、知识、还是领导能力?
只要参考这些业务人员所表示正面意见的若干项目(其顺序按照被提及次数的多少而排列),答案已很明显,依次是:
1、关心业务人员得福利
2、平易近人
3、了解人寿保险
4、诚恳
5、乐于助人
6、公正
7、友善
8、具有同情心
9、合群
10、热心
11、慷慨乐施
12、推销技巧
检视这些项目,你会发现上层部分是指“人际关系”的特质;较低层部分(与重要性不减前者)则与“技术性”有关。
实际上,与技术性有关的只又2项(第3项及第12项),其余10项都属于人际关系。
在同样的调查中,我们得到进一步的证明,数百名业务员被问到以下的问题,“你的主管能够做什么以改善你的工作并协助你获得更大成功?
”他们提出5个具体的意见:
?
与我们保持密切的联系
?
提供我们更好的后勤支援工作环境
?
给予我们更好的培训及辅导
?
鼓舞我们的士气
?
公正地对待我们
人寿保险营业单位管理协会问这些业务员:
“你们在工作上,对主管喜欢的是哪些项目?
不喜欢的又是哪些项目?
兹列举最常被提及的项目按照次数多少排列如下:
业务员喜欢主管的地方
?
我与主管建立友谊
?
主管教导新的推销方法及技巧
?
培训课程内容精辟
?
为了达到真正成效,主管给予相当程度的肯定
?
归属感及合作关系
?
营业单位刊物上登载我的工作进展
?
辅导对我们的帮助
?
主管帮助我们解决个人问题
?
由培训课程获得启示
?
给予我们具体可行的建议
业务员不喜欢主管的地方
?
业务员流动率高。
?
主管没有做个别市场培训
?
成为老资格业务员后,主管便极少辅导
?
培训不够
?
主管不管实际的成就,经常责求更多业绩
?
主管很少利用时间处理业务员问题
?
任用面谈期间,对工作性质及内容误导
将前表略看一遍,我们证实好主管是:
(一)具有才能的。
(二)与人和谐相处的,(三)极其乐意帮助别人。
相反的,不好的主管是:
(一)没有能力,
(二)对别人随意指使,(三)以自我为中心。
由前面的探讨。
我们知道好的领导者做到了什么,也晓得差劲的领导者做些什么或未能做到什么。
可是俄们有没有实据足以证明领导者的素质与团体的表现是息息相关的呢?
没有这类实据,以上所言仅属空谈。
当团体的核心依然保持原状,唯有领导的素质发生变化,这是会有怎样的结果呢?
业绩平平的营业单位在新主管的领导下“焕然一新”的例子多得不胜枚举,不过有一家大人寿保险公司所做的试验却为领导才能对实际表现的重大影响提供了相当科学的参考价值。
该公司将总公司营业部门划分为若干营业单位,每个单位派一位主管领导。
每个单位的表现都经过严密的分析,并按其表现,制成一张绩效表,然后将业绩表现最佳的主管,调过来主管业绩最差的单位,其余都依此原则调换。
一年后,几乎毫无例外,各营业单位业绩排名的顺序也随着领导者的调换产生变化。
差劲的业务员在好的领导下有了长足的进步,好的业务员在差劲的领导下成绩明显退步。
该公司发现这种结果时,自然不会就此停手!
他想明白为什么发生这些变化,便对工作人员展开意见调查。
工作人员的答复大致相同:
1、高生产力的单位,他们的领导者关心团体每个人,把大半时间用在帮助成员了解如何更有效率地工作上。
2、低生产力的单位,他们的领导者最关心的是整个团体的生产量,老是逼成员制造更高的业绩,或自己亲自去作业。
因此,在你的成员身上,其实便可以得到足够实据,证明你的领导才能对他们来说是多么的重要。
但这些领导才能是否可以靠后天培养呢?
或是与生俱来的?
他们是否出生不同、受过不同教育、姓氏不同,而有所差别?
