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战略管理
——创建持续竞争优势
主 编:
孟卫东
副主编:
张卫国 龙勇
重庆大学二OO三年十二月
作者简介
孟卫东,男,生于1964年9月,博士,重庆大学教授,博士生导师,享受国务院政府特殊津贴专家,重庆大学管理科学与工程一级学科负责人,重庆市管理科学与工程首批学术带头人,获2000年宝钢全国优秀教师奖、2001年重庆“五四”青年奖章等称号。
1985年毕业于上海交通大学船舶与海洋工程专业,获学士学位;1988年业于上海交通大学管理学院(现安泰管理学院)工业管理工程专业,获硕士学位;1991年业于上海交通大学管理学院工业管理工程专业,获博士学位,是该院该专业第一位博士学位获得者。
1998年至1999年,美国伊利诺依大学香槟校区(UIUC)国家公派高级访问学者,并多次到美国、加拿大、澳大利亚、香港等地进行学术交流。
1991年到重庆大学工商管理学院(现经济与工商管理学院)任教,1992年晋升副教授,1997年晋升教授。
1993年任重庆大学工商管理学院副院长,1997年任重庆大学工商管理学院常务副院长,2003年任重庆大学财务处处长。
兼任重庆大学中国企业改革与发展中心主任,重庆大学证券研究所副所长等职。
主要研究领域为证券投资与资本运营、战略管理、公司治理与公司行为。
先后负责国家自然科学基金、国家社会科学基金、教育部“十五”人文社会科学规划项目等20多个项目的研究,出版教材、专著5部,在《系统工程理论与实践》、《经济科学》等杂志及国际会议上发表论文60余篇。
张卫国,男,生于1965年6月,博士,重庆大学教授。
1986年毕业于重庆大学机械工程一系(现机械工程学院)机械制造专业,获学士学位;1989年毕业于重庆大学工商管理学院(现经济与工商管理学院)技术经济专业,获硕士学位,随后留校从事教学和科研工作;2003年毕业于重庆大学经济与工商管理学院技术及管理专业,获博士学位。
1995年赴香港中文大学工商管理学院进修学习。
1998年破格晋升教授。
1993年任重庆大学工商管理学院管理系系主任,1997年任重庆大学计划财务处处长,重庆大学管理现代化研究所副所长,2003年任重庆大学副校长。
张卫国教授一直在战略管理、区域经济、企业管理以及高校财经管
理等方面从事教学、科研及管理工作,并取得了一系列的工作成果。
先后主持完成了国家自然科学基金项目、国家科委项目、重庆市社科基金项目等省部级科研项目十多项,近5年来出版教材和专著4部,在核心
刊物上发表学术论文20余篇。
龙勇,男,生于1963年10月,博士,重庆大学教授。
1986年毕业于华中工学院(现华中科技大学)机械工程二系铸造专业,获学士学位;1989年毕业于重庆大学工商管理学院技术经济专业,获硕士学位,随后留校在该院从事教学和科研工作;2000年毕业于重庆大学经济与工商管理学院技术经济及管理专业,获博士学位。
1996年和2000年到香港中文大学作访问学者。
1996年晋升副教授,2003年晋升教授。
2003年任重庆大学经济与工商管理学院院长助理。
主要研究领域为战略管理、质量管理与运营管理,特别专长于合作战略研究。
近5年来,主持
国家自然科学基金资助项目等课题7项,参加课题5项,出版专著1
部,在一级期刊和核心期刊上发表论文约30篇。
1
自
序
我最早接触战略管理是在1986年。
当时我在上海交大管理学院读研究生,吴震寰老师开了一门课,叫做《策略规划》(StrategicPrograming)。
当时还没有国内自己编写的教科书,用的是吴老师从国外带回来的原版教材。
在我的印象中,上海交大是国内最早开设战略管理课程的学校之一。
1998年至1999年,我在美国伊利诺依大学香槟校区(UIUC)作访问学者,又跟着那里的研究生听了一遍《战略管理》。
他们用的教材是杰伊·巴尼(JayBarney,1997)所著的《获取并保持竞争优势》(GainingandSustainingCompetitiveAdvantage),我一下子被它的体例、结构和内容所深深吸引。
晚上闲来无事,我甚至将其全部翻译成了中文。
我们知道,巴尼是资源与能力学派的代表性人物之一,也是2001年关于资源基础企业理论论战的该学派主将。
