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组织学习
第九章学习型组织的创建
教学目的与要求:
了解学习型组织提出的历史背景;弄懂学习型组织的特点;掌握创建学习型组织的五项修炼。
教学重点:
学习型组织、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
教学难点:
创建学习型组织的五项修炼。
《财富》杂志曾经指出:
“抛弃那些陈旧的领导观念吧!
90年代最成功的公司,将是那些建基于学习型组织的公司。
”壳牌石油公司企划主任德格说:
“惟一持久的竞争优势,或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。
”当今世界复杂多变,只有不断增强学习能力,才能适应复杂多变的环境。
个人的学习能力,关系到个人的就业和生存;同样,企业的学习能力,关系到企业的生存和发展。
荷兰皇家壳牌石油公司在1983年进行的一项调查表明:
1970年进入美国《财富》杂志世界500强的企业,到80年代初就有30%销声匿迹。
在企业普遍短命的大环境中,有些企业却已走过了上百年的历程,且依然活力充沛,保持着良好的发展势头;如美国的通用电气(GE)公司、杜帮公司和日本的三井公司等。
这一调查说明:
年轻的或正值壮年的企业也可能衰亡,而年老的企业也可能生机勃勃。
显然,时间不是企业命运的决定因素。
那么,决定企业命运的力量究竟是什么呢?
对于这一问题,各个领域的专家各有不同的看法,可谓仁者见仁,智者见智。
市场学家认为,顾客是企业命运的主宰力量,企业应实施顾客满意(CS)战略;生产管理专家认为,企业生存的关键是低成本地生产优质的适销对路的产品;战略管理专家认为,核心能力是企业持久充分优势的来源,而核心能力最终表现为一组关键技术,故企业对技术的获得、创新和运用能力,才是决定企业命运的主宰力量;组织理论专家认为,建立学习型的弹性组织,是企业在动荡的环境中求得长期生存和稳定发展的关键。
对这几种观点加以分析比较就会发现,它们看似分歧很大,实际上有着丰富的内在联系,并且层次分明:
顾客满意由企业的产品能否满足顾客需要来决定;产品作为技术的结晶,完全依赖于一组技术;技术的获取、创新和运用,最终依赖于企业的学习能力。
现实中企业短命的深层次原因,是企业在学习能力上有缺陷即“学习智障”。
“学习智障”的存在,抑制了企业对环境的应变能力,从而危及了企业的生存和发展。
第一节学习型组织及其特点
从管理模式上看,当今世界的所有企业,可以分两种类型:
一类是等级权力控制型;另一类是非等级权力控制型即学习型企业。
等级权力控型是以等级为基础,以权力为特征,对上级负责的直线型系统。
它强调“制度+控制”,使人“更勤奋地工作”,达到提高企业生产效率、增加利润的目的。
权力控制型企业管理在工业经济时代前期发挥了有效作用。
但在工业经济后期,尤其是进入信息时代、知识时代以后,这种管理模式越来越不能适应了。
于是,另一类非等级权力控制型管理模式即学习型组织应运而生。
学习型组织的最初构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。
其奠基人则是佛瑞斯特的学生彼得•圣吉。
彼得•圣吉用了近10年的时间对4000家企业进行研究和案例分析,于1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》,从而提出了完整的学习型组织理论。
《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法,使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续创新能力,成为不断创造未来的组织,从而避免了企业的“夭折”和“短寿”。
该书一出版即在西方产生极大反响,并荣获1992年世界企业学会最高荣誉奖——开拓者奖;彼得•圣吉也被誉为20世纪90年代的管理大师。
学习型组织的提出和一整套修练方法的确立,宣告整个管理学的范式在彼得•圣吉这里发生了转变。
学习型组织与传统组织的区别,如表9—2所示。
表9—1学习型组织与传统组织的差异比较