这些答案在历史、政治、寿险业中俯拾皆是。
许多才能并不出众甚至身体缺陷的人,出人头地一跃而成为领袖人物。
这些以后成为领导者的人物,都拥有衷心培养出来的诚恳、才华、判断力,有能力组织自己。
也有能力集合别人的力量这些素质正是成功的领导的重要条件。
别人办得到得我们一样办得到。
“领导者是可以培养的。
”
既然同意领导技巧是可以靠后天培养的,接下来的问题是“如何培养?
”
结论极为简单,尽管许多走捷径的人可能不乐意接受。
“培养领导才能其实即是身体力行领导才能。
”
第二节 领导才能是什么?
“好的领导就会有能力去影响别人的思想及行为,启发他们发挥所长,激励他们把潜力施展到极点。
“
领导才能是领导者拥有若干特质,引导人们不禁说道:
“他为人公正,关心我的福利;了解他的工作,是个好人值得我追随,这里的工作环境也很理想。
在他的指引下,我一定可以做得更好。
”
领导才能是诸多事情的结合,那就是:
?
个人榜样
?
事业才能
?
有效处理人际关系士气培养
?
分析问题的能力
?
激励使人“乐意竭尽所能”
在探讨领导工作组合部分之前,注意到:
好的领导才能并不是凭空而来。
比如,好的士气培养不是随主管的兴致偶而去制造的。
而是主管必须把他列为固定工作的一部分,主管在订定计划时,必须把充裕的时间分配到士气的培养与人际关系的建立。
这不仅不能被视为小问题,而是要确保每个月至少抽出一些时间坦诚而善意地与每位业务员沟通;这是为了了解他的问题,以便设法替他解决;为了揭开或发展他潜在的斗志;为了与他的家人多做联系。
(一)个人榜样(以身作则)
在领导才能的诸多特质中有一项特质,其地位凌驾于其他特质之上。
当其他特质可以免除是,他仍然要具备。
这种特质就是个人榜样。
主管不必是营业单位最好的推销员,也不必是最有学识的寿险人员。
他树立个人良好榜样的责任,并不要求他一定要把工作的每一部分都做得比其他同事好不过他一定要成为自我规律的最好榜样。
在回顾主管工作是,很容易只想到跟着而来的权利及声望,实际上,管理的责任才是最优先考虑的,主管为其成员树立个人榜样的责任也十分重要。
他为个人树立自律标准,一定要超过他为成员所树立的标准。
当业务员替自己找借口说:
“我干嘛要做?
我的主管都不做,”他便是在学样。
人都有一股强烈倾向,要照着领导者的榜样去做;假如领导者的自律标准松懈,则下属一定也松懈。
为使个人榜样是他人遵循的模范,领导才能所付出的代价必须放置在自律上。
(二)专业能力
在领导才能的架构上,第二个步骤是与主管的专业能力有关。
要注意的是,专业能力的含义并非指主管必须有辉煌业绩的纪录。
或具有其他特别的技术。
其意义是主管应该具备足够的推销和管理知识、技巧和个人素养,便是一个很有个性的人。
换句话说,主管必须了解经营管理及销售管理的工作,还有训练及辅导工作。
就业务员来说,主管必须具有很好的智力。
但不必是是超前者。
更重要的,他必须有很扎实的工作根基,并有能力培养业务员得知识、技巧及习惯。
基于此,他的属员必须对他的才华及能力有绝对的信任感;他必须不断为他的属员尽心尽力,以赢得他们的爱戴。
专业能力也正因为这方面的需要,造成业务员喜欢主管跟他们一起工作。
一方面帮助他们肯定自我,因为这样才确实证明主管重视他们的工作。
另一方面,主管借机帮助他们克服难关也可显示主管有真正专业能力。
然而,与业务员一起工作太频繁,也往往造成业务员的依赖心理,这对培养良好士气有所不利。
因为浮滥或草率地给予帮助,其价值绝对不及选择性及真正的协助。
因此,主管必须有诚意来培养其属员。
