秦杨勇《组织优化与岗位分析》.pptx
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组织优化与岗位分析组织优化与岗位分析秦杨勇秦杨勇2秦杨勇先生佐佳国际咨询集团中国区首席管理顾问一汽集团、徐工集团、华电集团、中石油集团、中铁十三局、飞乐股份等中央国资委直属企业管理顾问北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA课程班特邀教授秦先生是我国企业管理咨询实践领域的领军人物,在业内享有较高的声誉,他也是目前中国推动企业战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一,率先整合平衡计分卡等战略绩效管控工具并成功将其运用于集团管控。
个人专著:
集团管控中国最佳实践、平衡计分卡与战略管理、控制力-不要被执行蒙蔽、战略绩效管理等系列丛书。
其中平衡计分卡与绩效管理已经成为中国企业经理了解平衡计分卡实战的必读畅销书讲师简介3为什么要开展组织优化与岗位分析为什么要开展组织优化与岗位分析?
企业管理的终极目标是实现公司战略,因此管理的本质都是为了提升公司战略执行力,以确保公司战略最终实现4为什么要开展组织优化与岗位分析为什么要开展组织优化与岗位分析?
目标与责任1、公司战略规划2、组织绩效管理、评价3、员工绩效管理、评价愿力1、薪酬激励2、员工职业生涯规划3、企业文化建设能力1、组织能力:
组织优化(组织模式+流程+架构)2、员工能力:
1)岗位分析;2)招聘与培训体系建设123从上图可以看出,组织优化与岗位分析:
1、直接或间接驱动组织与员工个体能力提升,进而影响战略执行力;2、组织优化与岗位分析是开展组织与员工绩效评价、薪酬激励、员工职业生涯规划等工作的前提,间接驱动目标与责任、员工愿力5传统组织优化与岗位分析的危害传统组织优化与岗位分析的危害11、组织与岗位调查、组织与岗位调查22、根据经验对现有部、根据经验对现有部门进行合并、分拆,绘门进行合并、分拆,绘制组织机构图制组织机构图33、对部门职责进行、对部门职责进行描述描述44、部门内部岗位调、部门内部岗位调整整55、界定岗位职责与、界定岗位职责与任职资格任职资格6传统组织优化与岗位分析的危害传统组织优化与岗位分析的危害-总结总结11、直接设计组织架构图,再描述部门、岗位职责,忽视了组织模式是、直接设计组织架构图,再描述部门、岗位职责,忽视了组织模式是组织优化与岗位分析的前提组织优化与岗位分析的前提;2、陷入平衡利益关系的陷阱、陷入平衡利益关系的陷阱,部门与岗位越设越多;部门与岗位越设越多;3、组织与岗位职责设计出现重叠或真空地带;、组织与岗位职责设计出现重叠或真空地带;4、部门职责与岗位职责缺乏必要的逻辑关系;、部门职责与岗位职责缺乏必要的逻辑关系;5、组织绩效评价体系缺失最终导致权责不一致;、组织绩效评价体系缺失最终导致权责不一致;6、忽视流程与组织架构的配套,导致组织协同性差。
、忽视流程与组织架构的配套,导致组织协同性差。
7运用组织管控优化法开展运用组织管控优化法开展组织优化与岗位分析操作步骤组织优化与岗位分析操作步骤第一步第一步组织组织与岗位运行现与岗位运行现状调研与诊断状调研与诊断第二步组织功能定位分析第三步部门设置与部门职责描述第四步部门内部岗位设置与定编第五步岗位职责描述第六步岗位任职资格描述第七步汇总编写岗位说明书8组织的高层人员要经常地评价组织架构与岗位设计,判别这种结组织的高层人员要经常地评价组织架构与岗位设计,判别这种结构是否适合组织变化的需要。
作为一般规则,当组织架构与岗位不构是否适合组织变化的需要。
作为一般规则,当组织架构与岗位不适合组织需要时,会出现以下一个或多个结构无效的症状适合组织需要时,会出现以下一个或多个结构无效的症状。