他系统阐述了资源基础企业理论(resource-basedviewofthefirm),并在此基础上创造性地提出了企业内部资源和能力分析的VRIO框架(即企业所拥有的有价值
(valuable)、稀有(rare)、难以模仿(costlytoimitate)并能为企业的组织架构所充分利用(wellorganized)的资源和能力是可持续竞争优势的基础)。
巴尼的这本书迥异于传统的计划学派教材。
计划学派的教材强调战略管理的程序和过程,主要是战略分析、战略制定和战略实施三个主要阶段的操作方法,对战略思维方式、基本战略模式,甚至战略分析方法本身普遍关注不够。
而巴尼的书在战略分析上重在提供基本的战略思维模式和战略分析方法,在战略制定上则重点阐述每种基本战略的基本逻辑和实现途径,并将每种战略的制定与其实施的组织保障放在一起讲述,条理清晰,便于教师讲授和学生理解应用。
回国后,我一直按这本教材的框架为我校的MBA学员讲授《战略管理》课程,收到很好的效果。
许多学生反映学习以后在战略思维方式上得到很大的提高。
据我了解,具有类似特点的教材还有希特(Hittetc,2001)所著的《战略管理》(StrategicManagement)。
我也就该书的架构多次在全国MBA《战略管理》课程任课教师研讨会上与同行交流,引起不少老师的兴趣。
1999年全国MBA教学指导委员会在讨论修改《战略管理》大纲时,华南理工大学的兰海陵教授和我都主张用希特和巴尼的体系来进行架构,并得
到大家的认可。
本来准备将《获取并保持竞争优势》的译稿直接出版的,并与出版社谈妥。
但由于种种原因,未能如愿。
后在科学出版社的鼓励和支持下,我又约了我校从事战略管理教学和研究的老师以该书的体例结构为主线,重新编写了这本教材。
“塞翁失马,焉知非福”,我自我感觉本书具有了一些新的特点:
1.内容上更具整合性和包容性。
本书以资源与能力学派的观点为主线,但并不拘泥于某一个学派,而是试图博采众家之长,力求反映战略管理学科的最新进展和整体概貌。
我总觉得,教材并非专著,不应游离于各家的研究成果之外而过分执著于自家的观点,而应是对学科主流的概括和综合。
徐二鸣教授在为汤姆森,斯迪克兰德著《战略管理:
概念与案例》中文版所作序言中将企业战略及战略管理的发展过程概括为“20世纪50年代的战略概念,到60年代的战略规划、70年代的战略热潮、80年代定位学派的形成、90年代资源学派的涌现”。
的确,资源与能力学派目前在国际上占居主流地位,以该学派的理论体系来整合各学派观点并作为本书的基本架构,我们认为是恰当的。
2.在体系结构上更加简明、实用。
特别是在战略制定篇(第二篇业务战略,第三篇公司战略)中,抛弃了巴尼教材中显得有些牵强的对每种战略的VRIO分析,而代之以对每种战略基本逻辑、实现方式和注意要点、实施组织保障进行讲述的结构,更具实用价值。
3.在举例和案例分析上尽可能引用国内企业,如邯钢、海尔等的例子,更加贴近国情,便于国内学生理解。
4.适当反映了几位作者在战略管理领域中的研究成果,如:
孟卫东对于公司治理结构对公司战略行为与绩效的影响的研究,龙勇、孟卫东对于合作战略的研究,张卫国对于企业边界、多元化战略的研究等,便于大家了解在战略管理领域的一些最新研究动向。
本书体系新颖,逻辑清晰,文字精炼,实例丰富,以启迪战略思维,训练战略分析方法为宗旨,在很大程度上解决了《战略管理》课程教什么,怎么教,学什么,怎么学的问题,最适合作为MBA教材和高级培训教材,并可供实务经理阅读、参考。
本书在写作中追溯了诸多理论和方法的由来,对战略管理学科的主要领域进行了充分的综述,因此,本书也非常适合作为研究生《战略管理》的教材和研究参考书。
本书在写作时参考了国内外许多教材、专著和论文,融合了大量学者的研究成果。
我们在书中尽量标明文献出处,并在这里向他们表示衷心的感谢。
孟卫东教授负责本书编写大纲的提出和全书的统稿,并撰写了第1
至第5章;张卫国教授撰写了第8至第11章,龙勇教授撰写了第6、7、
3
12、13章。
孟卫东教授的研究生王宇、王永靖参与了第1至第5章,张卫国教授的研究生陈学梅、黄海生、陈宇、袁芳、牟洁、卓文儒参与了第8至第11章,龙勇教授的研究生陈英华、漆东、龙健、刘贤凯参与了第6、7、12、13章的资料收集整理和初稿校对工作。
我们对他们的辛勤工作表示衷心的感谢。
感谢科学出版社的大力支持。