层面
传统组织
学习型组织
文化层面
组织哲理和理念主要是短期的、一维的组织准则(例如利润、现金流、股东价值),有了危机感才能认识到变革的必要性
针对组织变革能力和持续发展的哲理和理念,通过识别和挖掘潜力,抓住机遇推动变革
战略层面
强调阶段性的战略发展(采用目前的工具)和周期性规划
采用战略性的辅助手段和工具,以期持续发展
社会信息层面
组织形式呈(矩阵式)等级制度
责任和权利的自行掌握和控制,使得决策和发展迅速,目标明确
经济层面
社会各职能部门和流程实现逐点控制
组织单元实现自我表现控制,对潜力的识别和利用采取自由预算的方法
信息层面
通过等级制,视眼前的确必要性来获取信息,分工整理(拿来原则)
信息跨越了必要性本身,为大家服务,根据效益观点实行独立整理(采集原则)
流程层面
投资是为了满足短期需求,并根据严格的合理化观点进行操作
按照战略的、创新的观点,有针对性地发展技术(采用人机智能结合),组合和利用各种潜能
一、学习型组织的含义
根据彼得·圣吉的定义,学习型组织就是组织和个人通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考五项基本修炼方法来改善自己的行为和思想,从而成为既增强适应环境能力又影响环境的组织。
学习型组织的真谛,可以概括为以下三个方面:
其一,学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负担学习的组织
人们过去讲企业竞争,说到底是人才竞争,其实这不完全对。
按学习型组织理论,企业竞争说到底是学习力的竞争。
学习力包括就是学习动力、学习毅力和学习能力三个要素。
这样说,并不意味着人才不重要。
人才很重要,打个比方,A企业有高级人才100名,B企业有高级人才200名,那么B企业是否一定能胜A企业呢?
不一定。
按照学习型理论,虽然A企业的高级人才只有B企业的一半,但如果A企业员工学习力很强,那么A企业就比B企业更具市场竞争力,因为这不是简单的高级人才对高级人才,而是看他们是否具有更大的创造力。
据调查,一个1976年毕业的大学生到1986年,他的知识就基本老化,80年代到90年代的大学生所学知识不到10年就老化了。
现在,很多企业中的一些大学毕业生,有的已经评上了高级职称,但对企业的发展到底起了多大作用呢?
他们不是没有文凭和学历,关键是他们缺乏学习力,这是制约企业发展的重要因素。
其二,学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织
人的需求是多层次的,最低的是温饱,然后是安全感,第三是归属感,更高的需求是实现自身价值。
企业只有解决了他们的温饱、安全及归属的需求,员工才能有更高的追求。
作为管理者,要尊重员工,公平对待员工,否则,员工就不会认真工作。
企业要成功,让员工只贡献手是不够的,还要让他们贡献脑。
当你不尊重你的员工时,他们就不会贡献脑,你的企业当然也就不会成功。
对于企业来说,必须注意双层双元原则。
所谓双元,第一是企业的发展,第二是员工的发展;一个只注意企业发展而不注意员工发展的企业是不会成功的。
所谓双层,是指企业要注意双元的发展;作为企业员工来讲,则既要注意个人的发展,又要想到企业的发展,没有企业的发展也就没有个人的发展。
因此,组织的各层领导,不仅要告诉员工工作中生命的意义,而且要让员工体验到工作中生命的意义。
其三,学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织
一个组织整天学习而不创造那就不是一个学习型组织,而是一个形而上学的组织。
学习型组织的学习强调把学习转化为创造力。
改革开放以来,引进了许多先进的管理理论和科学技术理论,可为什么中国还有许多企业走不出困境呢?
原因之一就是我们虽然学习了许多知识,但未付诸实践,这些知识也就成了无用的了。
由此可知,所谓学习型组织,就是通过不断学习来改革组织本身的组织。
二、学习型组织的特点
一般来讲,学习型组织有六大特点:
1、精简
学习型组织的精简,与我们一般概念上的精简是根本不同的。
学习型组织的精简是学习理论上的精简。
用两句话概括就是:
先乘后减,先事后人。
什么是先乘后减?
