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竞争对手分析
主要体现在以下内容:
一、竞争对手分析的框架
面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息,如何理顺和筛选这些信息,如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。
笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。
将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类,这样就可以避免情报工作的盲目性,有的放矢的收集竞争对手的信息。
这里介绍三种竞争对手分析的框架。
1.基于平衡计分卡的竞争对手分析框架
平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩,学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。
既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效,那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。
下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。
只是给出了竞争对手分析的一个框架,并没有列出所有的分析指标,企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素,来选择指标,然后对竞争对手进行分析。
并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。
在以上的框架里,有些信息是可以公开获得的,比如市场信息和财务信息,有些信息则比较难以获得,比如企业的内部业务流程的信息。
内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。
标杆管理(Benchmarking),也叫做基准管理或参照管理。
这种管理方法在70年代末由施乐公司首创,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
据美国1997年的一项研究表明,1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理,其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。
标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准,树立学习和追赶的目标。
通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序,将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价,在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略,争取赶上或超过竞争对手。
中国海洋石油总公司(简称中海油),为了进一步增强企业的核心竞争力,选择了挪威国家石油公司作为基准,进行了标杆管理。
这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。
挪威国家石油公司成立于1972年,在世界石油公司中排名第14位,而中海油排名50位左右。
挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处,而中海油跟它的差距又很大,有一定的可比性。
这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。
通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。
标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程,找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。
2.波特的竞争对手分析模型
在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型,从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。
通过对未来目标的分析,可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。
在企业常用的目标体系中,分析竞争对手的目标多是财务目标。
这里我们不只是要了解它的财务目标,同时要了解它的其他方面的目标,比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。
同时目标是分层级的,要了解总公司的目标,还要了解各个事业单位的目标,甚至于各职能部门的相应的目标。
现行战略的分析,表明竞争对手目前正在做什么,和将来能做什么。
列出竞争对手所采取的战略,对其尽心分析,以便本企业做出有效及时的回应。
竞争实力的分析,可以找出本企业与竞争对手的差距,找出企业在市场竞争中的优势和劣势,从而更好的改进自身的工作。
分析竞争对手对自身和产业的假设,可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位,以及它对行业未来发展前景的预测。
竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的,有的是不正确的,通过掌握这些假设,可以从中找到发展的契机,从而使本企业在竞争中处于有利的地位。
3.中国经营报开发的竞争力监测系统
中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。
在这套企业的竞争力监测系统中,设立了两组指标体系,一组是分析性指标体系,一组是显示性指标体系。
显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现,分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。
企业可以根据自身行业的特点,参照竞争力监测体系,建立本企业的竞争对手分析的指标体系。
有关竞争力监测指标体系的论述,在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述,本文就不再赘述。
二、竞争对手分析的主要的内容
以上介绍的是竞争对手分析的框架,它为企业提供了一个思考的方法,下面介绍几种竞争对手分析的主要的方法。
1.竞争对手的市场占有率分析
市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。
竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。
分析市场占有率不但要分析在行业中,竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况,还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。
分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么?