特别要感谢经济管理分社策划编辑陈亮先生卓有成效的工作。
他对本书的选题策划、写作体例、风格等提出了许多有价值的意见,并数次到重庆大学与作者见面沟通。
我们对陈亮先生敏锐的思想、踏实的工作作风表示由衷的敬佩,对他本人及该社其他同事的辛勤工作表示衷心的感谢。
愿本书能为中国的管理教育事业发展尽一已之力,并以此与各位同仁共勉。
孟 卫 东
2004年1月于重庆大学
目录
v
目 录
第一篇 战略分析
第1章 战略与战略管理导论 2
1.1战略与战略管理的定义 2
1.1.1战略与战略管理的等级定义 3
1.1.2战略与战略管理的匹配定义 7
1.1.3战略与战略管理的包容定义 8
1.2战略思维的模式 10
1.2.1行业组织模式 10
1.2.2资源基础模式 12
1.3战略管理的相关概念 14
1.3.1战略管理中的绩效 14
1.3.2利益相关者 17
1.3.3战略管理者 19
1.4战略管理的过程与模型 21
1.5小结 23
第1章附录 企业战略理论综述 23
第2章 外部环境分析 32
2.1一般环境分析 33
2.1.1一般环境因素细分 33
2.1.2一般环境分析 34
2.2行业环境分析:
环境威胁评价 36
2.2.1分析框架的理论根源 36
2.2.2五种力量模型 38
2.3行业环境分析:
环境机会评价 48
2.3.1用五种力量模型进行环境机会评价 48
2.3.2一般行业环境中的机会 48
2.4五种力量模型的应用 52
2.5小结 58
第2章 附录1 外部因素评价(EFE)矩阵 59
第2章 附录2 战略集团分析 61
第3章 内部条件分析 64
3.1内部分析框架的理论根源 64
3.1.1相关研究和理论 64
3.1.2资源基础企业理论 66
3.2内部分析框架:
VRIO 68
3.2.1VRIO框架的四个问题 68
3.2.2VRIO框架的竞争意义 74
3.3价值链 75
3.4内部分析的基本框架及其应用 77
3.5小结 79
第3章附录 内部因素评价(IFE)矩阵 81
第二篇 业务战略
第4章 成本领先战略 84
4.1概述 84
4.1.1基本战略的分类 84
4.2成本领先战略的基本逻辑 87
4.3成本优势的建立 88
4.3.1开发成本优势 88
4.3.2价值链再造 95
4.4成本领先战略的价值与风险 96
4.4.1成本领先战略的价值 96
4.4.2成本领先战略的适用场合 99
4.4.3成本领先战略的风险 99
4.5成本领先战略的组织与实施 101
4.5.1成本领先企业的组织特征 101
4.5.2案例:
邯钢实现成本领先的组织 102
4.6小结 105
第5章 产品差异战略 106
5.1产品差异战略的基本逻辑 106
5.2产品差异的建立 107
5.2.1建立什么样的产品差异 107
5.2.2在什么地方建立产品差异 110
5.2.3以何种方式建立产品差异 111
5.3产品差异的价值与风险 116
5.3.1产品差异的价值 116
5.3.2产品差异战略的适用场合 118
5.4产品差异战略的组织与实施 121
5.4.1产品差异战略的组织特征 121
5.4.2案例:
海尔的产品差异 124
5.5产品差异、成本领先与综合成本领先/产品差异战略 127
5.5.1波特的观点:
“陷在中间” 127
5.5.2综合成本领先/产品差异战略 128
5.5.3综合成本领先/产品差异战略的支持技术 130
5.5.4进一步的讨论 131
5.6专一化战略 132
5.7小结 133
第6章 合作战略 135
6.1合作问题 135
6.2共谋战略 137
6.2.1共谋战略的基本概念 137
6.2.2共谋欺诈类型及分析 138
6.2.3共谋的价值与竞争优势 139
6.3战略联盟的基本概念 140
6.3.1战略联盟的定义 140
6.3.2战略联盟的类型 141
6.4建立战略联盟的动因 145
6.4.1联盟价值的一般分析——交易成本经济学的观点 145
6.4.2联盟的竞争价值分析 151
6.4.3联盟动因的其它解释 152
6.5战略联盟的欺诈问题及其解 157
6.5.1联盟的欺诈类型 157
6.5.2联盟欺诈问题的解 158
6.6战略联盟的管理 160
6.6.1联盟的组织结构 160
6.6.2联盟合作伙伴的选择 160
