企业的衰落的第四阶段生死攸关丰田汽车企业衰落经营失败完整篇doc.docx
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企业的衰落的第四阶段生死攸关-丰田汽车,企业衰落,经营失败
企业的衰落的第四阶段生死攸关2011/1/20/8:
35中欧商业评论吉姆·柯林斯在表1中,我们将在企业衰落第四阶段乱抓救命稻草的表现,与帮助公司扭转乾坤的表现进行了一番对比。
我们在研究中发现,几乎所有陷入衰落后期的公司都至少寻找过一种以上的灵丹妙药,然而这些努力找来的救命稻草效果并不能持久,希望会接二连三地破灭。
此时,公司会尝试各式各样的新方案、新动向、新战略、新愿景、新企业文化、新价值观、新突破、新收购和新救世主。
如果某一灵丹妙药不奏效了,还会继续去寻找下一个……平庸的标志并不是不愿意变革,而是持续的不稳定表现。
你可能会认为,公司在非常之时,应当采用非常之道。
身陷险境的公司因为是背水一战,也会拼死一搏。
但是,刚刚陷入衰落第四阶段的公司,往往不会觉得自己已经处于危险境地了。
我们研究的公司,在这一阶段之初会摔一个大跟头,但并不会一命呜呼。
事实上,公司往往会延续这一阶段的行为模式,处境也变得更加不妙,最后更有可能变为一个会采取极端做法的企业。
多项研究表明,打造伟大公司和从外部寻找首席执行官之间存在着明显的负相关性。
我们研究的11家企业中,有8家在陷于衰落时通过聘请外来的首席执行官来解决问题;而在进行对照分析的成功企业中,只有1家企业从外部聘请了首席执行官。
读到这里你可能会想:
“陷入困境的公司难道不应该向外部求援吗?
”这或许没错,但请牢记,“外来的空降兵”往往更容易把事情搞砸。
之前的研究发现,在率领公司从优秀走向卓越的首席执行官中,超过九成都来自公司内部。
与此形成鲜明对照的是,2/3的从外部聘请首席执行官的公司都没有让公司实现腾飞。
那么,IBM的又该怎样解释呢?
尽管郭士纳来自外部,不过IBM当时已经有了复苏的势头,而且重要的原因在于,郭士纳重新回到了打造卓越公司所需要的充满激情、有条不紊、坚持以往的道路上来。
他明白,不论来自公司外部还是内部,要想帮助公司书写辉煌,就必须停止一再寻找救命稻草的做法。
这种希望刚破灭就去寻找新希望的心态往往使希望再次破灭。
如果一家陷入困境的企业去请“外来的空降兵”,往往显示出了他们内心的恐惧:
“救命啊!
我们需要一个能掀起狂风暴雨的变革急先锋来改变一切,而且要快!