是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。
分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的,在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位,从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。
2.竞争对手的财务状况分析
竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。
竞争对手盈利能力分析。
盈利能力通常采用的指标是利润率。
比较竞争对手与本企业的利润率指标,并与行业的平均利润率比较,判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。
同时要对利润率的构成进行分析。
主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。
看哪个指标是优于竞争对手的,哪个指标比竞争对手高。
从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。
比如,本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。
这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析。
营业费用包括:
销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他(差旅费、办公费等)。
通过对这些具体项目的分析找出差距。
并且采取相应的措施降低营业费用。
竞争对手的成长性分析。
主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。
同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析,看两者增长的关系。
是利润的增长率快于产销量的增长率,还是产销量的增长率快于利润的增长率。
一般说来利润的增长率快于产销量增长率,说明企业有较好的成长性。
但在目前的市场状况下,企业的产销量增长,大部分并不是来自于自然的增长,而主要是通过收购兼并的方式实现。
所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。
所以在作企业的成长性的分析的时候,要进行具体的分析,剔除收购兼并因素的影响。
其他的财务状况分析,如资产负债率的分析、成本分析,在很多财务管理书里都提到,这里就不再讨论。
3.竞争对手的产能利用率分析
产能利用率是一个很重要的指标,尤其是对于制造企业来说,它直接关系到企业生产成本的高低。
产能利用率是指企业发挥生产能力的程度,很显然,企业的产能利用率高,则单位产品的固定成本就相对的低。
所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。
分析的目的,是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距,并分析造成这种差距的原因,有针对性地改进本企业的业务流程,提高本企业的产能利用率,降低企业的生产成本。
4.竞争对手的创新能力分析
目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。
所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。
在这样的市场环境下,很难说什么是企业的核心竞争力。
企业只有不断的学习和创新,才能适应不断变化的市场环境。
所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。
对竞争对手学习和创新的分析,可以从如下的几个指标来进行:
1)推出新产品的速度,这是检验企业科研能力的一个重要的指标。
2)科研经费占销售收入的百分比,这体现出企业对技术创新的重视程度。
3)销售渠道的创新。
主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。
销售渠道是企业盈利的主要的通道,加强对销售渠道的管理和创新,更好的管控销售渠道,企业才可能在整个的价值链中(包括供应商和经销商)分得更多的利润。
4)管理创新。
在我国,企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。
随着中国加入WTO,国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。
在这样激烈竞争的市场环境下,企业只有不断的提高自身的管理水平,进行管理的创新,才能不被激烈的市场竞争所淘汰。
通过对竞争对手学习与创新能力的分析,找出本企业在学习和创新方面存在的差距,提高本企业的学习和创新的能力。
只有通过不断的学习和创新,才能打造企业的差异化战略,提高企业的竞争水平,以获取高于行业平均利润的超额利润。
5.对竞争对手的领导人进行分析
领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观,是企业成功的关键因素之一。
一个敢于冒险、勇于创新的领导者,会对企业做大刀阔斧的改革,会不断的为企业寻求新的增长机会;一个性格稳重的领导者,会注重企业的内涵增长,注重挖掘企业的内部潜力。
所以研究竞争对手的领导人,对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。