决策和反应速度迟缓信息沟通和传递很困难职位和职能重复交叉人员膨胀,工作低效明显的、过多的工作冲突组织与岗位无效的症状组织与岗位运行现状调研与诊断目标组织与岗位运行现状调研与诊断目标9组织与岗位运行现状调研与诊断步骤组织与岗位运行现状调研与诊断步骤11、组织优化与、组织优化与岗位分析相关资岗位分析相关资料收集与调阅料收集与调阅22、公司内部一、公司内部一对一访谈对一访谈33、发放并统计、发放并统计调查问卷调查问卷44、撰写调研与、撰写调研与诊断报告诊断报告组织与岗位运行现状调研与诊断(组织与岗位运行现状调研与诊断(11)10组织与岗位运行现状调研与诊断(组织与岗位运行现状调研与诊断(22)组织优化与岗位分析相关资料收集与调阅清单示意组织优化与岗位分析相关资料收集与调阅清单示意序号序号资料资料/数据数据提供部门提供部门备注备注11战略与经营计划战略与经营计划1.1公司介绍资料1.2公司3-5年发展规划,以及近2年的年度工作计划与总结1.3行业相关资料(包括杂志、2010年行业报告等)如贵司有如贵司有1.4公司领导关于业务发展的重要讲话22集团管控模式与组织(总部与分子公司)集团管控模式与组织(总部与分子公司)2.1管控模式资料含子公司2.2组织架构图、部门职责描述含子公司2.3岗位设置及编制含子公司2.4岗位说明书含子公司2.5集团总部与下属分子公司的权限划分表如贵司有如贵司有33管控流程与制度管控流程与制度3.1公司的流程文件(包括业务流程和管理流程)3.2公司各职能部门管理制度44其他其他4.1公司内部刊物、杂志11第一步组织与岗位运行现状调研与诊断第二步第二步组织运行组织运行模式设计模式设计第三步部门设置与部门职责描述第四步部门内部岗位设置与定编第五步岗位职责描述第六步岗位任职资格描述第七步汇总编写岗位说明书运用组织管控优化法开展运用组织管控优化法开展组织优化与岗位分析操作步骤组织优化与岗位分析操作步骤12单体公司组织运行模式设计(单体公司组织运行模式设计
(1)直线制区域制事业部制矩阵制职能制横向制组织运行模式设计就是确定组织架构的基本形态与功能,单体公司组织模式设计就是:
1、选择组织模式基本形态;2、基本功能定位单体公司组织模式基本类型单体公司组织模式基本类型13优势1内部关系单一,命令统一2灵活、应变速度快3促进个人实现组织目标4在小型、初创企业比较适用劣势1缺少横向的联系2可能引起高层决策堆积、超负荷现象3对组织目标的认识以自我为中心,缺少团队精神直线制组织模式直线制组织模式单体公司组织运行模式设计(单体公司组织运行模式设计
(2)14职能制组织模式职能制组织模式优势1鼓励部门专业化发展2促进组织深层次技能提高3在中小型企业比较适用劣势1对外界环境变化反应太慢2可能引起高层决策堆积、超负荷现象3导致部门间缺少横向协调和沟通4可能引起部门发展不平衡5对组织目标的认识以自我为中心,缺少团队精神单体公司组织运行模式设计(单体公司组织运行模式设计(3)15区域制组织模式区域制组织模式单体公司组织运行模式设计(单体公司组织运行模式设计(4)16单体公司组织运行模式设计(单体公司组织运行模式设计(5)事业部制组织模式事业部制组织模式17矩阵制组织模式矩阵制组织模式单体公司组织运行模式设计(单体公司组织运行模式设计(6)18横向制组织模式横向制组织模式高层团队高层团队流程主管流程主管团队团队11团队团队22团队团队33市场分析市场分析研究研究产品策划产品策划检测检测顾客顾客新产品开发流程新产品开发流程流程主管流程主管团队团队11团队团队22团队团队33分析分析采购采购物流物流分销分销顾客顾客采购和后勤流程采购和后勤流程单体公司组织运行模式设计(单体公司组织运行模式设计(7)19单体公司公司组织运行模式设计单体公司公司组织运行模式设计纵向型:
控制、效率稳定性、可靠性横向型:
协调、学习、创新性、灵活性直线制直线制区域制区域制事业部制事业部制矩阵制矩阵制横向制横向制组织模式特点要求职能制职能制不同组织模式主要特点不同组织模式主要特点20单体公司组织运行模式设计(单体公司组织运行模式设计(9)单体公司组织模式选择的决定因素单体公司组织模式选择的决定因素序序号号因素因素影响分析影响分析备注备注1战略单体公司竞争战略决定组织模式的选择低成本、差异化、聚焦(低成本、差异化)战略对组织模式要求有很大差异2环境外部环境尤其是产业环境会影响组织模式选择1、环境复杂多变则强调创新、灵活以适应环境2、环境稳定、行业集中度高则强调效率与控制3文化组织文化导向与现状也会影响组织文化强调平等协作则更加强调组织模式创新、灵活;4规模大型规模与中小型规模的组织架构设计会有所不同规模越大越强调效率、控制可靠性;规模越小越强调创新、灵活5技术技术复杂度高、低程度对组织学习创新、灵活要求不同技术复杂度高,强调创新、灵活、平等;技术复杂度低传统产业一般强调控制、规模化效率6人力资源组织人力资源状态会影响组织架构实施效果人力资源水平越高越适应于授权、创新、灵活;21课堂互动开始课堂互动开始某单体公司基本情况如下某单体公司基本情况如下请问何种类型的组织模式最适合于该企业?
