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管理学
学习目标
阅读和学完本章后,你应该能够:
–解释管理者是什么以及管理者的角色发生了什么变化
–定义管理
–区分效率和效果
–描述基本的管理职能和管理过程
–识别管理者所扮演的角色
学习目标(续)
阅读和学完本章后,你应该能够:
–描述管理者所需的技能
–用系统观点解释管理者做什么
–用权变观点确定管理者做什么
–描述组织是什么以及组织概念的变化
–解释研究管理的价值
谁是管理者?
管理者
–他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的
–组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限
谁是管理者?
(续)
管理头衔
–基层管理者-管理非管理雇员所从事的工作,这些工作是生产和提供组织的产品的工作
–中层管理者-所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者
•管理基层管理者
–高层管理者-承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任
什么是管理?
管理
–一个协调工作活动的过程,以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标
–定义的具体含义
•过程-代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动
•协调-区分了管理岗位与非管理岗位
什么是管理?
(续)
管理(续)
–定义的具体含义
•效率-以尽可能少的投入获得尽可能多的产品
–“正确地做事”
–关注方式
•效果-所从事的工作和活动有助于组织达到其目标
–“做正确的事”
–关注结果
管理的效率和效果
管理者做什么?
管理职能和过程
–管理者工作最重要的职能
–计划-定义目标,制定战略以获取目标,以及制定计划和协调活动的过程
–组织-决定应该从事哪些任务,应该由谁来从事这些任务,这些任务怎么分类和归集,谁向谁报告,以及在哪一级做出决策的过程
–领导-指导和激励下属,处理雇员的行为问题
–控制-监控以确保事情在按计划进行
管理者做什么?
(续)
管理职能和过程(续)
–管理过程
•是一组进行中的决策和工作活动,在这个过程中管理者从事计划、组织、领导、控制
•管理活动通常以连续的方式体现出来
管理者做什么?
(续)
管理角色(亨利•明茨伯格HenryMintzberg,Managementroles)
–特定的管理行为类型
•人际关系-包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责
•信息传递-接受、收集和传播信息
•决策制定-做出抉择的活动
–管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化(P9~10)
表1.4:
明茨伯格的管理角色理论
管理者做什么?
(续)
管理技能(罗伯特•卡茨RobertL.katz)
–技术技能-熟悉和精通某种特定专业领域的知识
–人际技能-能够独立和在小组中与他人很好工作,它包括:
观察人、理解人、掌握人的心理规律的能力;了解并满足下属需要,进行有效激励的能力;善于团结他人,增强向心力、凝聚力的能力等。
在“以人为本”的今天,人际技能对于现代管理者,是一种极其重要的基本功。
没有人际技能的管理者是不可能做好管理工作的。
–概念技能(构想技能)-对复杂情况进行抽象和概念化的技能,其核心是一种观察力和思维力。
•将组织看作一个整体
•理解各部分的关系
•想象组织如何适应它所处的广泛的环境(P11)
图1—4:
不同管理层次所需的技能
管理者做什么?
(续)
管理系统
–系统-一组相互管理和相互依赖的组成部分,它们共同构成一个统一的整体
•存在两种基本系统:
–封闭系统-不与它所处的环境发生相互作用,不受环境的影响
–开放系统-动态地与它所处的环境发生相互作用
•组织-从环境中获取输入资源
–将输入转换为输出
–输出被分配到环境中
图1—5:
作为开放系统的组织
管理者做什么?
(续)
管理系统(续)
–管理者必须
•协调各个活动
•确保所有的相互依存的部分在一起工作
•认识并理解各种外部因素的影响
–在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分
管理者做什么?
