软件项目实施方案.docx
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软件项目实施方案.docx
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软件项目实施方案
软件项目实施方案
七、系统实施方案
7.1总则
电力信息化系统的建设需用“系统”的思维去理解企业,用科学的方法去分析企业业务的活动,正确理解企业业务活动,并以解决企业业务问题为基础,把程序化的业务转化为计算机程序,把非程序化的业务力争改革为程序化的业务。
所以,电力信息化系统建设是一项改革,是企业科学管理的改革,是促进企业管理标准化的手段,以及企业管理的科学化与规范化。
为此,正确的系统开发策略将有效地促进系统建设和技术的创新。
国电南自承诺在实施系统时将严格遵守《中国华电集团公司信息化建设管理办法》(中国华电信[2007]404号)及其《中国华电集团公司应用系统建设与运维管理实施细则(试行)》(中国华电信[2007]397号)规定和管理要求。
7.2建设与实施思路
7.2.1系统实施与服务方法论
随着系统工程理论和软件工程理论的发展,出现了多种可用于信息系统集成的指导方法(结构化开发生命周期法、快速原型法、面向对象设计法、CASE生命周期法等),以及实施方法理论(PPM项目管理方法论、管理咨询方法等)。
在电力企业信息化系统集成过程中,必须强调对集成方法、实施方法的研究,尤其在集成之初,首先要明确集成各阶段所采用的指导思想与相应的方法。
根据我们的经验和对国内外发电企业管理的了解,我们认为,在系统建设过程中,任意采用某一种集成方法是不能完全满足系统集成要求的。
应当从系统整体观点出发,根据集成不同阶段的实际情况,面向企业的实际对象,把科学的思想、理论、方法、策略和手段有机地联结起来进行研究,针对本阶段的对象与目标,采用最合适的工作指导方法,并尽可能采用现代化的辅助工具,进行概要描述和细节描述。
其基本策略手段为:
描述问题,确定非形式求解策略与方法;
确定对象与操作,说明接口,使策略形式化;
针对对象,采用相应的设计方法,描述出实现的细节。
按照系统工程理论的要求,信息系统实施方法论是基于国际上被公认为最先进的项目管理方法论(PPM),并参考国外先进的IT行业(BROADVISION,IBM等)和管理咨询行业(普华永道PWC,ANDERSON等)的多年实践,结合我们在电力行业项目实施服务的丰富经验,围绕着信息系统服务的中心信息系统集成方法论示意图
项目实施服务方法论的四阶段八步骤是一个循环闭环、螺旋上升的过程,其各阶段企业战略规划示意图
2)企业整体战略规划
一个企业首先要找到准确的发展方向,作为一切经营行动的依据,这就要制定企业的整体战略规划,它包括以下几个层次的含义:
企业战略:
整体发展的规划,对企业全体部门的工作具有指导意义;运营战略:
实现企业目标的具体实施规划;
组织结构调整战略:
为适应企业整体战略,对组织结构作的调整;成本管理:
为适应企业宏观发展战略对资金的管理及成本的控制。
3)商业运营模式确定
商业模式是与企业战略规划紧密相关的,企业在确定了发展战略以后,应根据战略的要求,分析各种能够实现战略的运营模式,结合企业内外部资源的优势和劣势,以及未来发展的机会和挑战,选择适合的运营模式。
运营模式:
适合行业和企业发展的运行方式;
收入模式:
企业收入的来源方式;
管理模式:
为保证运行模式的实现,采取的管理模式。
第二阶段:
业务流程分析
步骤一:
业务流程分析
在明确了企业的发展战略,确定了运行模式后,就要考虑现有的组织资源是否适应战略的要求,业务流程是否与运行模式相冲突。
通过进行价值链的分析,去发现组织的行为如何巩固其竞争优势。