请问何种类型的组织模式最适合于该企业?
1、主要从事高科技工业生产线研发、设计、生产(外包)与销售、现场安装调试,行业竞争激烈集中度不高;2、员工人数100人,单一产品,年销售额大约在8000万左右;3、公司战略强调技术领先型产品差异化管理;4、管理层与员工平均年龄不超过33岁,属于年轻团队,研发与管理序列员工都是本科以上学历,而销售人员95%以上为大专学历。
22混合制组织模式混合制组织模式组织优化实战中组织模式设计并不是简单地选择,而是根据自身情况与流程运作需要采取混合制组织模式,它是很多组织在管理实践中,结合自身特点综合考虑影响组织设计各个要素而建立起来的组织架构基本形态。
单体公司组织运行模式设计(单体公司组织运行模式设计(10)23课堂互动开始课堂互动开始该公司基本情况还有该公司基本情况还有请您对该公司组织模式演变路径进行识别请您对该公司组织模式演变路径进行识别1、不久将来将被并购进入某集团作为该集团主产业发展,并将获得该集团强大的资金支持;2、该公司在十二五战略规划目标是销售额达到10亿,员工人数达到1500人左右;3、未来发展分两个阶段,第一阶段以现有产品为主,引入三大新品试销;第二阶段全面提升三大新品市场份额,至少占总收入50%;4、三大新品在研发、战略物资资源上可以共享;销售客户对象则完全不一致;5、在第二阶段要全面引入三大新品的生产制造,不采取生产外包的形式。
24单体公司组织运行模式设计(单体公司组织运行模式设计(11)组织基本功能定位组织基本功能定位-波特价值链波特价值链利润利润战略管理、经营计划管理、企业文化管理行政后勤、人力资源管理、品牌管理、公共关系技术开发、设备管理、质量管理购进部分仓储运输操作生产售出部分仓储运输市场销售服务(技术支持及售后服务)辅助辅助活动活动基本基本活动活动供应商与采购典型制造业的价值链25单体公司组织运行模式设计(单体公司组织运行模式设计(11)组织基本功能定位组织基本功能定位-流程规划流程规划26集团公司组织运行模式设计(集团公司组织运行模式设计
(1)集团组织运行模式设计是对集团总部与子公司、分公司运行原则进行确定,澄清母子公司之间关系与组织架构运行的基本原则、基本形态。
规模化国际化层次化多产业跨地域12345集团与单体公司组织优化所面临的五大差异集团与单体公司组织优化所面临的五大差异27集团公司组织运行模式设计(集团公司组织运行模式设计
(2)从理论角度看,集团组织模式可划分为三种基本类型。
27(美)迈克尔.古尔德等人最早在战略与风格中提出三种不同风格的母子组织模式类型实践中三分法理论不能简单套用,否则会给企业带来灾难性后果哈撒韦公司复星、华润国美电器集权分权28集团总部主要功能(职能)定位至少需要考虑:
产权关系、集团战略、企业文化、发展阶段、管理能力、企业规模等至少六个方面因素的影响。
集团公司组织运行模式设计(集团公司组织运行模式设计(3)不能忽视行业特征29对一个具体组织模式的选择,通常用对一个具体组织模式的选择,通常用“业务战略相关性控制力业务战略相关性控制力”矩阵进行判断矩阵进行判断母公司对子公司控制力需求母公司对子公司控制力需求业务战略相关性业务战略相关性独独立立相相关关弱弱强强财务导向财务导向财务导向财务导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向战略导向运营导向运营导向运营导向运营导向子公司子公司子公司子公司AAAA子公司子公司子公司子公司DDDD子公司子公司子公司子公司CCCC子公司子公司子公司子公司BBBB战略地位、企业文化、管理能力与发展阶段、规模决定了母公司对子公司到底需要什么样的控制力集团公司组织运行模式设计(集团公司组织运行模式设计(4)30课堂互动开始课堂互动开始AA集团基本情况为集团基本情况为请您对该集团组织模式选择进行识别请您对该集团组织模式选择进行识别A集团主要从事工程机械产业生产经营,目前分别有推土机、叉车、挖掘机、柴油机。
