关于公司建立培训体系的计划建议2014.07.16.docx
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关于公司建立培训体系的计划建议
一、建立培训体系前的思考
集团总部人力资源部组建半年来,参与了公司战略发展,高层调整,绩效考核,招聘体系等等重大人事项目以及重要行政类项目的改革。
在重大项目的改革上人力资源部做出了突出的贡献。
但是正因为短时间内要处理大量的事务。
因此在改革的过程中,不可能做到尽善尽美,所以人力资源内部事务中就出现了一些问题。
同时呢,需要正视这些问题。
这是所有公司乃至国家改革过程中必走的弯路。
公司在建立绩效、招聘或者其他体系时。
很多时候,都是简单讨论后再出制度,然后,要求全公司照章执行。
执行了有奖赏,不执行有处罚。
但是在执行过程中,效果打折了不少。
极个别时候,一纸制度仅仅是在相当于在凌乱的课桌上,盖了一张白布,远看很干净但是改变不了白布下面凌乱的书桌。
因此本次在建立培训体系时,我想把基础性工作做踏实点。
二、建立培训体系需要解决的问题
1.集团和各事业部人力资源部的衔接。
经过观察和体会,发现集团和各事业部衔接比较少,很多基础性的工作都没有衔接好,比如,我7月15日查了两份农业事业部的花名册:
一份是总部给的,一部是农业事业部给的。
一共才200左右的人,居然出现有20名左右的名单差错,令我很诧异。
当我们总部发布某些制度时,个别时候事业部会认为我们很烦。
增加了他们的劳动量。
在绩效和招聘体系中,同样出现一些问题。
总部和事业部人力资源不能统一管理,会让所有人事制度难以实施。
所以这是做培训体系时,必须解决的问题。
2.公司员工对培训体系及培训认知度不够。
高层可能口头上说重视培训,但是真要对中层,基层进行培训时,难免会对培训成本、培训时间、以及培训方法上犹豫。
口头上的重视可能只为隐藏心理上的打折。
而普通员工认为培训是浪费时间,参加没用。
例如:
7月初的培训过程中,很多部门的人员并未参加培训,并且是得到部门负责人的允许。
理由很简单:
忙。
因此从上到下必须进行一次全方位的思想灌输。
3.培训内容空洞乏味,缺乏吸引力。
目前大多数员工不愿意参加培训的原因之一就是:
觉得培训浪费时间,无意义。
公司缺乏好的培训课程安排,好的培训讲师,并且没有形成良好的学习、培训氛围和文化。
所以公司应该打造良好的氛围,重点发现和培养好的讲师,楷模和标杆的作用是伟大的。
并且可以选择一到两家外培训机构作为合作伙伴,毕竟“他山之石,可以攻玉”。
4.培训没有和绩效晋升机制联系在一起,或者是字面上联系在了一起,但是在执行的过程中并未落实。
目前对培训唯一的约束就是新入职员工不参加入职培训不能转正。
但是唯一的约束在执行过程中,也会因为某个领导一句话,就正常转正。
人力资源部在约束管理公司时,显得软弱无力。
因此在制定制度的过程中,要严格的将培训和绩效联系在一起。
可以在所有人绩效考核表中引入“人事积分”概念。
短期内人事积分全部由人力资源部依照相关培训记录,直接打分。
长远看,人力成本,员工离职率,梯队建设等等,人事指标全部可以作为人事积分的一项内容。
这才是真正人事主导企业的最终目标。
5.人力资源力量薄弱。
一项工作真正敢叫体系。
不是一两个人,推一两个制度,就能完成的。
半年来,除了人事总经理到位,公司进了数名5年以上的人事人员,人力资源力量得到了大幅度提升。
但是各事业部基层人员差距还很大。
很多本地的人事人员,职业生涯第一份工作就是中鹤,对人力资源还缺少系统的认识。
同时,公司缺少对老员工的重点培养,老员工虽然知识层次较低,经验较少,但作为本地人兼老员工的他们,忠诚度是相当高的,所以本地人必须作为重点培养对象之一。
希望随着我们公司和部门的发展,做好人才储备和增编的准备。
三、建立培训体系的计划如下:
1.第一步:
集团所有人事人员召开培训体系建立的讨论会。
会议议题“结合中鹤目前的发展,如何建立起统一的培训体系”。
会后要求每人都做一个建立培训体系的计划书。
本次讨论意义在于以下几点:
第一,相当于公司培训体系建立的动员大会;第二,增加集团和各事业部人力资源部的交流熟悉的机会;第三,让集团人力资源部所有人都成为培训体系的建立和见证者;第四,经过一次讨论和写作,对所有人而言是一次学习和提升的过程。
本次过程计划一周时间。
2.第二步:
大规模调查问卷。
公司目前花名册不够精确,大概有1700左右的员工。
我们把本次宣传当成一次文化普及。
一人不落的全部调查。
可能有人会认为,没有必要进行全部问卷,挑些代表就行了。
但是我认为调查问卷的本意就是人太多,没办法逐个面谈,才用的问卷形式。
如果允许,我甚至希望是对调查结果设置合计价值10000元的奖项。
本次调查问卷我想起到以下作用:
第一,对培训知识进行一次大规模的普及;第二,真正了解员工对培训的需求,而不敷衍了事;第三,各单位人力资源部会因为这件事忙起来,最终才会真正参与进来;第四,让所有人看到我们建立培训体系的决心和诚意。
本次过程大概需要两到三周。
3.第三步:
制度初稿的建立和意见征求。
培训体系中的制度,应该突出以下几点:
第一,讲师和听课都可加人事积分,并且讲师加分高于听课;第二,所有人转正,升职,加薪等必须参考培训记录和人事积分;第三,明确总部人力资源部和各事业部人力资源部的职责划分。
我们已经有了成型的培训制度,可以稍加修改讨论后实施,因此本次过程大概需要一到两周时间。
4.第四步:
推广和执行。
体系和制度的诞生,做完大量的前期铺垫,就需要推广。
“中鹤模式”可以开展大规模的学习,为什么我们人资部的培训体系不可以?
因此基本步骤如下:
第一,人力资源部内部推广讨论;第二,集团高管签字确认并且接受;第三,各部门组织人力资源部进行中层制度普及,可以采取一次性开会或者多次座谈会的形式进行普及。
第四,印制类似员工培训记录手册,人手一册。
本次过程需要两到三周时间。
5.第五步:
整个体系真正想要建立,需要很长一段时间的执行和反馈。
四、培训体系建立的内部意义:
1.本轮制度建立和推广。
要投入大量的时间,人力,甚至物力。
但是我觉得这样做,是在非常踏实的做一件体系和制度。
可能整个过程需要两个月时间。
即使培训体系没有按照我们的意愿完成,但是经过几轮这样的成体系的工作,我们可以筛选和识别人力资源部内部的人才。
2.培训体系相对于招聘体系,薪资体系,绩效体系来说。
前期基本不触及任何人的直接利益,只是增加了他们的工作量。
所以比较容易推广。
3.在整个培训体系建立的过程中,有助于锻炼各层人力资源部的执行力和团队协作能力。
通过做事能够磨练一个团队。
团队需要磨练,总部人力资源部和各事业部人力资源部即使不是一个部门,在实质上应该是一个团队,应该是整个公司的最核心的队伍。
4.目前集团人力资源各项事务做的都不够完善:
第一,招聘体系还欠缺;第二,各部门人力配置、编制、梯队建设未形成;第三,绩效体系基本上还只有形式没有内容;第四,薪资体系不够透明:
一般薪资保密指的具体薪资的数字保密,一个人应该知道自己的工资在整个公司中处在什么样的层级,自己能进步到什么样的层级,也就是对薪资体系有一个基本的认识。
因此,作为第一轮练兵。
希望为以后的各项深入改革打下基础。
五、结语:
在按照我的想法重新推行培训体系时,原来的所有入职培训,及您要求的把培训制度进行缩减等工作将正常进行。
人事其他各部分的工作仍正常运行。
因为您平时忙于高级人事业务,及董事长临时交办的重要工作。
可能导致无法全程管理公司人力各个模块的运行。
但是希望董总能够抽出一部分时间,配合我们把培训体系做好。
您可以作为一个代表或者发言人的角色出现。
我在思考这个培训体系的时候,陈述了对目前人事其他模块的评价和看法。
在评价过程中难免指出一些缺点,但这些并不是在否定我的同事和上级,只是就某件事说出自己的一点片面的看法。
因为我相信:
相同的志向使我们走在了一起,不同的想法使我们的关系更加亲密。
一个国家必须有一两个行业起到带头的作用,一个行业必须有一两个企业起到模范的作用,而一个企业必须有一两个部门起到标杆的作用。
我希望这个领头羊,是我们集团以及各个事业部的人力资源部。
我的理想目标是建立起一个以人事体系为主导的中鹤集团。
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