管理学原理总结.docx
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管理学原理总结
管理学原理
第一章:
管理的定义(名词解释)
1、管理是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程。
2、管理的二重性(选择、判断题)
(1自然属性:
同生产力直接相联系的,是由共同劳动的社会化性质所决定的,因而它是管理的一般属性,体现了在任何社会制度中管理的共性。
为了组织共同劳动而产生的,反映了社会协作过程本身的要求,是一系列生活经验和科学方法的总结,受到生产力发展水平的影响和制约。
(2社会属性:
同生产关系直接相联系的,是由共同劳动所采取的社会结合方式的性质所决定的,因而它是管理的特殊属性,在不同的社会生产关系条件下表现出管理的不同个性。
是由社会制度决定的,反映了一定社会形态中统治者的要求,受到生产关系、经济基础、民族文化和宗教信仰等方面的影响和制约。
3、管理职能及其关系(选择题、问答题)
(1决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续,管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题,决策和计划是其他管理职能的依据。
(2组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
(3创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次中。
4、管理的角色与技能(明茨伯格的角色管理理论)(选择题、问答题)
(1人际角色
代表人角色:
象征性首脑,必须履行许多法律性或社会性的例行义务
特征活动:
迎接来访者,签署法律文件
领导者角色:
负责激励下属;承担人员配备和培训以及有关职责
特征活动:
实际上从事所有下级参与的活动
联络者角色:
维护自行发展起来的外部关系和消息,从中得到帮助和信息
特征活动:
发感谢信;从事其他有外部人员参加的活动
(2信息角色
监听者角色:
寻求和获取各种内部和外部的信息,以便透彻地理解组织与环境
特征活动:
阅读期刊和报告,与有关人员保持私人接触。
传播者角色:
将从外部人员和下级哪里获取的信息传递给组织的其他成员。
特征活动:
举行信息交流会;用打电话的方式转达信息
发言人角色:
向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等。
特征活动:
召开董事会,向媒体发布信息。
(3决策角色
企业家角色:
寻求组织和环境中的机会,制定“改进方案”以发起变革
特征活动:
组织战略制定和检查会议,以开发新项目
冲突处理者角色:
当组织面临重大的,意外混乱时,负责采取纠正行动
特征活动:
组织应对混论和危机的战略制定和检查会议
资源分配者角色:
负责分配组织的各种资源——制定和批准所有的相关的组织决策
特征活动:
调度,授权,开展预算活动,安排下级的工作
谈判者角色:
在主要的谈判中作为组织代表
特征活动:
参与工会的合同谈判
技术技能:
技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法、工作程序、技术和知识的能力。
人际关系技能:
人际关系技能是指管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能,即理解、激励并与他人共事与沟通的能力。
概念技能:
概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能,特别是对组织发展的远大目标、战略方向的把握及判断力。
管理层次越高概念技能比重越大,技术技能比重越小,而人际关系技能始终不变。
5、衡量管理好坏的标准:
(选择、判断题)
衡量管理好坏的标准有两项:
效率:
指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
效率通常是指正确地做事,即不浪费资源。
效果:
通常指做正确的事,即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
第二章:
1、亚当斯密的劳动分工与经济人观点(选择题)
(1)劳动分工论
劳动分工可以使工人重复的完成单项作业,从而可以提高劳动熟练程度,提高劳动效率。
劳动分工节省了从一项工作转换到另一项工作所需要的时间。
分工使劳动简单化,因此有利于工作方法的简单化和程序化,新工具和新设备的研制成为了可能。
(2)经济人观点
经济现象是基于利己主义目的的人们的活动所产生的
2、马萨诸塞州车祸事件(选择、问答、判断)
1841年10月5日,在美国马萨诸塞州至纽约的西部铁路上,两列火车迎头相撞,造成20人死亡。
事故发生后,舆论哗然,对铁路公司老板低劣的管理工作进行了严厉的抨击。
为了平息公众的怒气,在马萨诸塞州议会的推动下,这个铁路公司不得不进行管理改革。
老板交出了企业的管理权,只拿红利,企业另聘具有管理才能的人员担任企业领导。
这是历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权分离。
独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认。
管理不仅是一种活动,还是一种职业;
随着所有权和管理权的分离,横向的管理分工开始出现。
这不仅提高了管理效率,也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础;
具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权,直接为科学管理理论的产生创造了条件,为管理学的创立和发展准备了前提。