目前刚刚分别按照四大产品组建集团总部与子公司(四家)11、产权:
、产权:
分别为全资和绝对控股的子公司22、战略:
、战略:
四家子公司是集团未来发展主产;四家公司业务具有一定相关性,柴油机可以为推土机、叉车、挖掘机配套;研发技术有一定共享但又完全相同;有钢材等战略资源共享33、企业文化:
、企业文化:
子公司高层由集团直接任命,在企业有很长职业发展经验44、发展周期与管理能力:
、发展周期与管理能力:
集团总部刚刚组建,组织模式有待设计,各子公司业务有几十年历史,基础管理有一定基础55、企业规模:
、企业规模:
集团整体营业收入大约在700亿左右31课堂互动开始课堂互动开始BB集团基本情况为集团基本情况为该集团目前分别按照地产、金融、电气组建子公司,该集团目前分别按照地产、金融、电气组建子公司,请您对该集团总部功能与组织模式选择进行识别请您对该集团总部功能与组织模式选择进行识别B集团原来一直主要从事电气生产经营,2005年后集团业务转型,开始从事地产、金融业务经营11、产权:
、产权:
分别为全资和绝对控股的子公司22、战略:
、战略:
集团多元化发展战略,主要发展电气、地产、金融业务33、企业文化:
、企业文化:
子公司高层由集团直接任命,在企业有很长职业发展经验44、发展周期与管理能力:
、发展周期与管理能力:
集团总部有10年历史,但一直从事电气产品的运营管理(子公司属于大车间管理),电气运营经验丰富但是战略投资管理能力欠缺55、企业规模:
、企业规模:
集团整体营业收入大约在100亿左右32集团公司组织运行模式设计(集团公司组织运行模式设计(5)集团组织模式的确定不仅仅要考虑部门运作与职能设计的形态与原则,更重要的是还需要考虑母子公司治理、管控准则与边界、组织定位。
33子公司董事会运作关注的四大问题:
子公司董事会运作关注的四大问题:
治理层次+董事会问题1-选择集团公司参与董事会运作方式问题2-明确董事会中产权代表的类型与决策方式问题3-设计董事会机构、人员构成及其运作规则问题4-建立起董事会评估、激励与约束机制集团组织模式集团组织模式-治理治理集团公司组织运行模式设计(集团公司组织运行模式设计(5)341、只关注投资收益,不参与战略规划,但对战略保留审查权利,2、不统一战略管理政策,为体系建设提供专业服务1、集团战略管理权限集中在总部行使,子公司不设战略管理部门;2、分子公司执行战略计划,对战略执行的结果负责财务管控型战略管控型运营管控型1、组织集团公司、分子公司(各业务板块)跨层次战略管理体系建设,主导体系的运行2、制定集团公司发展战略,子公司(各业务板块)在集团公司的框架下制定战略,集团统一审批;3、对集团整体战略执行的监控、分析、调整4、审核战略执行过程中的重大战略决策集团战略管控职能运行准则与边界划分集团公司组织运行模式设计(集团公司组织运行模式设计(5)集团组织模式集团组织模式-管控准则与边界划分管控准则与边界划分35集团公司组织运行模式设计(集团公司组织运行模式设计(5)集团组织模式集团组织模式-管控准则与边界划分(续)管控准则与边界划分(续)1、关注投资收益,对投资企业的财务管理不作具体干预,但保留财务审计权利,2、不统一战略管理政策,为体系建设提供专业服务1、集中式财务管理,财务管理权限基本集团公司总部,分子公司只有预算内的日常支出权利;2、子公司保留核算功能3、部分集团对子公司实施财务主管的外派制度财务管控型战略管控型运营管控型1、统一集团整体财务管理体系建设,分子公司执行(核算标准统一)2、组织推动预算制定,在集团统一指挥下,子公司制定预算,集