6.6.3联盟成功的原则 161
6.6.4联盟的信任机制 162
6.6.5战略联盟中的跨文化管理 164
6.7小结 166
第7章 动态竞争战略 167
7.1动态竞争的性质与特点 167
7.2竞争对手的选择 170
7.3竞争对手反应的预测 172
7.3.1先动者、次动者与后动者 173
7.3.2影响竞争反应的因素 175
7.4动态竞争的典型战略类型 177
7.4.1按行业划分的战略类型 177
7.4.2按竞争态势划分的战略类型 179
7.4.3按战略目标划分的战略类型 188
7.4.4按企业的投资划分的战略类型 197
7.5动态竞争结果的评价 199
7.5.1对行业竞争态势的影响 199
7.5.2对市场效率的影响 200
7.6本章小结 201
第三篇 公司战略
第8章 纵向一体化战略 203
8.1纵向一体化战略的概述 203
8.1.1纵向一体化战略的定义 203
8.1.2纵向一体化战略的理论依据 207
8.1.3纵向一体化程度的衡量 211
8.2纵向一体化战略的动因与价值 212
8.2.1纵向一体化的利益分析 212
8.2.2纵向一体化的成本分析 217
8.3纵向一体化战略的组织与实施 218
8.3.1纵向一体化战略的组织与实施步骤 218
8.3.2纵向一体化战略的组织特征 224
8.4 小结 226
第9章 多元化战略 227
9.1多元化战略的类型 228
9.1.1多元化战略的内涵 228
9.1.2多元化的类型及程度 228
9.1.3多元化战略的分类 230
9.2多元化战略的动因与价值 233
9.2.1多元化战略的动机 233
9.2.2多元化战略的正负效应 237
9.2.3我国企业选择多元化战略的特殊诱因 240
9.2.4多元化战略对分散风险的作用 242
9.2.5多元化战略的范围经济效应 246
9.2.6多元化战略的交易内部化效应 249
9.3多元化战略的组织与实施 250
9.3.2多事业企业的管理 252
9.3.3多元化企业集团的合作型与竞争型组织结构 258
9.3.4案例分析 264
9.4 小结 271
第10章 并购战略 272
10.1并购战略与公司战略的关系 272
10.1.1兼并 272
10.1.2收购 274
10.1.3并购的趋势 274
10.1.4并购的类型 275
10.2并购战略的动因与价值 276
10.2.1企业并购理论的经济学动因 276
10.2.1企业并购的现实动因 280
10.2.2阻碍并购获得成功的因素 285
10.3并购战略的组织与实施 292
10.3.1公司并购的调查 292
10.3.2并购后的整合 296
10.3.4并购战略的分析方法 302
10.4 小结 307
第11章 国际化战略 308
11.1国际化经营的动机与类型 308
11.1.1企业国际化理论 309
11.1.2企业国际化经营的动机 311
11.1.3企业国际化的战略模式 312
11.1.4企业国际化战略的类型 314
11.2国际化经营的风险 317
11.2.1企业的不稳定性分析 317
11.2.3财务风险管理 323
11.3国际市场进入模式 329
11.4国际化战略组织与实施 335
11.5小结 343
第三篇 战略实施相关问题
第12章 公司治理与组织结构 345
12.1结构与战略关系概述 345
12.1.1结构与战略控制 345
12.1.2战略类型的进化与结构 348
12.2公司治理结构的战略意义 349
12.2.1公司治理结构的涵义和发展 350
12.2.2“两权分离”与公司治理 353
12.2.3公司治理结构体系与企业战略行为控制 356
12.3战略有效实施的组织结构 360
12.3.1战略类型与组织结构 360
12.3.2战略层次与组织结构 362
1.4小结 368
12.4附录:
公司发展新趋势及其治理问题 369
第13章 企业家精神与企业文化 375
13.1概述 375
13.1.1环境,创新精神与企业战略的关系 375
13.1.2企业的内在战略意识 376
13.2企业家精神的战略意义 376
13.2.1从战略角度看企业家的概念 376
13.3企业文化对战略的影响 380
13.3.1企业文化 380