”如果领导者相信这一点,他就会深陷衰落第四阶段,无法力挽狂澜。
郭士纳的过人之处在于,他知道不论是来自公司内部还是外部的领袖,都要能够摆脱这一魔咒,这是一个残酷而重要的教训。
克服衰退带来的恐惧
我14岁练习攀岩时学习了绕绳下降的技巧,当自己从100英尺高的陡直岩壁上往下看的时候,我吓得魂飞魄散。
倏然间,起锚设备滑落了,我本能地就去抓悬挂支架的边缘,结果握着下降器的那只手却松开了(那只手紧握绕绳安全扣,从而确保自己能安全地下降)。
这种出于害怕和“自我保护”的做法反而加大了我的风险系数。
幸运的是,我的教练用安全绳将我拉住,这一几乎让我付出生命代价的教训让我铭记终生。
当我们发现自己就处在悬崖边缘时,求生的本能和心中的恐惧会让我们做出效果适得其反的举动。
在回顾陷入衰落境地的公司情形时,我很惊讶地发现那条规律又应验了:
因为忙中出错,处于衰落第四阶段后期的公司会加速自己帝国灭亡的速度。
诚然,这些公司的领导者事后会宣称:
“看看我们做的一切。
我们已经改变了一切,我们已经竭尽全力。
[3]
企业的衰落的第四阶段生死攸关-丰田汽车,企业衰落,经营失败
企业的衰落的第四阶段生死攸关2011/1/20/8:
35中欧商业评论吉姆·柯林斯在表1中,我们将在企业衰落第四阶段乱抓救命稻草的表现,与帮助公司扭转乾坤的表现进行了一番对比。
我们在研究中发现,几乎所有陷入衰落后期的公司都至少寻找过一种以上的灵丹妙药,然而这些努力找来的救命稻草效果并不能持久,希望会接二连三地破灭。
此时,公司会尝试各式各样的新方案、新动向、新战略、新愿景、新企业文化、新价值观、新突破、新收购和新救世主。
如果某一灵丹妙药不奏效了,还会继续去寻找下一个……平庸的标志并不是不愿意变革,而是持续的不稳定表现。
你可能会认为,公司在非常之时,应当采用非常之道。
身陷险境的公司因为是背水一战,也会拼死一搏。
但是,刚刚陷入衰落第四阶段的公司,往往不会觉得自己已经处于危险境地了。
我们研究的公司,在这一阶段之初会摔一个大跟头,但并不会一命呜呼。
事实上,公司往往会延续这一阶段的行为模式,处境也变得更加不妙,最后更有可能变为一个会采取极端做法的企业。
多项研究表明,打造伟大公司和从外部寻找首席执行官之间存在着明显的负相关性。
我们研究的11家企业中,有8家在陷于衰落时通过聘请外来的首席执行官来解决问题;而在进行对照分析的成功企业中,只有1家企业从外部聘请了首席执行官。
读到这里你可能会想:
“陷入困境的公司难道不应该向外部求援吗?
”这或许没错,但请牢记,“外来的空降兵”往往更容易把事情搞砸。
之前的研究发现,在率领公司从优秀走向卓越的首席执行官中,超过九成都来自公司内部。
与此形成鲜明对照的是,2/3的从外部聘请首席执行官的公司都没有让公司实现腾飞。
那么,IBM的又该怎样解释呢?
尽管郭士纳来自外部,不过IBM当时已经有了复苏的势头,而且重要的原因在于,郭士纳重新回到了打造卓越公司所需要的充满激情、有条不紊、坚持以往的道路上来。
他明白,不论来自公司外部还是内部,要想帮助公司书写辉煌,就必须停止一再寻找救命稻草的做法。
这种希望刚破灭就去寻找新希望的心态往往使希望再次破灭。
如果一家陷入困境的企业去请“外来的空降兵”,往往显示出了他们内心的恐惧:
“救命啊!
我们需要一个能掀起狂风暴雨的变革急先锋来改变一切,而且要快!
”如果领导者相信这一点,他就会深陷衰落第四阶段,无法力挽狂澜。
郭士纳的过人之处在于,他知道不论是来自公司内部还是外部的领袖,都要能够摆脱这一魔咒,这是一个残酷而重要的教训。
克服衰退带来的恐惧
我14岁练习攀岩时学习了绕绳下降的技巧,当自己从100英尺高的陡直岩壁上往下看的时候,我吓得魂飞魄散。
倏然间,起锚设备滑落了,我本能地就去抓悬挂支架的边缘,结果握着下降器的那只手却松开了(那只手紧握绕绳安全扣,从而确保自己能安全地下降)。
这种出于害怕和“自我保护”的做法反而加大了我的风险系数。
幸运的是,我的教练用安全绳将我拉住,这一几乎让我付出生命代价的教训让我铭记终生。
当我们发现自己就处在悬崖边缘时,求生的本能和心中的恐惧会让我们做出效果适得其反的举动。
在回顾陷入衰落境地的公司情形时,我很惊讶地发现那条规律又应验了:
因为忙中出错,处于衰落第四阶段后期的公司会加速自己帝国灭亡的速度。
诚然,这些公司的领导者事后会宣称:
“看看我们做的一切。
我们已经改变了一切,我们已经竭尽全力。
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企业的衰落的第四阶段生死攸关-丰田汽车,企业衰落,经营失败
企业的衰落的第四阶段生死攸关2011/1/20/8:
35中欧商业评论吉姆·柯林斯 丰田公司总裁丰田章男曾表示:
“为满足全球需求,扩大营运规模是必需的,但过度扩充并不太好,正如柯林斯所言,企业的衰落过程有五个阶段,丰田现正处于第四阶段。
”在吉姆·柯林斯的“组织衰落路线图”中,包括“狂妄自大——盲目扩张——漠视危机——寻找救命稻草——被人遗忘或濒临灭亡”五个阶段,其中第四阶段最为生死攸关,在这个阶段,领导者往往急于寻找复苏捷径,却错失了帮助企业重新积累长期复苏的动能。
是乱抓稻草,还是扭转乾坤?