用宝钢来举例:
宝钢电厂与一般电厂一样,由机、电、炉三部分组成。
宝钢电厂先用三年半时间,对这三部分工人进行培训,让每个工人同时学会机、电、炉三种工作的操作技术。
经过考核,合格者才可以上岗;这是乘法。
然后做减法:
宝钢电厂原有机、电、炉共三组人,通过乘法以后,由于每个工人同时具备三种不同工作的能力,这就为精简人员创造了条件,最后,每班仅13人。
日本某世界先进水平的电厂是一班14人,宝钢比它还少一人。
后来,宝钢电厂这个先做乘法再做减法的理念,在整个宝钢集团得以推广。
宝钢刚成立时,年产钢铁670万吨;工人4万多;现在年产钢铁882万吨,产量提高1/3,工人却减少到了一万人。
所谓先事后人,是指企业里的工作不外乎三种:
第一种工作做得越多,企业发展越好;第二种工作是做多做少与企业发展无关;第三种工作是做得越多对企业发展的阻碍越大。
所以要把与企业发展无关甚至阻碍企业发展的工作去掉。
把这些工作去掉了,做这些工作的人自然也就去掉了。
2、扁平化
扁平化是现代企业管理的新理念。
原来,许多企业从决策层到操作层、从上层到下层,中间有许多关系层。
这样的企业,效率当然不会很高,而且容易产生官僚主义。
管理实践发现:
企业的管理层越少越好!
现在,有些企业没有管理层,完全是个平面。
如果中间没有太多的管理层,员工许多好的想法就可以直接传到决策层。
学习型组织理论很强调上下组织的互动,认为这样就能够产生巨大的能量。
相反,如果上推不动下,下推不动上,组织就会出现滞胀。
有些专家已经指出,今天中国企业改革的关键是“中层革命”。
所谓“中层革命”,就是通过改革,压缩中间管理层。
世界上大多数国家的管理层是三级,有的只有两级;而我国是五级。
朱镕基总理说,我国明朝时3000个老百姓养活一个官员,现在是30个老百姓养活一个官员,不改不行了。
所以,朱鎔基总理首先提出了精简国家行政机构的设想。
传统的企业组织结构是金字塔式的垂直组织结构,上下级之间是决策输送和信息反馈的逆转传递,上情下达或下情上达都同样要经过中间的层层结构传递,这导致了诸如信息损耗大、传递成本高、传递速度慢等不良后果。
另外,企业内部的不同职能部门,往往形成部门职员之间沟通与合作的障碍。
这种严格定位、分级负责的模式在传统经济发展阶段由于行业发展的可预测性较强而比较有效。
但面对变化多端的现代化市场行情则变得反应迟缓,缺乏灵活机动性。
学习型组织结构是扁平的,即从最上面的决策层到最下面的操作层,中间相隔层次极少。
它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动,让最下层单位拥有充分的自主权,并对产生的结果负责。
例如:
美国通用电气公司目前的管理层次已由9层减少为4层。
只有这样的体制,才能保证上下级的不断沟通,下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉,上层也能亲自了解到下层的动态,吸取第一线的营养。
只有这样,企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体,才能产生巨大的、持久的创造力。
扁平化组织与矩形组织的比较,如图9—1所示。
3、有弹性
弹性也是现代企业管理中的一个新名词,通俗地讲,就是适应能力。
市场是瞬息万变的,企业必须有很强的弹性、很强的适应能力才能成功。
怎样增强企业的适应能力、增强弹性呢?
美国管理专家约翰·瑞定提出,任何一个企业都要经历三个阶段:
准备、计划、推行。
学习型组织理论认为,应该持续准备,不断计划,即兴推行。
持续准备是指:
组织要始终处于持续的准备阶段,它并不针对某项特定的变革项目,而是广泛地关注组织与环境的协调,不断对经营行为提出质疑,时时为变革做准备,使组织在多变的环境中能随时应对各种挑战。
不断计划是指在学习型组织中,计划是开放的、灵活的,这就是说计划是不断修订的,战略方向是灵活开放的;同时,计划的制定是广泛地征询了参与计划实施的一线员工的意见。
即兴推行是指学习型组织在推行变革计划的过程中,并不要求员工按部就班,而是鼓励员工充分发挥潜力,采用“即兴创作”的原则,创造性地实施变革计划。
4、不断自我创造
学习型组织是能不断掌握学习技能、创造未来、创造自我的组织。
我们企业的工作有两类:
一类是反映性的;一类是创造性的。
你会惊奇地发现,在你的企业里,绝大多数的人、绝大多数的精力是用在反映而没用于创造。
什么叫反映?
就是上级来检查了,就反映一下:
下级的问题反映一下,平级的矛盾反映一下,生产中的事故反映一下。
反映有什么作用?