对竞争对手领导人的分析包括:
姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。
通过这些方面的分析,全面的了解竞争对手领导人的个人素质,以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。
当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况,分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。
三、企业进行竞争对手分析应该注意的问题
企业要做好竞争对手分析的工作,为企业制定战略提供充分的依据,除了掌握一些常用的分析方法以外,还要注意以下几个方面的问题:
1.建立竞争情报系统,做好基础数据的收集工作
要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障,这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。
竞争情报系统包括:
竞争情报工作的组织保障、人员配备、以及相应的系统软件支持、竞争情报个方面的内容。
只有建立了竞争情报的系统,才会将竞争对手的监测和分析,变成一项日常的工作,才可能及时地掌握竞争对手的动态,为企业决策提供及时地信息。
同时竞争对手基础数据库的建设非常的重要。
现代企业的决策,强调科学性和准确性,更强调基于事实和数据的决策。
只有建立了完善的竞争对手的数据库,对于竞争对手的分析才不会成为空中楼阁,才可能落到实处。
2.建立符合行业特点的竞争对手分析模型
不同的行业有不同的特点,比如有的行业关注投资回报率,有的行业更关注市场占有率。
同时行业所处的阶段不同,关注的焦点也会不一样。
所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。
绝对不能照搬照抄。
3.加强竞争对手分析的针对性
对竞争对手的分析,每一项都应该有其针对性。
有的企业在对竞争对手进行分析的时候,往往把所能掌握的竞争对手的信息都罗列出来,但之后便没有了下文。
所以这里要明确对竞争对手分析的目的是什么。
按照战略管理的观点,对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势,以及竞争对手给本企业带来的机遇和威胁,从而为企业制定战略提供依据。
所以对于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程,要善于剔除无用的信息,避免工作的盲目性和无效率。
在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型,从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。
通过对未来目标的分析,可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。
在企业常用的目标体系中,分析竞争对手的目标多是财务目标。
这里我们不只是要了解它的财务目标,同时要了解它的其他方面的目标,比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。
同时目标是分层级的,要了解总公司的目标,还要了解各个事业单位的目标,甚至于各职能部门的相应的目标。
现行战略的分析,表明竞争对手目前正在做什么,和将来能做什么。
列出竞争对手所采取的战略,对其尽心分析,以便本企业做出有效及时的回应。
竞争实力的分析,可以找出本企业与竞争对手的差距,找出企业在市场竞争中的优势和劣势,从而更好的改进自身的工作。
分析竞争对手对自身和产业的假设,可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位,以及它对行业未来发展前景的预测。
竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的,有的是不正确的,通过掌握这些假设,可以从中找到发展的契机,从而使本企业在竞争中处于有利的地位。
竞争对手分析简介
竞争对手分析工具(CompetitorAnalysis)是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具,这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应,从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。
竞争对手分析详解
在进行竞争对手分析时,需要对那些现在或将来对客户的战略可能产生重大影响的主要竞争对手进行认真分析。
这里的竞争对手通常意味着一个比现有直接竞争对手更广的一个组织群体。
在很多情况下是因为客户未能正确识别将来可能出现的竞争对手,才导致了盲点出现。
需要评价的竞争对手包括如下。
现有直接竞争对手
客户应该密切关注主要的直接竞争对手,尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手,必须注意发现任何竞争优势的来源。
一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现,而是出现在某特定的市场中。
因此不同竞争对手需要进行不同深度水平的分析,对那些已经或有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。
新的和潜在的进入者