每个人通常最在乎自己的成就,聪明的主管都知道他的效率应建立在培养成功业务人员的基础上。
(三)人际关系士气培养
良好士气大抵从处理人际关系的技巧及善于与人交往的能力衍生出来。
士气被界定为一种心理状态一种态度,一种观点,支配业务员的感受,并影响他对营业单位、主管、公司与本身工作的态度。
士气的含义既已界定,士气在营业管理工作中所占的重要性愈加明显,因为从业务员的观念可以知道他是否接受我们介绍给他的各种事务或方法。
以下的说法,非常贴切:
“你告诉他的不能算数,要紧的是他是否能接受。
”
让我们从实际的角度看一看,假设身为主管,知道有一种效果不错、既特殊又新颖的寻找准客户的方法,你可以在开会时向全体同仁报告,也可以在办公室个别向业务员说明。
但除非他们接受它也就是说,除非他们对你表示接纳的态度否则你就像对着月亮诉说一般。
在这种情况下,低落的士气正如张悬在你与业务员之间的一种无形但无法穿透的帷幕。
相反的,高昂的士气亦即高度的接纳代表你的业务员十分乐意去接受及运用你告诉他们的新观念,这或许不是什么石破天惊的观念,然而只要用心加以运用,必有较佳的表现。
士气与业绩息息相关。
高士气与高生产力的比例远超出低士气与低生产力。
因此,除有充分训练及辅导之外,良好士气的建立与维持是主管在管理上的首要任务。
现在列举有效培养士气的方法如下:
1、诚意帮助你的业务员,①订定正确的目标,②运用有效的推销技巧,③达成他们的目标
2、善待你的业务员,避免受“主管”这个头衔的不良影响,不要有“我是主管”的心理,不断提醒自己,“我为他们工作,不是他们为我工作。
”
3、尊重业务员的地位,承认他们的重要性
4、避免偏袒不要特别爱护某个业务员
5、避免摆出傲慢自大的态度
6、待人要坦率诚实,不要虚张声势这样做维持不了多久
7、不要光说不做
8、信守你的诺言。
一有承诺便要做到,做不到的话要说出原因不能只是找借口
9、为你的业务员争权益,尽快将其投保书送呈总公司,遇有承保上的问题,要确定这些保件已受到公平合理的处理。
10、对值得褒扬的业务员,要给予奖励及认同
11、批评一个人之前要慎重考虑
12、别在老业务员面提起今日之星
13、对业务员本人及其家务事,表示诚恳而真诚的关怀
14、建议但不要批评,别指责他没有活动;何妨向他建议一项活动计划
15、有必要提出批评时,请私底下提出
16、做有意义的建设批评,不要做有破坏性的消极批评,保持开放的心胸,做错事情时,很坦然地承认
17、批评时,要用话语表示了解,他有能力把事情做得比现在更好,而且他是愿意把事情做得很好的人
18、打开你办公室的大门,让业务员容易跟你保持联系
19、分配办公室的空间,要公平处理
20、自己要做到要求业务员所做的
21、说“我们”,别说“我”。
请业务员提建议及表示意见
22、用“问”不要用“告诉”,用间接方式表示你的意思
23、够资格业务员,要帮助他晋升,即使因而失掉一部分直接业绩,也在所不惜
24、让你的业务员参与及计划营业单位的活动,使他们觉得这是他们的营业单位,由业务员组成活动委员或许有帮助
25、答应帮忙别人时,要心甘情愿,别勉勉强强
26、保持愉快的心情,别让你的消沉影响整个营业单位的气氛
27、别表现自己是“优秀”的,即使你有才能,态度上也要谦逊
28、确定内勤(行政)人员,很乐意为业务员服务,并且在他们的态度里面表露出来。
别让他们表现出优越感,应让他们以谦逊的方式表示他们愿意配合业务员的需要而工作
29、永远不要采取高压或独裁专横政策
30、别和自己的业务员抢业绩
31、应保持公正,不让业务员对这点质疑
32、注意每位业务员要和谐相处
