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论人力资本的激励机制
论人力资本的激励机制
一、建立企业激励机制的必要性
激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。
通过这一机制所形成的推动力和吸引力,使员工萌发实现组织目标的动机,产生实现目标的的动力,引起并维持实现组织目标的行为;并通过绩效评价,得到自豪感和响应的奖酬,强化自己的行为。
企业最关心的是什么?
是绩效!
企业有了好的绩效才能生存。
企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩 效水平。
在企业中,我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。
可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。
好的企业领导可以通过激励来挖掘人的潜力。
在生产和管理过程中挖掘员工潜力有着极为重要的作用。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%——30%,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥80%——90%。
由此可见,激励是挖掘潜力的重要途径。
索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见,由此便有了随身听的诞生,这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。
可见,以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。
企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现,更是迎接未来挑战的一剂良方。
二、我国企业激励机制的现状
2.1不合理的薪酬机制和缺乏公平性:
我国的大多数企业员工流失的内部因素中,对薪酬的不满意已经成为许多员工选择离职的最重要因素之一。
对薪酬不满员工的主要体现在薪酬不具有外部竞争性,薪酬的内部不公平,福利计划缺乏灵活性,薪酬水平低于员工的期望值,激励措施无差别化。
在物质激励中,绩效考核是衡量物质激励的重要标尺。
许多企业实施激励措施时,一贯采用“一刀切”的激励方式。
企业推出“年终奖”计划,本意希望调动企业员工的积极性,但是由于管理制度不健全,没有系统科学的评价标准,难以对员工进行合理的业绩考核。
最终导致实施过程中的“平均主义”,打击了员工中贡献多的人的积极性。
一套科学有效的激励机制不是鼓励的,应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用,其中,评估体系是激励的基础,有了准确的评估才能有针对性的进行激励,提高激励效果。
2.2单一激励方式和盲目的激励:
我国现行的激励方式主要依赖于以下三种:
工资、奖金、各种福利等物质报酬;职位的升迁;精神激励,包括奖励工作先进者,等各种荣誉。
企业忽略了对员工的精神激励,是大多数企业的通病。
企业除了奖金的激励方式外,很少有其他的物质与精神激励,激励方式太过单一,丧失了多元化的激励方式带来好的效果,也挫伤了劳动者的积极性。
许多企业大同小异的激励措施,不可能满足所有员工的需求。
只有改进激励方式和方法,真正了解企业员工的需求,激励才会有积极意义。
要消除盲目激励的现象,必须对员工需求做科学的调查分析,针对这些需要来制定企业的激励措施。
特别要注意对知识型和骨干型员工的激励。
在企业中,知识型人员、营销骨干、高级管理者等都属于核心员工,他们有比一般员工更高的能力。
加强对他们的激励,可以起到事半功倍的效果。
三、建立企业激励机制遇到的问题和误区
企业管理者都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性,但实际的效果却不那么明显。
这种现象的原因主要在于,管理者单单凭经验或感觉行事,往往走入无效激励的胡同。
主要问题主要存在于以下四个方面:
3.1“士气低落”才激励:
很多管理者都认为激励是常规性的工作,无须花太多的精力。
其结果呢,可想而知导致公司内部人员频繁跳槽,才认识到激励的重要性,但已为时以晚。
企业的激励应保持连贯性,这样才能有效调动员工积极性,留住人才。
3.2精神激励与物质激励有失偏重而且形式单一:
现实中,一些企业管理者不总是考虑员工的内心需求。
在激励时不分时期,不分层次,不分形象,都给予物质激励,形式太过单一,造成员工的工作热情的积极性逐年递减。
直接造成企业的资源流失,激励的效果也不尽人意。
因此,在激励的同时必须将精神激励与物质激励有机的相结合,使形式多元化,这样才能保证实现激励的作用最大化。
在激励前,必须要搞清楚员工真正需要是什么,而且想方设法满足他,并且做到形式灵活,这样才能有利于激励效果。
3.3搞平衡轮流坐庄,挫伤了优秀员工的工作积极性:
企业激励过程中往往很难做到拿真正标准来衡量,评优秀评先进实行轮流坐庄,今年你当,明年我当,年年走过场,年年如此,优秀的不再带头,不好的保持着落后,激励将成为可有可无的工具。
3.4考核缺乏依据:
一些企业管理制度不健全没有考核标准,难以对员工进行合理的业绩考核。
企业效益好的时候,领导脑袋一热,就发奖金,稍微研究一下就敲定。
大多的企业比较流行的做法是,“当官”的多拿一些,普通员工少拿一些。
奖金变成了“大锅饭”,发了白发。
激励下属应当有理有据,依据的就是对工作业绩的考核。
企业应当根据具体情况建立起有效的激励机制,让员工有明确的工作目标,并且清楚实。
以上四个方面的问题很多企业都存在,管理方面经常采取一竿子插到底,等发现问题时候再去补牢,往往会给企业带来损失。
除了对激励过程中存在的问题,还有就是许多企业中存在激励的误区,主要是管理的观念落后造成的。
具体表现在以下几个方面:
3.5对人才重视度不够:
有的企业,尤其是我国的一些中小企业,对人才根本不重视,认为有无激励一个样。
这些企业就需要革新自己的陈旧观点,把人才当作一种资本来看,挖掘人的潜力,重视激励,否则,必然会遭淘汰。
还有的企业,口头上重视人才,行动上却还是以往的一套。
这些企业管理思想落后,在这些企业里的员工很难有高的积极性。
3.6一些企业中存在盲目激励现象:
不少企业看到别的企业有激励措施,自己便“依葫芦画瓢”,合理的借鉴是必须的,但很多企业只是照搬,难免出现盲目激励情况。
激励的有效性在于需要,只有立足本企业员工的需要,激励才会有积极意义。
所以,要消除盲目激励的现象,必须对员工需要做科学的调查分析,针对这些需要来制定本企业的激励措施。
3.7实施激励的措施无差别化:
许多企业在实施激励措施时,并没有对员工的需求进行分析,“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段,结果适得其反!