在吉姆·柯林斯的“组织衰落路线图”中,包括“狂妄自大—盲目扩张—漠视危机—寻找救命稻草—被人遗忘或濒临灭亡”五个阶段,其中第四阶段最为生死攸关,在这个阶段,领导者往往急于寻找复苏捷径,却错失了帮助企业重新积累长期复苏的动能。
郭士纳的成,菲奥莉娜的败
1992~1998年期间,首席执行官路·普拉特带领企业实现利润增长4倍、股票累积收益率增加5倍的骄人战绩。
然而转眼到了1999年年初,普拉特在痛苦地挣扎,因为惠普公司正在努力追赶互联网经济的末班车。
不得不承认,他带领一家超大型企业以不可持续的超速在向前推进,而这种速度无法持续。
如果普拉特能给以后的发展留下一点空间,那么接下来几年的成长之路也许会更顺畅些。
戴着厚边眼镜的普拉特性格低调不张扬,他或许适合在更早的时期担任惠普的掌舵人,但惠普陷于停滞的增长态势以及阴跌不止的股价,让员工很担心(整个科技板块的企业都在风风火火地前进),因此,这位57岁的首席执行官交出了掌舵权。
1999年7月19日,惠普宣布从朗讯科技公司挖来了卡莉·菲奥莉娜。
这位有魅力的商界女强人让全世界重新燃起了对惠普的激情,各家大牌媒体争相报道。
她的高调出场和郭士纳1993年临危受命挽救的风格完全不同。
郭士纳上任就表示“前景有点儿不太乐观”,上任第一天,郭士纳甚至因为没有IBM公司的通行证而在防卫森严的大楼前吃了闭门羹。
卡莉·菲奥莉娜接手后,在商业造势上表现出色。
在其他变革急先锋的支持下,菲奥莉娜在惠普内部掀起了充满激情、催人奋进的变革浪潮,用她那旋律高昂的进行曲催促着自己的队伍前进。
她制定了宏伟、全面的战略,给惠普的品牌打出了“创造”的口号;在方面积极出击,极力敦促员工以互联网般的节奏向前冲。
《福布斯》杂志一篇封面文章的标题就是“卡莉的信徒”,文章开篇的半页用大号字体描述惠普“随时追随卡莉”的企业特点,后面引用了她的一句话:
“领导力就是业绩。
”在众多惠普虔诚追随者聚集的一个场合,菲奥莉娜发表了一次振奋人心的演讲:
“我们以前没能为你们清晰勾画惠普的未来……这正是我们想要兑现给你们的承诺。
”
反观郭士纳入主IBM的风格,他第一次在公开场合谈到IBM的时候说:
“IBM眼下最不需要的就是对未来的憧憬。
”这并不意味着IBM不应该有愿景,而是意味着他有更重要的具体事务需要处理,包括确保关键岗位能有精英人选担任、提高公司的盈利能力、改善现金流。
最重要的是,在一切业务活动中都要重新回归以客户为中心的出发点。
郭士纳采取了一种不紧不慢的漫步者姿态,分析了大量数据材料,力争使IBM在现有的基础上更上一层楼。
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企业的衰落的第四阶段生死攸关-丰田汽车,企业衰落,经营失败
企业的衰落的第四阶段生死攸关2011/1/20/8:
35中欧商业评论吉姆·柯林斯他花了近3个月时间彻底摸清了IBM的家底。
郭士纳说:
“任何人想要在30天之内给这么大的一家企业设计出行进路线图,简直就是天方夜谭。
这种所谓的路线图根本不会出现。