33、与业务员往来,要超乎公平、慷慨大方
34、总是站在业务员的背后支援他们,要让他们知道,无论遇到什么情况,都会尽力协助他们
由此可见,激励士气的有效方式很多。
譬如,人通常都喜欢在公开场合受人夸奖,这不失为有效的方式。
为什么人通常喜欢在公开场合受人夸奖呢,根本原因与两项原则有关,即人有自我肯定的意愿,以及人有追求稳定感的意愿,自我肯定只要施之以诚,可以激发一个人去完成原来以为不可能达成的工作,至于对别人发自真心的赞美,有强烈的反应的是人的天性与本能,是值得开发的资源。
第二项原则是与业务员在经济上及精神上建立稳定感有关,许多主管也许难以了解经济不稳定的实质意义,但无论如何它曾打击过许多的士气,精神上的不稳定,也具有颠覆作用。
像营业单位作业规定有所变动而事前未与业务员协商,都可能造成业务员精神上及情绪上的不安。
只要把士气功能设想成利用两根支柱架构起来的建筑,便可以很清楚地呈现在你的眼前。
一根支柱是自我肯定,另一根是稳定感,在支柱下面支持整座建筑物的是诚恳的基础。
若缺乏诚恳,整座建筑则没有坚实的基础,随时都可能垮塌下来。
(四)分析问题的能力
管理一直是动人而具有挑战性的工作。
原因至少有二:
一是因为我们尚未发现许多根本问题的最终答案。
这些问题只要有人需要为别人的行为负起责任便会存在。
二是因为在我们这个行业里,在不同期间都会产生一些新的问题。
显然,所有问题都无法预测,有些甚至无可避免。
可是我们的管理工作就要能察觉到每个突发问题,然后设法解决。
许多问题并不难用一般常理陈述,但它们还需要更具体的分析。
例如:
保单失效的问题。
可是我们实际上指的是什么呢?
哪一种类的保单失效终身寿险、定期寿险、养老寿险或是保单付费的方式?
它何时失效第一年,第二年,更多年?
在何地失效在一个业务员手上,或两个、三个、每个人?
当问这些及其他为题时,我们已开始为失效问题下定义并逐步接近他的原因。
要点是,我们是否忽略了清楚界订的问题步骤?
(这种事在急切想解决问题时常发生)我们是否经常把情况及问题混在一起?
单一的问题也许显现一种或多种情况?
单一的情况也许是许多问题的结果。
当我们企图去分析问题时。
我们务必把这点牢记在心。
这种情况逢到业务员个人的问题时尤其明显,因为业务员可能把问题隐瞒起来,或者不知道自己的问题,或者不愿意把真实的问题提出来,情愿说些主管乐意听的话。
人都有想要征服情况或将其移除的倾向,因为它是进入视野的第一件事。
因为我们匆匆忙忙便下结论。
另一部分的困难是情况经常使判断错误,通常因为过去的某件事或某些经验使我们妄下结论。
这种情形便是所谓的“固定”。
就像固定在框架内我们就在里面活动。
为了有效的解决主管所面临的个别问题。
必须学会避免被过去敬仰的框架所束缚,能够将视线越过问题的明显界线之外去发现解决的途径。
请别误会我们的意思。
“固定”的影响力并非都是不好的,通过经验,尤其是通过那些自己经历过的事务的经验,依照过去经验所学的的事务,运用到现在的经验是最好的假如两种情况真是完全一样。
不好的是当我们未能在相同档案不相同情况之间加以分辨时,我们就糟了。
因此,分析问题的第一步,就是下定义。
这句话的意思是将对实际问题分解。
对问题分析实际上是进一步探讨“目前是什么状况”,与做计划有同样的过程与效果,这点我们在第二章已经详细讨论过对于解决问题之方法将大有帮助。
让我们在回顾一下,这些步骤如何对问题的解决发生作用。
假如你看出你的失效率颇高你的问题来了。
?
判断目前是什么状况
失效率有多高?
其起因及缘由是什么,什么保单的失效率较高。
?