最多能维持现状,有时连现状都维持不下去。
而企业的发展要靠创造。
你会发现,不管是你的部下还是自己,上个星期你们都很忙、很认真,却是忙于反映,而并不是忙于创造。
许多企业十年前是这样,十年后还是这样,谁都知道市场、技术、产品、经营理念,但不变就会被淘汰。
要自己同自己竞争。
当长虹电视机打入上海市场的时候,许多电视机企业有一个看法:
长虹凭什么来竞争这样一个技术含量很高的彩电市场?
当初根本没加以理会。
后来,长虹不断地创造,新产品一个个推出,上海的彩电企业却一个个不行了。
金星引入学习型组织理论,在艰难中奋起,能动用的资金也只是长虹的一个零头;金星靠的是平均一个月推出一个新产品。
山东的海尔来到位上海,平均一个星期推出两个新产品。
所以,学习型组织强调自我创造。
5、善于不断学习
善于不断学习是学习型组织的本质特征。
所谓“善于不断学习”,主要有四点含义:
一是强调“终身学习”,即组织中的成员均应养成终身学习的习惯,这样才能形成组织良好的学习气氛,促使其成员在工作中不断学习。
二是强调“全员学习”,即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习,尤其是经营管理决策层,他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层,因而更需要学习。
三是强调“全过程学习”,即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。
约翰.瑞定提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。
他认为,任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段,而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行,而应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
四是强调“团队学习”,即不但重视个人学习和个人智力的开发,更强调组织成员的合作学习和群体智力(组织智力)的开发。
前面讲到,在学习型组织中,团队是最基本的学习单位,团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。
组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。
那么,应该怎样学习呢?
同济大学的专家曾提出了“知识经济与三个革命”的课题来进行研究。
所谓三个革命,第一是教育的革命。
21世纪是以“人的发展为中心”的世纪,知识的增长几乎五年翻一番。
为了适应知识迅猛发展的要求,必须进行教育革命。
第二是学习的革命。
在当今知识爆炸的信息时代,我们要学习的东西实在太多,因此必须进行学习革命。
一本新书,一面是大字(内容提要),一面是小字(详细阐述)。
你如果很忙就只看大字;两个小时就能把一本书看完,知道了许多过去不知道的理念。
你如果有时间,就再精读小字。
第三是脑子的革命。
人类进入21世纪以后,要更注意对人自身的研究。
日本出了一本书叫《右脑的革命》,说明人的右脑管人的左身,人的左脑管人的右身。
右脑管形象思维、创造性思维;左脑管语言、文字,管逻辑思维。
我们许多人左脑开发得很好,但右脑没有得到很好的开发,形象思维、创造思维能力较差。
为什么我们许多企业跟发达国家的成功企业差距那么大?
这与我们一些观念落伍很有关系。
1995年,日本的三菱是世界500强的第一名;三菱的用人之道就是:
宁可要右脑型的本科生,也不要左脑型的硕士生。
企业的发展要靠脑,企业的成功更靠创造性人才。
孩子六岁以前右脑是开放的,此时开发孩子的右脑相当重要;六岁以后则慢慢关闭。
这里有一个很重要的“冰山”理论。
假如人有100%的脑力的话,即使一个成功的人也只开发了20%。
犹如冰山之一角,如图9—2所示。
所以,新的世纪是右脑革命的世纪。
6、自主管理
学习型组织特别强调自主管理。
工作中遇到的问题不外乎两类:
一类是收敛型问题,即通过讨论和研究就会明白的问题;另一类是发散型问题,这类问题越讨论就问题越多,而且许多结论是互相矛盾的。
我们的大多数企业,问题要一级级向上汇报。
学习型组织理论认为,这样的确企业是没有活力的,原因就在于没有充分发挥员工的自主管理。