(续)
在不同的和变化的情境中进行管理
–需要管理者运用不同的方法和技术
–权变观点-组织不同,所面对的情境不同,要求不同的管理方式
•不存在简单的和普遍使用的管理原则
•权变变量
表1.8:
普遍的权变变量
什么是组织
组织
–是对人员的一种精心的安排,以实现某些特定的目的
•定义的共同特征
–每个组织都有一个明确的目的
–每个组织都是由人员组成
–所有的组织都发展出一些深思熟虑的结构
–现代组织采用:
•灵活的工作安排
•开放的沟通系统
•对变化更具有相应性
表1.10:
变化中的组织
为什么要学习管理
管理的普遍性(P18—19)
–管理是必要的
•在各种规模的组织中
•在所有组织层次上
•在所有工作领域中
–管理职能在所有组织中必须采用
•因此从切身利益出发要求组织改进它的管理方式
表1—7:
对管理的普遍需要
为什么要学习管理(续)
工作的现实
–多数人有管理责任
–多数人为管理者工作
为什么要学习管理(续)
成为一名管理者的回报
–创造一种工作环境使组织成员能够充分发挥他们的能力
–有机会创造性地思考
–帮助他人发现工作的意义和完成他们的工作
–有机会和各种人打交道
阅读和学完本章后,你应该能够:
–讨论管理与其他研究领域的关系
–说明研究管理史的意义
–确认20世纪以前的管理的主要贡献者
–概述科学管理倡导者的贡献
–描述一般行政管理理论的贡献
学习目标(续)
阅读和学完本章后,你应该能够:
–概述管理的数量方法
–描述早期组织行为倡导者的贡献
–解释霍桑研究对管理的重要性
–描述下述正在影响管理实践的趋势:
全球化、工作场所多样化、创业精神、电子企业应用、对创新和柔性的需要、质量管理、学习型组织和知识管理,以及工作场所精神境界
管理与其他研究领域的联系
学院学科影响管理
–人类学-在文化和社会环境方面从事研究工作
–经济学-考虑如何分配和配置稀缺资源
–哲学-考察事物的本质
–政治学-研究个人和群体在政治环境中的行为
–心理学-寻求测量、解释、有时是改变人类及其他动物的行为
–社会学-研究人们相互之间的关系
主要管理理论的发展
管理的历史背景
组织已经存在了几千年
–早期管理实践存在的证明
•建造金字塔、中国的长城
世纪以前发生的事件的重大意义
–国富论-亚当¡¤斯密
•劳动分工-将工作分解为狭窄的、重复性的任务,获得经济利益
–产业革命
•机械力代替了人力
•大型组织需要正式的管理
科学管理
弗雷德里克¡¤温斯洛¡¤泰罗-《科学管理原理》
–对即将完成的工作运用科学方法,定义为“最佳方法”。
–提高生产力和体力工人效率的观点
–在车间工作中运用科学方法
吉尔布雷斯夫妇
–研究如何消除多余的手和身体的动作
–精密计时装置
–分类体系-分析了17种基本的手的动作
表2.2:
泰罗的四条管理原则
一般行政管理理论
亨利¡¤法约尔
–考虑如何使全部组织更有效
–发展优良管理实践组成的理论
•提出一系列管理功能
•管理原则
–管理的基本的可教的原理
表2.3:
法约尔的14条管理原则
一般行政管理理论(续)
马克斯¡¤韦伯
–发展了权威的结构与关系理论
–官僚行政组织-一种理想的组织形式
•劳动分工
•清楚定义的层次
•详细的规则和规章制度
•非个人的关系
图2.4:
韦伯理想的官僚行政组织
管理的数量方法
运筹学(管理科学)
–采用定量技术改进决策制定
•统计的运用
•最优化模型
•管理行为的计算机模拟
–线性规划-改进资源的分配决策
–关键路线进度分析-使作业计划更有效
理解组织的行为
组织行为
–研究工作中人的行为
–早期贡献
•19世纪晚期和20世纪早期
•有这样的信念,人是组织最重要的资产
•思想为多种人力资源管理提供了基础
–雇员的甄选程序
–雇员的激励计划
图2.3:
组织行为的早期贡献
组织行为(续)
霍桑研究
–研究始于1924年,西方电气公司
•始于照明研究
•照明强度与生产率无关
–埃尔顿¡¤梅奥-作业设计的研究