决定想达成的是什么
就是想要改善失效率
?
然后你要如何着手改善,你将使用哪些方式?
?
最后,要定期追踪审查事情是否有进展?
总括的说,在分析问题上,最重要的就是认清“固定”所带来的影响,认清一般性的错误,免得再犯错误,也可以更有技巧地处理问题,这是十分重要的。
因为它正是领导才能必备条件之一。
(五)激励
激励驱使人“愿意竭尽所能”是领导才能的第5个步骤,他是使人成功地施展所长的过程使人因为愿意竭尽所能而工作得更起劲更有效率。
没有人肯努力工作,假如他没有意愿工作。
因为,目的就是使人愿意奋斗,愿意改善自己及改善结果。
在许多情况下,我们一想到激励,便联想起业务汇报或竞赛等团体活动。
它们在营业单位工作上固然有其地位,但更重要的是个别式的激励把具有驱策力的意念灌输到我们业务人员的脑海中。
很少人在内心存有这种驱策力,我们大多数人都要别人督促去发展我们工作上的才能。
因此这是一项使人“愿意竭尽所能”的工作,其重要性甚至凌驾于技术之上。
到了这时务必要区分激励与士气的不同,因为没有良好的士气,你在激励上所费的心血都将白费。
士气是气氛;激励是过程。
士气是肥沃的土壤,激励是把种子撒在土壤里。
在你期望意念得以生根发芽之前,你自己心里必须具备开放的态度。
你更必须建立健全良好的工作关系。
假使你对业务员个人的状况不很清楚,你在激励上所费的心血将无法造成效果。
因此:
?
发掘,制造并加强愿望。
?
强化他的目标
?
自我肯定
?
发展他的技巧
?
重燃起他的热忱
这些方式都很重要,值得更详尽加以研讨。
第三节 发掘,制造并加强愿望
每当我们的愿望越来越强烈时,我们才会采取行动,也唯有在这以后,才会一步一步登上阶梯,这种感觉无论是在签署投保书买更多保险、置产、结婚或任何事都一样,有时这种愿望只是一个希望或潜在的欲望,有时有这种愿望,我们根本没有感觉到,直到需要或欲望变得十分强烈,而把人性内的懒惰驱逐于无形时,我们便受到鞭策而采取行动。
在推销人寿保险时,我们发掘和制造愿望,然后强化它们,身为主管也必须遵照同样的程序,无论任何情况下,我们都是“愿望的制造者”。
我们知道,人并不为金钱本身工作,都是为了金钱可以购买的东西工作。
新车、新房子、海外旅游或让孩子上课外辅导课这些都是需要去支付的东西,明智的主管懂得将愿望寄托于这些东西,而不只摆在金钱本身。
戴尔。
卡耐基在其著作《如何赢得朋友及影响他人》一书中认为对大多数人最具激励力量的是“希望受到重视”这就是人性基本情感的诉求,竞争性的推销活动树立了个人成就的标杆,在办公室廊柱上将本月夺魁的照片加框贴出,所有这些事物都只为了一个目的,因为它们诉求的正是人喜爱受人褒奖的基本欲望。
成为“十大杰出人物”,成为“值得信赖的人物”,成为“正规军”而非“后备部队”,在高级主管面前发表演说等类似精神上的奖励,有时甚至比想用金钱购买东西的欲望还要强烈。
每个人都有某些愿望、希望、欲望,无论是充分发挥或藏之于心。
发现它们或制造它们然后增强这些愿望正是主管的工作及主管的绝佳机会,而在这些愿望中,分量占最大的就是受到“夸奖”及“肯定”。
第四节 强化他得目标
单是发现他的愿望、增强它的愿望,激励的工作并不算完全,这就象汽车的齿轮尚未衔接完毕,便想行驶一样,我们必须使它内在的驱策力(这是我们替她制造的)得以跟他每天的业务活动结合起来,我们必须使它得愿望变得真实、活跃、强烈,并且清楚地显示出来。
当我们增强他想住在更理想的居住环境,想买新车,或想度个舒服的假期的愿望时,我们便把这些愿望转化成有明确时间、有明确方式可以达成的目标,然后促使他得以更接近这些愿望并最后达成。
第五节 帮助他自我肯定
是否在每个人的心灵深处都有把握自己能够在这个有高收入但竞争激励的寿险业中独占鳌头,这点我们颇为怀疑,至少他的信心常会动摇,尤其实习期间便更不容易建立起必要的信心。
但一定要有人替他建立足够信心,这又是主管负起地责任。
促使他衍发信心的方式有许多种,在某个人身上或许可以把他成绩表现最优秀的60天或6个月的记录拿给他看,使它对自身的力量产生鼓舞作用,更简单的方式就是把本月份产量达责任目标、荣登优秀业务员的名单例举出来。
大多数人对自身的能力缺乏信心;大部分的业务员不知道自己的力量,主管的责任正在利用一种、十几种或几百种方法,帮助他肯定自己,不过在这之中最重要的就是主管本身对业务员必须先有信心。
第六节 发掘他的技巧
还有其他激励的方法我们可以使用,我们提起它的次数也很多可是我们确实认清它的力量了吗?