这也没有认识到激励的基础是需要。
同样手段的激励不可能满足所有的需要。
3.8激励过程中缺乏沟通:
企业往往重视命令的传达,而不注重反馈的过程。
这样就是对激励很没有好处的。
缺乏必要的沟通,就好像员工处于一个封闭的环境中,不会有多高的积极性。
所以在激励的过程中,首先是要对员工所做成绩进行肯定。
所有的公司职员都希望能得到管理者的赏识,但结果呢?
却往往令他们失望。
很多员工总是抱怨,因为领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。
管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。
告诉员工企业感谢员工对企业所做贡献,对员工进行肯定,拉近与员工的距离,这才是对员工的极大激励。
其次是透明化管理,让下属了解公司的发展方向,了解公司的现实状态,是非常重要的。
营造一种透明的环境,为员工提供相应的信息,可以极大地提高工作效率。
3.9轻约束重激励:
在中国的企业界,有这么一个奇怪现象,国有企业重约束不重激励,所以留不住人才;民营企业不重约束重激励,也留不住人才。
形成这种现象的原因,仍然是体制问题,国有企业不珍惜人才所以只靠约束留人,民营企业实力不够怕把人才约束走了。
所以企业对激励的重视还是不够,没有制度约束的激励行为,很难取得较大的成功。
激励正确的事、约束错误的行为才是正确的激励之道。
四、企业如何激励员工的方式及其影响因素
影响因素:
4.1绩效评估:
员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。
如果绩效考核的标准不客观,绩效考核的结果不公平,会出现某些员工绩效低,但通过与主管的关系取得较高的考核结果,而某些员工绩效高,但考核结果不高的现象,员工会觉得不管自己的努力程度如何,在绩效评价上都不会得到高分,打击了他工作的积极性,降低了其工作绩效。
这些现象表明,员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。
4.2高绩效评估带来的高报酬:
许多员工认为,绩效与报酬之间没有太大关系,原因是企业的报酬不是以绩效为依据。
例如,如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度,员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系,因而很难受到激励。
因此,企业需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系,并进行宣传贯彻,让全体员工了解。
员工努力工作,希望得到晋升,结果得到的是加薪;或者员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作,却只得到了几句表扬的话语。
在这两种情况下,员工的激励都只能达到局部最优化。
这些例子说明,将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。
但是很多管理者错误地认为,所有的员工有着相同的需求,因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果。
因此企业对不同需求的员工,需要采取个性化的激励手段。
4.3建立信任关系:
一个好的领导者,工作的重点是管理和用人。
人们曾这样说过,相信并尊重个人:
我们没有什么比人更为有价值东西。
我们相信,尊重每一个人的个性,会有助于建立一个由相互信任且具有创造精神的人所组成的团队,这些人必将会具有高度的创造性、自尊心和自制力。
(摘自“萨顿公司价值观卡片”)要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使,真正形成一个高绩效的团队,建立信任关系是最为重要的。
激励方式:
4.4物质激励:
物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。
它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。
物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。
所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
4.5精神激励:
精神激励是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素,能满足个人自我实现需要的因素,包括:
成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会等。
如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。
4.6物质激励与精神激励相结合:
随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立,“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。
但实践预期的目的往往并未达到。
企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
五、企业激励机制成功的案例
5.1案例一:
美国西南航空员工激励
美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。
在这里,员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。
并将当月和前一个月的评估结果做比较,制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。
还列出业界的平均数值,以利员工掌握趋势,同时比较公司和平均水准的距离。
西南航空的员工对这些数据具有十足的信心,因为他们知道,公司的成就和他们的工作表现息息相关。
当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时,公司内部会在短短几天内散布这个消息。
到最后,员工会加倍努力,期待赶上人家。
西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。
5.2案例二:
DELL公司员工激励案例
DELL公司培训销售人员是如何采取“太太式培训”的。
他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”,销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励,才能让新人形成长期的良好销售习惯,从而让销售培训最终发挥作用。
培训由培训经理和销售经理一起完成的。
销售新人不但向直线经理汇报,还要向培训经理汇报。
培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能(每周给销售新人排名,用e-mail把排名情况通知他们。
没有压力,就没有动力!