价值链的分析关键是认识到组织不是机器、货币和人员的随机组合,而是将这些资源组织进入系统或日常工作之中来,保证生产出最终顾客认为有价值的电能产品或服务,这些资源才有实际价值。
图7.3价值链示意图
实际上,每一个企业都有自己的价值链,与企业进行业务往来的客户也有自己的价值链,如何将自己企业的价值链与客户的价值链进行有效地协调与沟通,是业务流程分析决定的内容。
供应链的管理:
供应链管理从供应商开始,到客户结束的全部过程管理,它包括外购、库存管理、运输、仓储、服务等。
对购电客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则,满足客户的需求是供应链管理的目标。
供应链管理具有两个层面的含义:
战略上的和运作上。
供应链管理战略要与公司的整体发展战略相一致;
运作上则更关心如何高效地管理整个物流的过程。
客户关系管理(CRM-CustomerRelationshipManagement):
CRM是一个通过详细管理企业与客户之间关系的系统,以实现客户价值最大化。
客户关系管理(CRM)源于“以客户为中心”的新型商业模式。
通过向企业的电力市场分析和服务等部门和人员提供全面、个性化的客户资料,并强化跟踪服务,信息分析能力,使他们能够协同建立和维护一系列与客户以及生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”,从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务,提高客户满意度,吸引和保持更多的客户。
步骤二:
业务流程重整
国电信息公司在信息系统实施与服务式根据企业的业务流程现状,考虑企业信息系统发展战略以及组织结构对流程的要求,同时考察IT技术的发展,为企业改进原有流程或设计新流程。
信息系统解决方案:
当信息系统的概念被企业接受,组织结构上消除了可能的冲突,并制定好了企业运营模式和业务流程之后,实施信息系统解决方案就是顺理成章的事情了。
通常信息系统的实施过程从战略开始,但在实际工作中这三个方面往往呈互动关系,IT技术的发展会同样反向影响战略的制定和流程的改造。
第三阶段:
信息系统建设
步骤一:
企业应用系统分析设计
在业务流程分析和设计的基础上,从IT系统集成和功能实现的角度,从操作层次上,分析详细的需求,并从体系结构设计、集成技术方面对目标系统进行设计,采取原型分析法,与客户不断交互,从而获得满意可行的设计方案。
考虑的主要内容包括:
业务规则详细需求、数据流程和数据结构、体系结构、集成技术、性能要求、目录管理、数据移植等。
企业应用系统分析设计是通过系统建设过程中最重要的阶段,由于信息系统建设开发是循环过程,所以,企业信息系统建模也是循环过程。
从设计到实施过程如图7.4所示。
图7.4信息系统建设过程示意图
步骤二:
企业应用系统集成与建设
应用开发集成的过程是在分析循环过程中同步容纳与并行的过程,它主要是在系统分析建模的基础上,进行系统软件的开发、测试、优化、培训、集成、实施、使用,以及再分析、开发、测试、„„等循环过程。
下图将描述该过程的步骤与任务。
系统需求分析与系统设计以后,项目进入系统开发阶段,这一阶段主要包括应用模块的编程与测试,数据转换的准备和数据测试,系统平台的搭建和测试等工作。
1)系统开发
应用模块编程包括:
业务操纵最小单元、业务处理规则等单元模块的编程,以及对象数据体系设计,然后,依据业务过程的流程规则与数据操作权限,按照角色进行业务流程应用功能模块的组态。
业务操纵最小单元编程是按照业务操纵最小单元为对象,对操作的数据单元进行编程,构建数据处理(存储访问、存储控制等)最小功能单元组件;
业务处理规则编程主要是按照业务处理规则,将业务操作数据单元组件构建业务商业模型的处理功能组件;