日本企业几乎都实行自主管理,不定期地召开会议,气氛很活跃,领导不是坐在高高的主席台上,而是坐在后面以示支持。
现代先进的企业管理理论告诉我们,一个企业真正辉煌的时刻是职工辉煌的时刻。
一个聪明的企业领导人,不是考虑自己怎样辉煌,而是考虑怎样为员工提供实现辉煌的机会;不仅要让员工的手动起来,而且要让员工的脑动起来。
按照学习型组织理论,现在的企业管理方式有两类,一类是权力型的,一类是学习型的。
权力型的基本管理模式是等级式的,一级级管下来,问题要一级级上报。
这种方法的一个致命弱点就是任何问题都是权力大的人在做主,虽然大多是正确的,但不可否认也有下级正确的时候;有许多工作在基层的员工有好的想法和经验,要充分发挥员工的管理积极性,实行“自主管理”。
自主管理是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。
通过自主管理,可由组织成员自己发现工作中的问题,自己选择伙伴组成团队,自己选定改革、进取的目标,自己进行现状调查、分析原因,自己制定对策,自己组织实施,自己检查效果,自己评定总结。
团队成员在“自主管理”的过程中,能形成共同愿景,能以开放求实的心态互相切磋,不断学习新知识,不断进行创新,从而增加组织快速应变、创造未来的能量。
日本企业几乎都实行自主管理,不定期地召开会议,气愤很活跃,领导们都坐在后面以示支持。
一个聪明的领导不仅要让员工的手动起来,还要让他们的脑动起来,给他们以自主管理的机会,肯定他们的工作成果,让他们体会到人生的价值和意义,这样他们就乐于奉献,领导也就成功了,企业也就成功了。
第二节创建学习型组织的“五项修炼”
彼得·圣吉通过对企业组织的大量研究,发现在许多团体中,每个成员的智商都在120分以上,而团体的整体智商却只有62分,原因是这些团体正遭受着一系列的学习障碍,使得组织被一种看不见的巨大力量所吞蚀,从而在竞争中丧失了机遇。
如何使这些学习不力的组织变为学习型组织,使其保持优势并得到创造性发展呢?
由此,彼得·圣吉提出了创建学习型组织的“五项修炼”。
创建学习型组织的五项修炼是:
不断自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、倡导团队学习、进行系统思考。
五项修炼告诉我们一个人怎样从一般的人变成学习型的人,一个企业如何从一般的企业变成学习型的企业。
一、不断自我超越
自我超越是学习型组织的精神基础。
自我超越是一个人、一个组织不断进取的精神基础,它使每个人不断理清并加深个人的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观地观察现实。
具有这种能力的人,对待生命的态度就象艺术作品一样,全身心投入、不断创造和超越,是一种真正的“终身学习”。
组织整体的学习意愿和学习能力,就植根于个别成员的自我超越能力。
遗憾的是,几乎没有任何组织鼓励它们的成员以这种方式成长。
每个企业都想越来越好,都想有所超越,但靠别人推一推,你才超一超,你的企业是没有前途的。
一个企业要具有很强的自我超越能力,必须具备三个要素:
第一是要开展境界教育。
日本有家钢铁公司,在公司门口竖了一个很大的“人”字,告诉员工应把公司建成钢铁巨人,世界的钢铁巨人,这就是他们的境界教育。
第二是要把契约型工作转变为创造型工作。
我们现在搞合同制,从管理学上讲就是契约。
学习型组织理论告诉我们,一个契约型员工的创造力是不大的;因为他会认为他的工作是合同规定的,只有工作才有工资。
如果一个员工认为工作就是为了发挥能量,创造生活,那他的工作观就从工具型改变为创造型,这样,他的创造力就会得到极大地发挥;而企业的力量也就增加了。
第三是要向极限挑战。
学习型组织理论告诉我们:
一个人、一个公司发展的最大障碍不是上司和所处的环境,而是人自己本身头脑的极限。
我们人类最普遍有三个极限。
第一个极限是年龄极限。
年轻人最大的自我极限是认为自己年轻,认为那么多年轻人不能解决的问题,自己当然也不能解决!
学习型组织理论认为,有这种想法的年轻人是成不了大事的。
达尔文写《物种起源》时只有26岁;爱迪生发明留声机年仅28岁;爱因斯坦创立相对论,年仅25岁。
据统计,世界上著名科学家的第一个发明,60%是在25岁以前实现的。
人最大的极限是自己。
其实,你的能力和水平能做出更大的成绩,但为干什么没做成?