•研究显示社会规范是对个人工作行为的关键的决定因素
–改变了占主导地位的观点:
雇员与组织所使用的机器没有什么太大的差别
当前的趋势和问题
全球化
–所有组织在世界范围内都面临全球市场经营机会和挑战
•管理不再局限于某个国家的边界
劳动力多元化
–员工队伍在性别、种族、民族、年龄方面更加多样化
•劳动力老龄化
•亚洲和拉丁美洲的劳动力增长比例很大
–“溶化锅”的假设与庆贺多元化的差异性
当前的趋势和问题(续)
创业精神
–三个重要的主题
•对机会的追求-资本在变化的环境中以创造价值
•创新-引进新方法以满足未实现的市场需求
•增长-不满足于停留在小规模
–将继续是一股重要的社会力量
–将影响营利性组织和非营利性组织
当前的趋势和问题(续)
在电子企业领域中进行管理
–电子商务-企业与其利益方通过电子方式进行交换与交易的任何形式
–电子企业-是含义广泛的术语,描述了一个组织通过电子联结与他的关键利益相关者开展工作的方式
•包括电子商务
•电子企业进入的三个领域
–内部网-一种组织内部的交流系统,利用互联网技术但只允许组织内部成员进入该网络
电子商务交易的类型
电子企业介入的领域
当前的趋势和问题(续)
对创新与弹性的需要
–没有新思想的涌现,一个组织注定会过时,甚至会失败
–必须灵活面对调节变化着的消费者的需求,新竞争对手的出现以及雇员在不同项目之间转换的问题
质量管理
–全面质量管理-是一种管理哲学,它受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动
–顾客-与组织的产品服务发生相互作用的内部和外部的任何人
表2.8:
什么是TQM
当前的趋势和问题(续)
学习型组织和知识管理
–学习型组织-具有发展持续学习和适应变革能力的组织
–建立整个组织的学习能力
•理解知识是一种重要的资源
–知识管理-包括培育一种学习文化,在这种文化中组织成员能够系统地收集知识和与其他组织成员共享它,以便取得更好的绩效
–管理者应将自己的角色从上司转变为团队的领导者
•学会倾听、激励、指导和培养
表2.9:
学习型组织与传统组织
当前的趋势和问题(续)
工作场所精神境界
–对生命内在意义的认识,这种认识培育了团体环境下工作的意义,同时也受到后者的滋养
–对于工作的精神境界的兴趣正在日益增长,它涉及组织各个层次和各个领域的雇员
•雇员通过他们的工作和他们的工作场所寻求他们存在的意义、目的和社会群体的归属感
–不确定性使人们感到焦虑,故而他们选择从事一些精神或信仰活动
学习目标
阅读和学完本章后,你应该能够:
–区分管理的万能论和象征论
–定义组织文化
–识别构成组织文化的七个维度以及这些维度是如何反映组织的个性的
–解释如何才能形成强文化或弱文化
–描述雇员学习文化的各种途径
学习目标(续)
阅读和学完本章后,你应该能够:
–解释文化是如何约束管理者的
–描述组织具体环境和一般环境的各种要素
–比较确定的与不确定的环境
–识别管理者可能与之打交道的各个利益相关者
–阐述管理者如何管理外部利益相关者关系
管理者:
万能的还是象征性的?
管理万能论
–管理者对组织的成败负有直接责任。
•如果组织运行不良时,管理者是负有责任的
管理象征论
–管理者在组织成败上起到的实际作用极小,即管理者对组织成果的影响是有限的。
很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。
即外部力量,而不是管理,决定成果。
–管理者无法控制的因素:
经济、市场(顾客)变化、政府政策、竞争者行为、特殊行业的环境及前任管理者的决策等。
现实是两种观点的综合
–管理者既不是软弱无能的,也不是全能的。
每个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量(源于组织文化)。
外部约束力量(源于组织环境)。
管理者能够能动地适应内外环境的变化。
组织文化
什么是组织文化?