”
在郭士纳掌舵IBM100天之后,有媒体指出,在郭士纳入主IBM之后公司股价已经下跌了6%。
一位挑剔的分析师说那是因为“他什么都没有做”。
另一位批评人士则说:
“显然,他不具备妙手回春的能力。
”当有人问起郭士纳在IBM是否有危机感的时候,他言简意赅地答道:
“我没有一点儿危机感。
我心中有一种紧迫感,不论我们表现优异还是糟糕,这种感觉一直都没有改变过……但这绝不意味着我认为这家公司处于危机之中。
”
郭士纳首先有条不紊地为公司寻找正确的人,然后逐步加深对IBM实际情况的了解,之后才考虑给公司设定一个远景目标和战略。
这种做法和菲奥莉娜截然相反。
接受任命的第二天,菲奥莉娜就悉数列出了工作重点,其中首要任务是给惠普设定一个远景目标,据此将公司多种产品整合在一起。
她在自传《勇敢抉择》中写道:
“我受命来到惠普,总有一种时不我待的紧迫感。
我匆忙地追赶……”
郭士纳和菲奥莉娜两人在经营业绩这一问题上的态度也泾渭分明。
在郭士纳的任期内,IBM的盈利在逐渐改善,他任职第一年全年的盈利为5%,到他在“蓝色巨人”任职的最后一年盈利达到了9%。
与此相反,惠普公司的销售盈利走势则显现出了离奇的路径,卡莉·菲奥莉娜任职第一年全年盈利为7%,2002年变为负值(当年也是惠普上市45年来第一次出现亏损,其中一个重要原因是由于重组和收购所需的大量费用),到她任职的最后一年盈利为4%。
2005年2月7日,惠普的董事会在芝加哥机场召开了一次特殊的董事会,菲奥莉娜结束了任期,黯然离去。
四处寻找灵丹妙药
不能把惠普的衰败归咎于菲奥莉娜。
实际上,她身上具有变革公司所需要的领导魄力和激情。
从这个角度来看,请她来是一个成功的选择。
惠普之所以会陷入衰落第四阶段的泥沼,并不是因为惠普在面临互联网经济时反应迟缓,也不是因为没有能够达到华尔街的预期,而是因为惠普的董事会在面临衰落时反应滞后且应对不当。
当企业陷入衰落阶段,往往开始四处寻找灵丹妙药:
在某些没有经过实践验证的科技上投入过大,把希望寄托在某些不知是否可行的战略上,把成功的赌注全都压在某个有噱头的新产品上,尝试能改变“竞争版图”的并购,下大赌注去改变企业形象,或聘请那些许诺能提供拯救方案的顾问,寻找一个救世主般的首席执行官,口口声声地说“改革”方略,到了病入膏肓的晚期就听任他人的金钱拯救或收购。
问题的关键在于,这些企业都在忙碌地寻找复苏的捷径,而不是循序渐进、艰苦卓绝地帮助企业重新积累长期复苏的动能。
惠普的董事会在谈到2002年斥资240亿美元收购康柏电脑公司的时候,表现出了明显的衰落第四阶段的症状。
董事会的措辞表现出了“所有问题都能一蹴而就”的态度,他们使用了“提升价值最好、最快的手段……”“通过此次战役,我们大幅提高了……”“我们很快就能将……翻番”“这使得我们解决了……”“通过这一战略举措……”“使得惠普会加速……”“将让产业发生翻天覆地的变化……”等措辞。
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