现有直接竞争对手可能会因打破现有市场结构而损失惨重,因此主要的竞争威胁不一定来自它们,而可能来自于新的潜在的竞争对手。
新的竞争对手包括以下几种:
∙进人壁垒低的企业
∙有明显经验效应或协同性收益的企业
∙前向一体化或后向一体化企业
∙非相关产品收购者,进入将给其带来财务上的协同效应
∙具有潜在技术竞争优势的企业
竞争对手情报来源
对竞争对手的信息进行例行的、细致的、公开的收集是非常重要的基础工作。
竞争信息的主要来源包括以下几部分:
∙年度报告
∙竞争产品的文献资料
∙内部报纸和杂志。
这些通常是非常有用的,因为它们记载了许多详细信息,如:
重大任命,员工背景,业务单位描述,理念和宗旨的陈述,新产品和服务以及重大战略行动等。
∙竞争对手的历史。
这对了解竞争对手文化、现有战略地位的基本原理以及内部系统和政策的详细信息是有用的。
∙广告。
从此可以了解主题,媒体选择,花费水平和特定战略的时间安排。
∙行业出版物。
这对了解财务和战略公告、产品数据等诸如此类的信息是有用的。
∙公司官员的论文和演讲。
这对于获得内部程序细节、组织的高级管理理念和战略意图是有用的。
∙销售人员的报告。
虽然这些经常带有偏见性,但地区经理的信息报告提供了有关竞争对手、消费者、价格、产品、服务、质量、配送等此类的第一手资料。
∙顾客。
来自顾客的报告可向内部积极索要获得,也可从外部市场调研专家处获得。
∙供应商。
来自供应商的报告对于评价诸如竞争对手投资计划、行动水平和效率等是非常有用的。
专家意见。
许多公司通过外部咨询来评价和改变它们的战略。
对这些外部专家的了解是有用的,因为他们在解决问题时通常采用一种特定的模式。
∙证券经纪人报告。
这些通常能从竞争对手简报中获得有用的操作性的细节。
同样,行业研究也可能提供有关某一竞争对手在特定国家或地区的有用信息。
∙雇佣的高级顾问。
可以雇佣从竞争对手那里退休的管理人员作为自己的咨询人员,有关他们以前雇主的信息可以在要求他们在特定工作领域提供帮助时起到有效的决定性作用。
竞争对手分析数据库
对大量收集到的竞争对手资料应建立完善的竞争对手分析数据库,以便充分、及时地使用。
应当收集的数据包括以下内容:
∙竞争对手或潜在竞争对手的名字;
∙作业场所的数量和位置;
∙每个单位的人员数量和特征;
∙竞争对手组织和业务单位结构的详细情况;
∙产品和服务范围情况,包括相对质量和价格;
∙按顾客和地区细分的市场详情;
∙沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支持等详情
∙销售和服务组织的详情,包括数量、组织、责任、重要客户需求的特殊程序、小组销售能力和销售人员划分方法
∙市场(包括重要客户需求的确认与服务)的详情,顾客忠诚度估计和市场形象;
∙顾客忠诚度的估计和相对市场形象
∙有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情,及地理覆盖区域
∙有关作业和系统设备的详情,包括能力、规模、范围、新旧程度、利用情况、产出效率评价、资本密集度和重置政策;
∙重要顾客和供应商的详情;
∙职员数量,生产力,工资水平,奖惩政策;
∙在竞争对手组织内部关键人员的详情;
∙控制、信息和计划系统的详情。
利用这个数据库,可以分析和评价竞争对手未来的战略行动,并提出指导客户获得和保持竞争优势的建议。
分析竞争对手战略
要评价主要竞争对手的相对优势和劣势,必须对它们的战略进行分析和评价。
大多数大客户都是多元化经营的,因此需要在多个层次上对竞争对手的战略进行评价:
(1)职能战略分析。
竞争对手的的每一个业务的主要职能战略都必须确认和评价。
营销战略
∙相对自己的产品/服务策略,竞争采用了什么样的策略?
∙自己的产品/市场顾客细分市场的规模有多大?
在服务的分市场上,每个竞争对手的市场份额是怎样的?
∙每种产品/服务的细分市场的增长如何?
细分市场上的每个竞争对手的增长是怎样的?
市场细分的集中程度和趋势怎样的?
∙每个竞争对手的产品/服务线战略是什么?
是全线战略还是独辟蹊径市场战略?
∙每个竞争对手对新型服务采取什么;
∙每个竞争对手的相对服务产品质量;怎样的?
∙每个竞争对手在产品/服务线上或顾客细分市场上的定价策略是什么?
∙每个竞争对手的相对广告促销战略是什么?
∙竞争对手是如何服务于每个产品细分市场的?
∙每个竞争对手的明显营销目标是什么?
∙竞争对手对市场变化的反应速度如何?
∙竞争对手的营销策略是如何适应其客户文化的?
在过去,职能部门是否是关键管理人员的来源?
生产作业战略
∙每个竞争对手的生产/作业单位的数量、规模和位置是怎样的?
∙它们之间是如何比较的?
每个单位生产的产品范围是怎样的?
∙它们的估计生产能力是多少?
生产能力利用率如何?
∙债务人、债权人和股市上的营运资本各有多少?
∙每个单位有多少人?
工资水平如何?
相对生产力是怎样的
∙向客户内其它业务单位的销售有多少?
接受了多少来自客户内其它业务单位的供应?
∙采用了什么样的激励制度/报酬制度?
∙什么样的服务需要外包?
外包的业务在增加还是在减少?
∙每个竞争对手的生产是怎样适应其组织的?
生产/作业单位是否是关键管理人员的来源?
∙每个竞争对手应变市场变化的灵活性如何?
每个竞争对手对市场变化作出反应的速度有多快?
研究和开发战略
∙新的服务在何处开发?
∙预计的研发经费是多少?
这是怎样比较的?
又是如何变化的?
∙研究部门有多少人,开发部门有多少人?
∙每个竞争对手近期新产品引进和专利的记录如何?
∙每个竞争对手对革新作出反应的速度如何?
做出的反应一般有哪些?
∙与行业平均水平相比竞争对手的增长率怎样?
∙是否有足够的现金可用于维持业务的发展和扩张?
∙现金和营运资本的管理如何?