团审批;3、重大投资型资本支出的集团进行审批、控制;集团审批并监督子公司融资计划4、一般对资金按照法律程序实施统一管理;集团审批帐户设立、撤消、汇总银行存款5、实施分级现金支出管理6、审批并监督一切对外担保行为7、集团统一组织审计,分子公司人员交叉配合8、财务总监外派集团财务审计管控职能运行准则与边界划分361、一般任命并考核、激励子公司总经理及外派高层(或只作推荐)2、不统一政策,为体系建设提供专业服务3、部分集团对人力资源战略保留审查权利,但一般不干预决策集团往往实施一体化管理,执行战略;统一制度建设;人事决策权限几乎都在总部,分子公司只是执行(有甚者甚至将所有人力资源管理人员实行总部外派,分子公司在操作上都属于协助角色)财务管控型战略管控型运营管控型1、子公司所有高层及外派人员任命、考核、激励由总部控制2、组织、监督人力资源体系建设,分子公司执行3、组织人力资源战略与规划制定,分子公司执行4、关注对子公司中高层人员的管理(任免、考核、薪酬、培训、后备等)集团人力资源管控职能运行准则与边界划分集团公司组织运行模式设计(集团公司组织运行模式设计(5)集团组织模式集团组织模式-管控准则与边界划分(续)管控准则与边界划分(续)37集团企业文化管控职能运行准则与边界划分1、由于关注投资收益,对投资企业的文化建设不干涉2、如有可能,可为文化体系建设提供专业服务1、文化体系建设执行由集团操作,子公司参与2、所有的文化元素要求与集团高度统一,不允许有差异;3、企业文化建设的行动计划主要由集团统一组织,分子公司配合、参与1、统一组织集团文化体系建设,分子公司执行2、允许分子公司有独特的文化差异,可保持其文化个性;但集团对其核心价值体系进行审批控制;3、对分子公司企业文化建设的战略行动计划进行质询;4、通过管理审计评估子公司文化体系建设的状态财务管控型战略管控型运营管控型集团公司组织运行模式设计(集团公司组织运行模式设计(5)集团组织模式集团组织模式-管控准则与边界划分(续)管控准则与边界划分(续)381、只关心投资收益风险;2、对投资风险体系建设不作干预,但可能通过管理审计来评估投资企业风险内控水平;2、也可能通过参与总经理任命决策,以“人治”为手段降低风险1、集团总部亲自执行子公司内控体系建设,子公司参与;2、对每个风险点进行详尽评估与监控,绝大部分风险预防与处理都由集团处理;1、组织、监督子公司内控风险体系建设,分子公司执行2、经常通过审计、稽核等手段对子公司的内控与风险管理实施检查;3、亲自执行重大风险的预控与处理4、有可能在集团层面成立专职的风险管理部集团风险管控职能运行准则与边界划分财务管控型战略管控型运营管控型集团公司组织运行模式设计(集团公司组织运行模式设计(5)集团组织模式集团组织模式-管控准则与边界划分(续)管控准则与边界划分(续)391、对权属企业的信息化体系建设不作干预;集团总部亲自推动信息化建设计划,一切软件的选择、定制与上线实施都由集团推动,子公司参与;1、集团总部一般成立信息管理部门,统一管理整个集团的信息规划与实施2、集团整体信息化战略制定由集团总部统一规划,分子公司参与3、集团信息化战略强调整体协同性,信息软件的选择与实施都必须获得集团审批;各分子公司执行实施集团信息化管控职能运行准则与边界划分财务管控型战略管控型运营管控型集团公司组织运行模式设计(集团公司组织运行模式设计(5)集团组织模式集团组织模式-管控准则与边界划分(续)管控准则与边界划分(续)401、由于只关注投资收益,不参与整个供应链的管理2、有可能利用外部资源为体系建设提供专业服务1、典型的形态是:
生产过程下放,集团总部主导供应链上具体的操作职能,如成立采购中心、研发中心、营销中心等;2、子公司属于成本中心。