对象数据体系设计是依据对象建模的数据体系进行数据库体系的设计,以及数据转换规约的设计。
2)软件测试
子系统测试步骤:
子系统测试的测试分为自测试、互测试、用户测试。
自测试:
自测试由各子系统的开发人员自己测试,填写测试报告,内容包括测试功能、测试结果、测试人员和测试日期;
互测试:
互测试由非子系统的人员进行测试,测试报告内容同上;用户代表测试:
正式验收前由各子系统的用户或用户代表进行测试,测试报告内容同上。
3)系统(集成)测试
双轨制运行:
(与原系统)平行运行,并比较和验证
4)试运行
测试完成后,系统试运行,以对系统进行修正和完善;
5)验收
系统测试后,根据系统设计的协议和实施过程中达成的协议和共识,由用户正式验收。
第四阶段:
服务支持
步骤一:
客户培训与变化管理
为用户提供多种环境的完备易学的“用户使用手册”;
如可能,在开发期间尽早让用户接触和使用系统,以使“开发”与“熟悉系统(培训)”这两个过程同时进行,从而减少后期对用户进行系统使用的培训时间;
对用户进行管理理念与业务知识相结合的培训;
对用户进行系统技术培训;
对用户进行系统安装的培训;
对用户进行系统使用的培训。
步骤二:
系统支持与更新
维护的目的是为了产生持久满足用户要求的软件,每一次维护都是简化和
压缩的定义、开发全过程。
1)维护的种类有:
适应性维护:
随环境变化改进
完善性维护
改正性维护
预防性维护
2)维护过程主要包括:
维护组织
维护报告
用户维护要求表
修改报告
维护记录
维护评价
7.2.2系统实施机构组织思路
信息系统开发或集成能否成功,主要取决于管理者对本企业各项管理活动的认识、对信息
的需求程度以及他们是否能让具体集成工作人员正确理解企业管理活动,而企业信息系统将渗透于企业的各个管理层次。
因而,企业各级经营管理人员、各种业务专业人员、计算机技术人员、以及尤为重要的最高决策管理人员的共同认真参与和有效分工协作,成了信息系统成功的必要条件。
为此,必须在集成工作全面展开之前,建立合理的系统集成组织机构,明确集成组织中各人员的职责、任务及协调方式,保证这一机构能高效率地运作。
总结我们和国内外信息系统建设的经验教训,尤其近年来在发电企业信息系统集成方面的成功之处,我们建议系统集成工作应建立的组织形式如下:
1.成立系统项目联合领导组。
它是由集成实施单位与华电集团的项目领导组联合组成,下属部门(单位)均设立各级管理层与各业务专业的领导小组。
它们由企业最高决策人员、中层管理人员、计算机开发部门和集成实施单位的专业人员组成,领导与协调控制项目开发实施的全过程。
2.成立联合技术和质量审核工作组。
该组依据有关系统建设的《规范》,
以及确定的有关要求与细则,按照软件质量体系要求,按阶段审核有关系统建设质量,确保系统安全可靠、灵活实用的运行。
成立项目实施工作部。
工作部领导组的指导下负责项目实施的具体工作事宜,并根据实施过程需要,设立各具体专业的集成工作小组,其人员组成为领导小组成员、计算机开发部门技术人员、具体业务管理人员与业务处理人员,以及集成合作单位的技术人员。
这样有助于所有工作人员紧密联系,互补不足,保证系统正确适用于企业的所有业务管理活动。
7.3实施步骤建议
根据我们上面所讲的实施方法,系统我们按照以下步骤实施:
一、成立项目组
为保证营销实时管理系统的成功实施,国电南自向华电集团建议:
成立以总经理,总工为中心的项目管理小组。
具体的组织结构及分工详见第7.4节。
二、具体实施步骤
第一步:
召开实施联络会议
说明:
国电南自与华电集团共同召开实施联络会议,确定双方负责人、联系人,确定双方工作职责,确定营销系统实施开发的初步计划,最终形成联络会备忘文件。
第二步:
需求调研
说明:
根据合同中技术规范书和联络会议备忘的要求,国电南自首先要制定详细的《项目计划书》,然后组织人员分别前往华电集团总部、四川和江苏省的分支机构、直属电厂等地进行现场调研,调研各地目前电力营销工作的现状及其对营销系统的功能期望,以此确定营销实时管理系统的功能需求方案,最终形成《系统需求分析说明书》。
第三步:
系统设计
说明:
在需求调研基本结束后,开始系统的设计工作。
系统设计包括概要设计和详细设计两个阶段。
概要设计主要是根据《系统需求分析说明书》将系统分解成若干个大的功能模块,定义每个模块之间的数据接口关系,形成《系统接口规范》;同时设计系统整体技术构架和需要用的技术手段,形成《系统技术规范》。
详细设计主要是将概要设计进一步细化,采用OOD(面向对象)的思想,形成系统的类图、时序图和数据库E-R图,详细设计结束后,系统基本上已经到达了“伪代码”的境界,最终形成《系统功能设计说明书》和《系统数据库设计说明书》这两个文档。
第四步:
系统编码
说明:
根据《系统功能设计说明书》和《系统数据库设计说明书》开始进行系统的编码工
作。
编码时首先需要按照一定的编码规范,保证各个程序员的编码风格一致;其次需要定期进行全项目组范围内的代码走查,在前期就要及时发现存在的隐患;最后程序员在提交代码之前还要做好单元测试工作,最终形成了可以运行系统Demo版本。
第五步:
系统测试
说明:
在系统Demo版本完成后,开始组织进行系统测试工作,分别需要进行单元测试、集成测试和整体测试。
所有的测试工作开始前都要根据《系统需求分析说明书》制定详细的测试用例,形成《系统测试计划》。
所有的测试结果和发现的Bug都要进行记录和跟踪,最终形成《系统测试报告》。
对于测试中发现的重大问题,也许还要对系统进行叠代设计和开发。
第六步:
系统实施
说明:
系统通过严格的测试之后,基本上已经具备了上线试运行的条件,开始进行系统的实施工作。
系统实施主要分为三方面:
(1)集团公司、各分支结构软件系统的部署和安装;
(2)集团公司与各分支机构之间WII数据通道的搭建和调试;
(3)各分支机构和电厂中营销数据接口的集成和开发。
第七步:
用户培训
说明:
国电南自在系统实施基本结束后,将组织集团公司和电厂的相关人员进行系统培训,使他们掌握系统的安装、调试、运行维护等技能。
第八步:
系统推广
说明:
系统在通过试运行评审后,便进入了推广阶段,在推广阶段主要是进行除试点单位外各分支机构和电厂个性化功能的开发,具体过程与第一步至第七步基本相同。
7.4项目组织机构
7.4.1机构组成
华电集团市场营销实时管理系统实施组织结构
图7.5系统集成实施组织机构示意图
7.4.2机构配置
组织机构中各成员的主要职责如下:
项目委员会:
由华电集团和国电南自的相关领导和负责人组成,负责协调整个项目实施中的重要环节。
协调相关的部门更好的配合和协作。
华电集团项目经理:
直接向项目委员会汇报,负责协调华电集团下属分支机构和电厂营销系统建设相关事宜,同时还负责协调华电集团与国电南自之间的相关工作。
国电南自项目组:
由国电南自主管技术工作的副总直接挂帅,对国电南自参与项目建设的各部门进行统一领导,负责整个项目的总体规划。
国电南自项目经理:
直接向项目委员会汇报,负责协调国电南自与华电集团之间的相关工作,负责整个项目的技术、实施的管理工作,协调工程的相关进度,安排对用户进行培训和
对系统进行验收。
测试质量组:
由国电南自中熟悉电厂营销工作的同志组成,负责落实系统质量管理工作,把好质量关,同时负责系统的集成测试和整体测试工作。
系统需求分析组:
由国电南自中熟悉电厂营销工作的同志组成,负责进行系统前期需求调研工作,确定系统功能。
系统设计开发组:
由国电南自中精通J2EE设计和开发的同志组成,负责进行系统的设计工作,并在此基础上进行系统开发编码。