是因为你自己给自己设置了极限;这种极限你不知不觉,甚至还认为是天经地义的。
人的第二个极限是常规极限。
比如莱特兄弟幻想人类也可以飞上天时,被人们断定是不可能。
但他们敢于向常规挑战,终于发明了飞机。
海尔洗衣机很有名,而东北的用户却反映不好用,下水管老堵塞。
公司派技术人员到农村一看,他们傻眼了,原来农民用洗衣机洗土豆。
但海尔的老总说,也要把这个问题解决好。
今天的海尔洗衣机不但能洗衣服,而且还能洗土豆。
人的最主极限即第三个极限是死亡极限。
企业要成功,要敢于向死亡极限挑战;突破死亡极限就成功了。
一件事情正着做不行,就倒着做;一个企业也是这样。
1998年10月,我国的120家大型企业老总参加了科学管理人才大会。
深圳某集团的王连富说:
“1991年我们的负债率达到123%;面对死亡极限怎么办?
一个企业的负债率45%时,是最佳状态;超过75%时就危险了。
此时只有一个办法,只有靠自己,自我超越,最后向死亡极限挑战,突破了,我就辉煌了。
”所以,学习型组织强调自我挑战,向极限挑战,超越自我。
二、改善心智模式
改善心智模式是学习型组织的思维基础。
心智模式按照中国人的讲法就是思维方式、思想方法,是一个人思考问题、观察世界的基本模式。
不同的确心智模式有不同的特点。
一个人的思想方法、思维方式正确,他就容易成功,反之就可能失败。
心智模式有三个特点:
一是根深蒂固。
俗话说:
“江山易改,本性难移”;成年人尤其如此。
二是自我感觉良好。
自以为极好,问题就严重了。
人们总喜欢用电筒照别人,而不愿意用镜子照自己。
三是人无完人。
俗话说:
“金无足赤,人无完人”;再伟大的人,也会有缺点和不足。
所以必须唤起人们的注意,必须改善自己的心智模式。
这不仅影响你自己,假如你是一个部门的领导,还影响这个部门甚至整个企业。
怎样改善心智模式呢?
也有三种主要方法:
一是要学会照镜子。
必须把镜子转向自己,看看自己的心智模式有哪些不妥。
作为一个老总,身居高位,你的部下对你说话很谨慎,你能听到的顺耳的话居多,如果不学会照镜子,久而久之,就会偏离方向。
二是要学会有效地表达自己的想法。
有效地表达自己的想法,是人际交往和信息沟通的重要环节,需要加以认真地修炼。
如果人不能有效地表达自己的想法,还要别人理解,那就是强人所难了。
三是要学会开放心灵,容纳别人的想法。
世界上有两种人:
一种人是紧闭自己的心灵,听不进别人的意见;结果必然是固步自封,停滞不前。
另一种人是开放自己的心灵,接纳别人的想法,从而不断改善自己的心智,不断超越自我。
与个人一样,组织也存在拟人化的心智模式。
研究发现,一般大公司经过多年发展成为占统治地位的大企业后,往往会滋生一种特有的思维模式,管理学上称为3C模式,即自满(Complacency)、保守(Conservatism)、自大(Conceit)。
由于3C模式的存在,企业的心智模式大大强化,心智模式得以改善的途径被割断,企业的发展将会遇到难题。
因此,从心智模式的角度分析大公司病,就成为一个新的视角。
检视心智模式,对于企业的长期发展至关重要,而知识经济时代要求我们把检视心智模式提到更高的层次加以认识。
从一定意义上讲,知识经济时代就是加速检视心智模式的新时代。
1997年5月,美国麻省理工学院斯隆管理学院院长梭罗教授,通过对长江沿岸100多个城市基础设施建设的调查,写了一份调查报告。
报告提到在珠江地区建造了五个机场,相互间的距离都在200公里以内,都靠近香港。
为会么五家事先不进行协商,选一个大家都认为合适的地方建一个可共用的区域性大机场?
这样世界上主要的航空公司就都可以向这一机场开通航线。
现在在同一地区建五个机场,要求国际航空公司对五个机场都开通航线,那是不可能的;这样实际上五家机场都失败了,致使本来可有更多用途的人力、物力和财力资源被浪费。
麻省理工学院终身荣誉院士杨通谊教授得到这份报告后,立即呈送朱鎔基总理。
朱总理立
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