13.3.2企业文化与战略的关系 381
13.3.3战略与文化关系的管理 381
13.3.4组织发展与文化 383
13.3.5培育创新的企业文化 384
13.4小结 386
第一篇
战略分析
第1章战略与战略管理导论
31
第1章
战略与战略管理导论
1.1战略与战略管理的定义
战略最初源自军事领域。
“战略问题是研究战争全局的规律的东西”,战略则是指指导战争的谋略和计划。
早在春秋时代,著名军事家孙武总结战争经验写成的《孙子兵法》,就蕴含着丰富的战略思想,至今仍广泛流传。
在西方,战略(strategy)一词来源于希腊语“strategos”及其演变而来的“stragia”。
前者意为“将军”,后者意为“战役”、“谋略”,均指指挥军队的艺术和科学。
近代以来,战略从军事学延伸到政治、经济、科技与社会领域。
“随着应用领域的拓展,其涵义也变得越来越广泛。
一般而言,战略是泛指重大的、带全局性的、规律性的或决定全局的谋划。
”(冯之俊、张念椿,1996)
欧美企业明确引入战略概念,大约始于20世纪中期。
企业战略及
战略管理的发展过程可概括为“20世纪50年代的战略概念,到60年代的战略规划、70年代的战略热潮、80年代定位学派的形成、90年代资源学派的涌现。
”(汤姆森、斯迪克兰德,2000)相对于其他学科,战略管理的学科形成较晚,涉及对企业内部各项业务职能的整体研究,是复杂、多面的战略现象的反映。
因此,对企业战略及战略管理的内涵的看法很不一致,缺乏公认的定义。
诚如雷恩所言,“战略管理的定义就象这方面的作者一样多”。
表1.1列举了一些有代表性的战略及战略管理的定义。
这些定义各有侧重,强调了战略管理的不同侧面,它们实质上是互补的,可以帮助我们勾画出战略和战略管理的完整图像。
表1.1 战略及战略管理的各种定义
图1.1战略与战略管理的等级定义
战略:
“影响和决定企业的基本长期目标与目的,选择企业达到既定目标所遵循的路线途径并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行优化配置”
(Chandler,1962)。
战略:
“将企业的主要目标、政策和行动顺序综合成为一个紧密结合的整体模式和计划。
一项制定得好的战略能有助于调度和分配企业的资源,使企业能根据其内部的相对能力,预期的环境变化以及竞争对手的行动,采取一个独特而可行的姿态”(Quinn,1980)。
战略:
“组织基本使命、目标的形成,实现使命、目标的政策和程序,以及保证战略实施以达到组织目标的方法”(SteinerandMiner,1977)。
战略:
“保证企业基本目标实现的统一、综合、总体的计划”(Glueck,1980)。
战略:
“一系列行动或决策的模式”(MintzbergandMcHugh,1985)。
战略管理:
“选定目标,决定并维系企业与环境之间的联系,通过能保证企业及其所属单位高效和有效行动的资源分配力图达到理想状态的过程”
(SchendelandHatten,1972)。
战略管理:
“考察目前与将来环境,形成组织目标,并且制定、执行和控制在目前和将来环境下实现这些目标的决策的过程”(Smith,Arnold,andBizzell,
1988)。
巴尼将战略及战略管理的定义归纳为三大类:
等级定义、匹配定义和包容定义(JayB.Barney,1997)下面分别加以阐述。
1.1.1战略与战略管理的等级定义
一、等级定义的构成
等级定义的要点如图1.1所示。
使命:
对企业长远做什么和成为什么的看法
目标:
企业使命所覆盖每一领域的具体明确的业绩指标战略:
实现企业使命和目标的手段
战术/政策:
为实施战略而采取的行动
根据这一定义框架,战略是为实现企业使命和目标而采取的途径和手段,而战略管理则是决定企业的使命和目标,选择特定的战略,并通过特定的战术活动实施这些战略的过程。
二、等级定义中主要术语的含义
1.使命(mission)和愿景(vision)
德鲁克曾说,问“我们的使命是什么”就等于问“我们的业务是什么”。
使命陈述(missionstatement)是对使命的高度概括和正式表述,是对企业存在理由的宣言。
使命陈述是对一个企业区别于其他类
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