1、统一组织研发、采购、制造、物流、营销管理等供应链规划,分子公司执行,集团总部审批2、组织推动供应链战略运营计划制定;子公司在集团统一指挥下制定战略计划,集团总部审批;3、通过战略计划的质询,对供应链战略计划的执行实施控制4、集团可能对某些职能作战略性关注,最常见的成立集团层面的研发中心(研究院),为产业发展作准备集团供应链管控职能运行准则与边界划分财务管控型战略管控型运营管控型集团公司组织运行模式设计(集团公司组织运行模式设计(5)集团组织模式集团组织模式-管控准则与边界划分(续)管控准则与边界划分(续)41实战技巧:
通过管控准则与边界划分表来突破三分法简单套用的局限性集团公司组织运行模式设计(集团公司组织运行模式设计(5)集团组织模式集团组织模式-管控准则与边界划分(续)管控准则与边界划分(续)42集团公司组织运行模式设计(集团公司组织运行模式设计(6)集团组织模式集团组织模式-组织定位(续)组织定位(续)43集团公司组织运行模式设计(集团公司组织运行模式设计(6)集团组织模式集团组织模式-组织定位(续)组织定位(续)44集团公司组织运行模式设计(集团公司组织运行模式设计(6)XX药业的组织架构未来会呈现三层发展趋势,即集团总部、产业集团、分子公司;该架构能协同集团十年规划过百亿目标实现,配合混合性的集团管控架构演变XX集团药业子集团GAP种植生产分子公司医贸子公司兼并收购医药保健食品分子公司投资公司其它产业分子公司1、控股集团2、产业集团3、分子公司1、控股集团:
战略投资与运营监控中心(针对非医药板块)2、产业集团:
主要指医药产业运营监督3、分子公司:
运营中心注:
其它非医药板快规模化发展后,亦可能出现新的产业集团群组织定位需要对在组织架构与战略发展阶段的适应性进行展望。
资料来源:
佐佳咨询案例库集团组织模式集团组织模式-组织定位(续)组织定位(续)45第一步组织与岗位运行现状调研与诊断第二步组织功能定位分析第三步第三步部部门设置与门设置与部门职责部门职责描述描述第四步部门内部岗位设置与定编第五步岗位职责描述第六步岗位任职资格描述第七步汇总编写岗位说明书运用组织管控优化法开展运用组织管控优化法开展组织优化与岗位分析操作步骤组织优化与岗位分析操作步骤46部门设置与部门职责描述(部门设置与部门职责描述
(1)“组织职能归集法组织职能归集法”可以帮助我们设计总部与子公司的部门可以帮助我们设计总部与子公司的部门集团总部功能集团总部功能功能主导部门设置功能主导部门设置1.1.战略与经营战略与经营计划管控计划管控2.2.投资资本运投资资本运营与项目管理营与项目管理3.3.集团财务集团财务管控管控44、集团人力、集团人力资源管控资源管控55、审计稽查、审计稽查战略运营部战略运营部战略运营部战略运营部财务管理部财务管理部人力资源部人力资源部审计监察部审计监察部47集团总部功能集团总部功能功能主导部门设置功能主导部门设置部门设置与部门职责描述(部门设置与部门职责描述
(2)“组织职能归集法组织职能归集法”可以帮助我们设计总部与子公司的部门(续)可以帮助我们设计总部与子公司的部门(续)集团总部功能集团总部功能功能主导部门设置功能主导部门设置48组织架构设计组织架构设计-部门设置(部门设置
(2)“组织职能分解法组织职能分解法”可以帮助我们设计总部与子公司的部门职责可以帮助我们设计总部与子公司的部门职责49部门职责简述组织架构11、组织集团与子、组织集团与子公司战略规划(含公司战略规划(含产品规划)、监控、产品规划)、监控、质询、修正、评估质询、修正、评估22、年度经营计划的、年度经营计划的制定、监督与考核制定、监督与考核33、集团产业投资分、集团产业投资分析与决策支持,项析与
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