晚上和一群朋友聚会,是谁走向钢琴开始演奏?
谁在另一个角落开始讲故事?
在这种情况下,这些人是不是各有所长?
人类行为一个不证自明的事实就是我们都在寻求机会露一手给别人看。
那么,推销员又如何呢?
他不正像喜欢钓鱼或热衷玩牌的人?
由于他有取悦他人的本领,所以愿意走出去炫耀这番本事,诚如那位桥牌好手一样,有意在众人面前展露本身的才能。
因此,激励过程的重大步骤,就是帮助业务员发展他的技巧通过训练、预先演练、工作上的指导好让他对自己产生信心,并由自觉有高度技巧而衍发一股强烈的驱策力量。
第七节 重燃热忱
在个人激励过程中,还有另一个步骤,那就是重燃起热忱。
与其他单一的特质比较,热忱显得更重要。
热忱是寿险事业成功的基本要素,甚至在大多数人类的奋斗中热忱是不可或缺的。
我们都知道,有些人尽管有缺点,却用热忱弥补,热忱可以使新业务员精神焕发,弥补缺乏经验的弱点,但热忱也有消退的一天。
你的工作就是在不断地重燃业务员的热忱。
业务员一般的事务表现欠佳,没有正统的方式,但仍然获得成功的例子不少但哪个业务员因缺乏热忱而成功的呢?
有位具有多年经验的主管说道:
“成功的业务员必须有处理逆境的能力。
”但要摆脱业务员的挫败感,唯有借助于热忱不是俗气的、人造的热忱而是来自信心及相信寿险事业是伟大、有很大发展机会、为他人服务的工作。
因此,你需要不断在业务员心中建立及重新点燃热忱的火把,使其愿意为所代表的行业工作。
为公司及服务业效名。
第八节 结论
一个农夫告诉你,每个人都可以在新的田地种植并收获谷物,但假如要在种田这一行生存下来,年复一年期待有丰富收成的农夫却不能让肥沃的土壤变得荒芜,他是一位自然资源的维护者,在他眼中凡是在土地中拿走的,必须再拿回来。
一个主管不必考虑他人想法、不必引导、不必实践引导,或者也可以或多或少获得某些成功,对真正成功即真正领导的丰富报酬来说,是很可悲的。
要同意这些看法很容易,只要对这些良好领导的基本要素,用口头敷衍了事,只要说:
“是……是……”,然后将他置之度外,除了极少数的例外成功的机会实在太少。
本章已重点将每位领导者必须培养的特质、必须做到的事务、必须采取的步骤加以说明。
在这里再说明一下:
这些特质、事务及步骤都没有妥协余地。
如果你想做一名成功的主管,就必须也做一名成功的领导者。
这对你来说,真正的领导才能由本章所提示地若干原则组成,这是你务必诚心、审慎、明智地确立的。
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