3、泰罗制及其评价(选择、问答题)
科学管理的根本目的:
提高工作效率;
到最高工作效率的手段:
运用科学管理方法;
实施科学管理的实质:
劳资双方的一次思想上的完全变革
内容:
1工作定额要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”(搬运生铁块试验)
2标准化要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器和材料,并使作业环境标准化(铁锹试验)
3能力与工作相适应要选择能力适合做这种工作并且也愿意去做这种工作的人
4差别计件工资制是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动
5计划职能与执行职能相互分离泰罗认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法
评价:
1它冲破了一百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法,将科学引入管理领域,并且创立了一套具体的科学管理方法来代替凭个人经验进行作业和管理的旧方法。
2采用了科学的管理方法和科学的操作程序,推动了生产力的发展,适应了资本主义经济在这个时期的发展需要。
3管理职能与执行职能分离,企业中开始有一些人专门从事管理工作,为管理理论创立和发展提供了实践基础。
4把人看作是纯粹的“经济人”,认为人的活动仅仅处于个人的经济动机,忽视企业成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。
泰罗把工人看成是会说话的机器,在体力和技能上受到最大限度的压榨。
4、霍桑实验的过程、结论及其意义:
(选择、问答题)
照明试验:
照明不是影响生产率的决定因素
继电器装配室试验[研究五种因素]:
监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度。
大规模访谈[与2万名职工访谈]:
员工成绩不仅取决于他们自身情况,还与小组的同事有关,任何一个人的工作效率都要受他的同事们的影响。
绕线试验[对14名男工的3个生产小组进行6个月观察]:
大部分成员都自行限产;工人对不同的上级持不同的态度;成员中存在小派系。
结论:
工人是“社会人”而非“经济人”。
企业中除了存在“正式组织”外,还存在着“非正式组织”。
保护工人免受内部成员的疏忽所造成的损失。
保护工人免受非正式组织以外的管理人员的干涉所形成的损失。
生产率主要取决于工人的工作态以及他和周围人的关系。
需要提高职工满足程度来激励职工,提高劳动生产率。
意义:
它推翻了从泰勒以来人们把人看成经济人的假设,为管理学开辟了一个新领域,即开始重视人、研究人的行为。
霍桑实验使人际关系的研究逐步闻名于世,使其成为行为科学的先驱,管理学从此进入了行为科学的新时代。
5、现代管理的重要观点:
系统观点、权变观点、人本观点、创新观点(选择、问答、论述题)
系统观点:
1组织是一个人们建立的系统,是由相互关联、相互依存的要素构成的。
2系统在环境中生存,与环境进行物质、能量和信息的交换,是一个开放的系统。
3运用系统思想可以充分认识到组织中各个部分是互相关联、互相影响的,整个管理工作的各个职能和各个过程之间也是互相关联、互相影响的,这样有利于克服管理人员中只重视自己那部分的工作而忽视了组织中整体的作用和组织目标,提高运用全局观念来做好本职工作的自觉性。
权变观点:
力图研究组织与环境的关系并确定各种变量的关系类型和结构类型。
他强调要根据组织所处的环境随机应变,针对不同的环境寻求相应的管理模式。
人本观点:
要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心,以人的权利为根本,强调人的主观能动性,力求实现人的全面、自由发展。
其实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用。
创新观点:
是指企业把新的管理要素(如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等)或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。
6、法约尔的过程管理理论及其评价(选择题)
法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能,并进行了相应的分析和讨论。
同时法约尔提出了十四项管理原则。
评价:
第一次创造性地提出了管理活动、管理职能、管理理论等概念,并构建出一个以命令统一、指挥统一为特征的有效组织机构框架,为后来管理学家研究管理职能、管理过程、管理组织、管理原则等问题奠定了基础。
他所提出来的一般管理理论在概念的界定上,还欠缺清晰性;对管理活动的组成要素的概括上,只提出了五大管理职能,以偏概全,缺乏系统性;对管理问题的论述缺乏抽象性和概括性。
7、韦伯的行政管理理论及其评价(选择题)
是指通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。
要使行政组织发挥作用,管理应以知识为依据进行控制,管理者应有胜任工作的能力,应该依据客观事实而不是凭主观意志来领导。
评价:
这种组织最大的优点是分工明确、等级链完善,效率较高,是非常适合政府、事业机构的组织机构;
缺点在于严格的等级制度限制了组织的灵活性,使组织层级较高,信息流通不畅。
第三章:
1、现代管理原理:
系统原理、人本原理、权变原理、责任原理、效益原理(选择、问答、论述题)
系统原理:
要求管理应从组织整体的系统性出发,按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律,对管理各方面的前提做系统的分析,进行系统的优化,并按照组织活动的效果和社会环境的变化,及时调整和控制组织系统的运行,最终实现组织目标。
人本原理:
就是指组织的各项管理活动,都应以调动和激发人的积极性、主动性和创造性为根本,追求人的全面发展的一项管理原理。
人本原理特别强调人在管理中的主体地位,它不是把人看成是脱离其他管理对象的要素而孤立存在的人,而是强调在作为管理对象的整体系统中,人是其它构成要素的主宰,财、物、时间、信息等只有在为人所掌握,为人所利用时,才有管理的价值。
具体地说,管理的核心和动力都来自于人的作用。
权变原理:
权变理论认为,每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同,因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法,即:
在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变,没有什么一成不变的、普适的管理方法。
成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。
责任原理:
在合理分工的基础上明确各部门与个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任,从而提高人的潜能的有效办法。
效益原理:
是指组织的各项管理活动都要以实现有效性、追求高效益作为目标的一项管理原理。
有效地发挥管理功能,能够使企业的资源得到充分地利用,带来企业的高效益。
反之,落后的管理就会造成资源的损失和浪费,降低企业活动的效率,影响企业的效益。
第四章:
1、决策的定义:
(名词解释)
决策是指管理者识别并解决问题的过程或者是指管理者利用机会的过程
2、行为决策理论:
满意原则和有限理性(选择、判断题)
(1人的理性是介于完全理性和非理性之间,即人是有限理性的,这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中,人的知识、想象力和计算力是有限的。
(2决策者在识别和发现问题中容易受知觉的偏差的影响,而对未来情况做出判断时,直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。
(知觉的偏差是指由于认知能力有限,决策者仅把问题的部分信息当作认知对象)
(3受决策时间和可利用资源的限制,决策者选择的理性是相对的
(4与考虑经济利益相比,决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用
(5决策者在决策中往往只求满意的结果而不愿意费力寻求最佳方案
3、决策的类型:
确定、不确定、风险、程序决策、非程序性决策(选择、判断题)
确定型决策亦称标准决策或结构化决策是指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题。
不确定型决策是指在无法估计系统行动方案所处状态概率的情况下进行的决策。
风险决策是在多种不定因素作用下对2个以上的行动方案进行选择,由于有不定因素存在,则行动方案的实施结果其损益值是不能预先确定的。
程序决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态,可以程序化到制定出一套处理决策的固定程序,每当它们出现时,即可按照固定的程序进行处理,而不需要再特意去处理它们。
非程序性决策:
也叫非常规性决策,是指决策者对所要决策的问题无法可依,无章可循,无先例可供参考的决策,是非重复性的、非结构性的决策。
4、定性决策法:
头脑风暴、波士顿矩阵(选择题)
头脑风暴法:
(倡导创新思维)针对解决的问题,相关专家或者人员聚在一起,在宽松的氛围中敞开思路,畅所欲言,寻求多种决策思路
波士顿矩阵法:
在确定某个单位经营活动方向时,应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率这两个维度。
5、定量决策法:
不确定性决策、风险决策(计算题)
不确定性决策:
(1悲观准则又称小中取大法。
先从每一方案中选择最小值,然后再从这些最小值中选择最大值,它所代表的方案即为最优方案。
即小中取大
(2乐观准则又称大中取大法。
先从每个方案中选出最大值,然后再从这些最大值中选择最大值,它所代表的方案即为最优方案即大中取大
(3最小最大后悔值准则(后悔值=该情况下的各个方案中的最大收益—该方案在该情况下的收益)计算各种自然状态下各方案的后悔值;找出各方案的最大后悔值;从中选择最小值的方案作为最优方案。
大中取小
风险决策:
决策树分析法:
是指将构成决策方案的有关因素,以树状图形的方式表现出来,并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。
状态结点的期望值=∑(损益值×概率值)×经营年限-前期投资
1
2
3
决策点
概率枝
概率枝
概率枝
概率枝
方案枝
损益值
损益值
损益值
损益值
状态节点
6、决策的原则:
满意原则(并非最优原则)
第五章:
1、计划的概念(名词解释)
从名词意义上说,计划是指组织及组织内不同部门、不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件,它一般用文字和指标等形式表述。
从动词意义上说,计划是指为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排。
2、计划的内容:
(问答题)