数据平台组:
由国电南自中精通WII数据通道的同志组成,负责建设各分支结构端的数据平台,并负责调试各分支机构和集团公司之间的WII数据通道。
项目实施组:
按区域分为集团公司、华东、华北、华中、东北、西北、南方七个小组,由国电南自中有系统实施经验的同志组成,负责前往各地区进行系统的安装调试和营销数据接口开发等工作。
技术支持组:
负责收集、整理、编写项目实施中的图纸、文档、资料及培训教材。
用户培训组:
负责编写培训计划和教材,组织对项目组成员、业主的技术人员和操作人员进行必要的培训。
合同组:
由项目经理直接领导,负责与华电集团各单位签署合同、办理发票付款等商务工作。
7.4.3机构人员要求及管理
国电南自承诺我们派遣的项目开发和实施人员达到或超过:
有大型企业信息管理软件系统工程或类似工程的实践经验。
具有三年以上大型系统集成项目工作经验。
具有团结协作、主动工作、管理、沟通、协调能力等。
具备在电力营销领域实施项目的经验。
此外,国电南自在项目实施期间不会随意更换项目管理人员,若有特殊情况,不得已需更换人员时,我们将提前一周(7天)提出同等或更高资历的替换人员名单,报华电集团批准。
如果在充分的理由下,华电集团有权向国电南自提出更换人员的要求,我们将接受业主的要求,并在一个月内选派资历和经验能被业主认可的人员。
国电南自对派出的项目开发和实施人员的人身安全负全部责任。
7.4.4国电南自主要实施人员名单
7.5项目进度计划
7.5.1影响项目进度因素
作为大型系统集成项目,在项目实施过程中交叉实施、同步进行的任务量大,对项目进度的控制非常困难。
综合考虑各种因素,我们认为本系统项目进度取决于以下几个方面:
1.项目范围和任务量
2.项目的质量要求和期望
3.项目技术难度
4.项目资源情况
5.项目管理水平
6.客户参与程度
上述各个因素不是彼此独立的,在项目执行过程中相互影响,当其中一种因素发生变化时,要全面考虑对其它因素的影响,调整项目计划,不断缩小项目计划与实际执行情况之间的差距。
同时项目组要尽快掌握本系统项目中的易变因素,加以控制,以控制项目进度。
国电南自将高度重视本系统项目,基于自身在电力行业多年积累的行业经验,将派出包括项目管理人员、系统设计人员、系统实施人员等在内的精兵强将实施该项目,充足的项目资源将确保本软件系统项目可以采用国际先进技术,严格按照国电南自一向遵循的项目审核制度如期完成项目。
当然这还需要华电集团领导、各电厂相关人员及项目组成员的密切配合。
7.5.2项目进度计划
7.5.3管理制度及里程碑
国电南自承诺将严格执行《中国华电集团公司信息化建设管理办法》(中国华电信[2007]404号)及其《中国华电集团公司应用系统建设与运维管理实施细则(试行)》(中国华电信[2007]397号)中有关阶段管理的规定,并通过相关阶段评审。
项目进度计划中的主要里程碑阶段点如下:
(1)需求评审
软件需求评审应确保在软件需求规格说明书中规定的各项需求的合理性。
软件验证和确认评审应评价软件验证和确认计划中确定的验证和确认方法的合适性和完整性。
(2)设计评审
在软件设计结束后必须进行设计评审,以评价软件设计说明书中所描述的软件设计在总体结构、外部接口、主要部件功能分配、全局数据结构以及各主要部件之间的接口等方面的合适性。
(3)上线评审
在软件开发、测试工作基本结束后需要进行软件上线评审,以评价软件在开发、测试过程中,编程格式是否确保采用规定的工作语言,是否能在规定的运行环境中运行,是否能满足计算机语言编程格式约定。
(4)验收评审
在软件试运行一段时间后需要对软件的整体功能、性能等方面进行验收评审,以确保软件能够被正式投入使用。
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