),销售经理承担教练和管理职能,通过新人的最终执行,达到提高业绩的目的。
先是为期三周的集中培训,由专家讲解销售的过程和技巧,邀请有经验的销售人员来分享经验。
然后每周末召开会议,销售经理与培训经理都参加,检查新人上周进度,讨论分享工作心得,分析新的销售机会,制定下周的销售计划。
销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。
最终,“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧,及时鼓励新人、有效管理新人。
“太太式培训”的效果十分惊人,用数字可以说明。
DELL销售代表每季度平均销售额是80万美圆,没有“太太式培训”的时候,新人第一季度平均销售为20万美圆,经过这样培训,新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆,远远高于以前销售新人20万的销售。
六、建立企业激励机制的意义
尽管薪酬不是激励员工的惟一手段,除了薪酬激励这一物质激励手段外,还有其他物质激励手段和精神激励方法,但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。
企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义,薪酬管理并不是对金钱的直接关注,而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。
6.1企业激励制度的概述:
人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励是人力资源的重要内容,它是心理学的一个术语,指激发人的行为的心理过程。
激励这个概念用于管理,是指激发员工的工作动机,也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。
因此,企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
6.2建立适合企业的薪酬制度:
薪酬激励在现代企业激励机制中占有重要地位,企业能否建立起完善的激励机制,将直接影响到其生存与发展。
激励更是管理的核心,而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段,是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段,它相对于内在激励,管理者更容易控制,而且也较容易衡量其使用效果,如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用,就可以达到企业与员工“双赢”的目的。
在今天,薪酬激励成为现代人力资源管理中的重要组成部分,它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。
员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿,也是他们以未来努力工作得到报酬的预期,激励其在未来也能努力工作。
在员工心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。
所以,薪酬激励不单单是金钱激励,实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式,隐含着成就激励、地位激励等,因此,薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望,成为员工全身心投入工作的主要动力之一。
员工期望通过积极表现、努力工作,一方面提高自己的工作绩效,另一方面争取薪酬的晋升,在这个过程中,员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦,从而激发起员工的工作创造性。
客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工,既有利于企业的发展,又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足,有利于提高企业员工的积极性。
在长期的管理实践中,由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短,再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够,人力资源管理的基础性工作严重缺陷,企业薪酬矛盾越来越突出。
现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的:
第一是提供具有市场竞争力的薪酬,以吸引有才能的人;第二是确定组织内部的公平,合理确定企业内部各岗位的相对价值;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩,激励员工的工作动机,奖励优秀的工作业绩,利用金钱奖赏达到激励员工的目的。
企业的薪酬水平是否合理,直接影响到企业在人才市场的竞争力。
薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具,使用得当,会激发员工高涨的工作热情,而且又能达到企业人力成本比较合理的目的,有利于企业取得良好的经济效益。
随着中国市场化进程的加快,劳动力市场日趋完善,人才作为资源要素之一,其配置也必然要符合市场经济规律的要求,人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响,人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。
从这个意义上讲,企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。
企业能否吸引和留住人才,企业的薪酬管理起着重要的作用,所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平,以及本地区同行业的市场平均薪酬水平,尽量使企业的薪酬具有竞争力,能够吸引和留住企业发展所需的人才。
然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别,如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受,而且又体现公平,这对薪酬管理来说越来越重要。
在现实的薪酬管理中,这一点往往被忽视。
企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则,特别是对内公平,不同部门之间或同一个部门不同人之间,薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小,也就是薪酬差别必须合理。
企业内部薪酬的不合理,会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称,使部分员工在比较中,有失公平感,造成心理的失衡。
要加强企业薪酬的对内公平,就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值,就是要做好企业内部的岗位评价,针对岗位本身,从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估,这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。
企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异,只有根据自身特点建立合理的薪酬结构,才能较好的发挥薪酬的激励作用。
薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比,企业通过对员工的绩效考核,使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来,避免干好干坏一个样的消极局面,这样才能较好发挥薪酬的激励作用。
综上所述,尽管薪酬不是激励员工的惟一手段,除了薪酬激励这一物质激励手段外,还有其他物质激励手段和精神激励方法,但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。
企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义,薪酬管理并不是对金钱的直接关注,而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。
即使薪酬总额相同,但其支付的方式不同,会取得不同的激励效果。
所以,如何实现薪酬效能的最大化,是一门值得探讨的管理艺术。
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