WHAT做什么(目标和内容);WHY为什么做(原因);WHO谁去做(人员);WHERE何地做(地点);WHEN何时做(时间);HOW怎样做(方式、手段)
3、计划的类型:
(选择题)
时间界限:
长期、中期、短期计划
职能标准:
业务、财务、人事计划
综合性程度:
战略性和战术性计划
明确性:
具体性和指导性计划
程序化程度:
程序性和非程序性计划
4、战略环境分析的过程(问答题)
(一)外部一般环境
外部一般环境通常划分为政治、经济、社会文化、技术、自然等方面。
(二)行业环境(行业性质;行业发展阶段;行业竞争结构等方面。
)
在一个行业中存在有五种基本竞争力量(波特五力模型)即:
新进入者的威胁
行业中现有企业间的竞争
替代品或服务的威胁
供应者讨价还价的能力
用户讨价还价的能力
(三)竞争对手
(四)企业自身
(五)顾客分析
企业顾客分析的主要内容包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
5、波特基本战略姿态:
(选择题)
(1总成本领先战略要求坚决地建立起高效规模的生产设施,在经验的基础上全力以赴降低成本,抓紧成本与管理费用的控制,以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
(2差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化,树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差别化战略可以有许多方式:
设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。
(3专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
专一化战略的整体是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的,它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
6、目标管理的思想和过程:
(判断、问答题)
基本思想:
让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等行为的方向和激励,同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效的标准,从而使组织能够有效运作。
过程:
制定目标——明确组织作用——执行目标——评价成果——实行奖惩——新的循环
第六章:
1、组织的概念:
(名词解释)
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体
2、非正式组织与正式组织(选择、问答题)
非正式组织:
是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。
正式组织:
指人们按照一定的规则,为完成某一共同的目标,正式组织起来的人群集合体,是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。
Ps:
虚拟组织:
虚拟组织是一种区别于传统组织的以信息技术为支撑的人机一体化组织。
其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托,实现传统组织结构、职能及目标。
在形式上,没有固定的地理空间,也没有时间限制。
组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。
网络型组织:
从企业内部来看,网络型组织是由若干独立的、彼此有一定纵横联系的经营单位组成的网络。
其核心是网络成员之间在相对松散前提下的高度自主化。
从企业外部来看,企业网络是指若干企业在利益共享基础上,利用信息技术建立的具有合作关系的联盟式组织。
3、组织设计的概念(名词解释)
组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
4、组织设计的原则(判断题)
(1专业化分工原则;(2统一指挥原则;(3控制幅度原则;(4权责对等原则;(5柔性经济原则
5、组织设计的影响因素(判断、选择、问答题)
(1、战略(战略是指决定和影响组织活动性质、根本方向的总目标,以及实现这一总目标的路径和方法。
)
一是不同的战略要求开展不同的业务活动,这会影响管理职务的设计;
二是战略重点的改变,会引起组织工作重点的改变,从而引起各部门、各职务在组织中重要程度的改变。
(2、环境
组织外部环境对组织内部结构产生的影响可以反映在三个不同的层次上:
职务与部门设计层次;各部门关系层次;组织结构总体特征层次
(3、技术
组织的设计需要因技术的变化而变化,特别是技术规范的重大转变时。
随着技术复杂程度的提高,企业组织结构复杂程度也相应提高,管理层次数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。
(4、组织规模与生命周期
即大规模会提高组织复杂性程度,并且连带提高专业化和规范化的程度
组织的生命周期划分为四个阶段,且每个阶段都有两个时期组成。
一是组织的稳态发展时期,在这个时期结构和活动都比较稳定,内部条件较为吻合
另一个是组织的变革时期,即当组织进一步发展时,就会从内部产生一些新的矛盾和问题,使组织结构和活动不相适应,此时就必须通过变革使组织结构适应内外环境的变化。
Ps:
组织结构设计,是通过对组织资源(如人力资源)的整合和优化,确立企业某一阶段的最合理的管控模式,实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。