(2)业务单位战略分析
对每个竞争对手,都需要在业务单位的水平上对其进行分析和评价,以便看清在竞争对手的整体战略中每个业务适合哪一个部分。
要回答这一问题,就必须分析业务单位的作用、它的目标、组织结构、控制和激励系统、战略地位、环境限制和机遇、领导的地位,以及业务单位的业绩表现等。
每个业务在竞争对手整体投资组合中的地位也需要分析。
可能影响业务单位行为的问题有:
整个集团财务目标的评价,增长能力和股东期望增长率,关键优势和劣势,变革的能力和总体组合投资的特点;战略关键决策者尤其是客户领导的价值观和期望;历史上对竞争性行为的反应;对竞争对手的信心和期望。
竞争对手的成本分析概况
竞争对手分析中的一个关键的组成部分是评估竞争对手的成本。
一旦知道了竞争对手的成本,企业就有可能预测今后的价格水平和竞争对手行动,评价所要采取的战略潜力。
竞争对手成本分析涉及以下步骤(见下图):
图:
竞争对手成本分析步骤
(1)分析推动成本的战略性要素;
(2)非平均化成本;
(3)模拟竞争对手的成本模式。
竞争对手成本分析具体步骤
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一、分析推动成本的战略性要素
企业经营过程中有些活动对成本的影响较大,其他一些活动对成本的影响相对地要小一些。
由于这些成本影响大的活动将决定企业的长期竞争地位,因此,企业只要抓住与竞争对手进行成本分析,就可以起到事半功倍的作用。
一般讲,对成本影响较大的因素有:
产品设计;要素成本;劳动生产率;销售数量;企业的生产能力等。
了解企业和竞争对手在这些因素上的差距,企业就可以有的放矢地确定竞争战略。
1.产品设计
①产品设计对产品成本有什么影响?
②设计功能多、部件少或重量轻的产品有什么优越性?
2.要素成本
①基本要素成本在多大程度上影响产品的最终成本?
②将生产转移到劳动力成本低的国家给企业带来什么好处?
3.劳动生产率
①行业中的各个竞争对手们的生产率有什么不同?
②造成不同的生产率原因何在?
③在劳动力成本低的国家生产有何益处?
4.销量
①总销量对成本有什么影响?
②有什么成本可在业务或职能上摊销?
③大型生产设施对成本有什么影响?
5.生产能力
①有没有因新生产能力投资过多或过少带来具体的不利成本?
②有无因为没有充分利用生产设备(即生产能力)而导致的不利成本?
6.重点
①如果加强对生产或销售渠道的关注,能否带来成本优势?
②投资单一用途机器是否比投资多功能机器要好一些?
③是否应集中火力向某一顾客群体推销?
这些分析将有利于企业确定那些影响公司竞争优势的各种成本要素的相对重要性。
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二、非平均化成本
企业在计算成本时一般是按产品品种计算的,而实际上产品在不同地区出售给不同的用户,因而忽视了地区、用户上的差别,也就是忽略了影响成本变动的因素。
因此,在与竞争对手进行成本分析时,有必要消除成本平均化的作用。
通过以下方法基本上可以重现成本的差别。
这个过程涉及三个主要部分:
①按产品及顾客群体类别分析成本。
即如果企业的产品同时出售给批发商、零售商和用户,企业就应该分别计算出这三种不同对象的产品成本。
②有意歪曲成本的分配,避开日益脆弱的分据市场。
处于特殊发展阶段的市场区域不能真实地反映企业产品的实际成本情况,因此,在成本分析时应予剔除。
例如,产品在某些发展特殊迅速的市场区域上出售,成本肯定相对较低,如果不剔剔除这部分市场的影响,无疑会使企业的总体成本水平降低,从而掩盖了实际存在的问题。
③按实际情况,区别对每一分据市场的服务,并相应定价。
即区分企业在不同市场区域出售产品需提供的不同服务内容及相应的价格,以便计算出同一产品在不同市场区域包括服务费用在内的单位成本;
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