狭义地、通俗地说,也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。
6、职能部门化的优缺点(判断、选择、问答题)
优点:
突出重点,符合专业化的分工要求,简化了培训,强化了控制,避免了重叠。
缺点:
(1)由于人、财、物等资源的过分集中,不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工;
(2)可能会助长部门主义风气,使得部门之间难以协调配合。
部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现;
(3)由于职权的过分集中,部门主管虽容易得到锻炼,却不利于高级管理人员的全面培养和提高,也不利于“多面手”式的人才成长。
7、产品部门化的优缺点(判断、选择、问答题)
优点:
各部门会专注于产品的经营,并且充分合理地利用专有资产,提高专业化经营的效率水平;有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争;有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整;有助于“多面手”式的管理人才的成长。
缺点:
企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门;各个部门同样有可能存在本位主义倾向,这势必会影响到企业总目标的实现;部门中某些职能管理机构的重整会导致管理费用的增加,同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。
8、地区部门化的优缺点(判断、选择、问答题)
优点:
可以把责权下放到地方,鼓励地方参与决策和经营;地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策;通过在当地招募职能部门人员,既可以缓解当地的就业压力,争取宽松的经营环境,又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓,同时减少了许多外派成本,减少了许多不确定性风险。
缺点:
企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺,且比较难控制;各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。
Ps:
部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。
它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排,划分为若干个管理位。
8、管理幅度的概念:
(名词解释)
所谓管理幅度,也称管理跨度,是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
管理层次的影响因素:
在管理幅度给定的条件下,管理层次与组织的规模大小成正比,组织规模越大,包括的成员数越多,需要的管理层次就越多。
在组织规模给定的条件下,管理层次与管理幅度成反比,每个主管所能直接控制的下属人数越多,所需的管理层次就越少。
9、扁平组织与高耸组织的特点(选择、问答题)
扁平组织:
①扁平结构缩短上下级距离,密切上下级关系,信息纵向流通快,管理费用低,而且由于管理幅度较大,被管理人员有较大的自主性、积极性、满足感,同时也有利于更好地选择和培训下层人员;
②但由于不能严密地监督下级,上下级协调较差,管理幅度加大,加重了同级间相互沟通联络的困难。
高耸组织:
①高耸结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点;
②但层次越多,带来的问题也增多:
管理层次的增加,会使上下级的意见沟通和交流受阻,最高层主管人员要求实现的目标,制定的政策和计划,不是下层不完全了解,就是层层传达到基层之后变了样;管理层次的增加,上层管理人员对下层的控制就变得困难,易造成一个单位整体性的破裂。
10、集权和分权的概念及其测度(选择、问答题)
集权是指决策指挥权在组织层次系统中较高层次上的集中。
分权是指决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散。
(一个组织内部要实行专业化分工,就必须分权。
否则,组织便无法运转。
)
较低的管理层次做出的决策数量越多,分权程度就越大
较低的管理层次做出的决策重要性越大,分权程度就越大
较低的管理层次做出的决策影响面越大,分权程度就越大
较低的管理层次所作的决策审核越少,分权程度就越大
11、组织结构的类型及其优缺点(判断题、材料分析)
一、直线型组织结构:
组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”;管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权。
优点:
1、结构比较简单;2、责任与职权明确。
缺点:
1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的;2、部门间协调差。
二、职能型组织结构:
采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者;各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥下属。
优点:
1、管理工作分工较细;2、由于吸收专家参加管理,减轻了上层管理者
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