–是一个组织成员共有的价值和信念体系,这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式,代表了组织成员所持有的共同观念。
•一种共同感知
•个人采用相似的术语来描述组织的文化
•描述性术语
–可以用七个维度准确表述组织文化的精髓
•组织的个性通常通过其中的一个文化维度塑造
图3.2:
组织文化的维度
组织文化(续)
强文化和弱文化
–在强文化中,基本价值观被强烈拥有并广泛共享。
–强文化比弱文化对雇员的影响更大
–强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些
–强文化与组织绩效是紧密关联的
–大部分组织已向强文化转变
组织文化(续)
文化的来源
–组织现行的习惯、惯例,以及通常的做事方式在很大程度上归因于组织过去的行为和这些努力所取得的成功程度。
通常反映了组织创始人的远景或使命。
•创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立早期的文化
员工如何学习文化
–故事-讲述重大的事件或重要的人物
–仪式-重复性的活动
–有形信条–创造组织个性的本质
–语言-标识一种文化中的成员。
“厚德、励学、笃行、拓新”(广商);“求变创新”(海尔的企业语言)
组织设计出独一无二的术语,将成为团结某个文化中的成员的纽带。
通过学习这种语言,组织成员证明他们接受了这种文化,并愿意帮助维护它。
组织文化(续)
文化对管理者的影响
–建立适当的管理行为
–制约涉及所有管理职能的决策选择
计划;计划应包含的风险度,计划应由个人还是团队制定,
管理者参与环境扫描的程度等
组织:
雇员在工作中应有的自主权程度,任务应由个人还是团队来完成,各部门间的相互联系程度等
•领导-关心工作满意度的程度
–哪种领导方式更为适宜,分歧的消除等
•控制-是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制
–绩效评价中应强调哪些标准等。
图3—3:
外部环境
外部环境
外部环境的定义
–外部环境-能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构
•具体环境-包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响的要素
–直接关系到目标的实现
–对每个组织是不同的,包括:
»顾客(客户)-吸收组织产出的主体。
»供应商-供应原材料和设备,还包括财政、劳动投入、股东、银行、保险公司、福利基金及其类似的机构来保证持续的资本供给。
管理者寻求尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供给。
»竞争者-互联网的影响。
竞争者通过定价、开发新产品、提供服务等形式进行竞争,是一种重要的环境力量,管理者必须及时掌握并时刻准备对此作出反应。
»压力集团-特殊利益集团
环境(续)
–外部环境(续)
•一般环境-包括可能影响组织的广泛的条件
–经济条件-利率、可支配收入变动以及经济周期所处的阶段,如当消费者的收入减少或对于工作保障的信心不足,可能推迟购买一些非必需品。
–法律条件-联邦、州以及地方政府的法规
»为达到法规要求付出的大量花费
»限制组织能够做出的选择
–政治条件-国家的总体稳定性
»政府官员对企业的态度。
表3—3:
影响工商企业的部分美国法规(P74)
环境(续)
–外部环境(续)
•一般环境(续)
–社会文化条件-社会的预期
»社会价值观、风俗习惯和品位
–人口条件-人口刚性特征的发展趋势
»例,“婴儿潮时期出生的人”因为数量而具有影响力
»例,数字或网络一代——沉浸于并接受了计算机及所有的数字化产品。
环境(续)
–外部环境(续)
•一般环境(续)
–技术条件-一般环境中变化最迅速的
»改变组织构建的方式
»信息作为竞争优势
–全球条件-全球竞争者和消费者市场数量的增加
»影响组织的主要因素
环境(续)
环境对管理者的影响
–评价环境的不确定性-被以下决定:
•不可预知的变化程度
–动态-经常变动
–稳态-变化很小
•环境复杂性
–环境中的要素数量
–关于那些成分的可利用且必需的大量信息
•管理者应尽力将不确定性降至最低程度
表3—7:
环境不确定性矩阵
环境(续)
利益相关者关系管理
–谁是利益相关者?
•组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。
–包括组织内部的群体也包括外部的。
首要关注的是外部群体及其对管理者计划、组织、领导和控制的自由决定权的影响。
有关研究表明,业绩良好的公司的管理者在制定决策时,往往考虑所有重要的利益相关着群体的利益。
–能影响组织。
环境(续)
利益相关者关系管理(续)
–为什么管理利益相关者关系如此重要?
•更多的关系维持,管理者更多影响组织成果
•四个权力
图3—5:
组织的利益相关者
环境(续)
利益相关者关系管理(续)
–如何管理这些关系?
•四个步骤
–确定谁是利益相关者?
–确定可能存在的特殊利益是什么?
–确定利益相关者对组织的决策和行动,即对组织的计划、组织、领导和控制时有何等程度的关键意义。
–决定通过什么具体方式管理利益相关者的关系。
•利益相关者越关键,环境越不稳定,越需要与利益相关者建立明确伙伴关系。
图3—6:
管理利益相关者关系
学习目标
阅读和学完本章后,你应该能够:
–阐明以全球观点看待管理的重要性
–识别对待全球经营的三种不同态度
–描述不同的区域性贸易联盟
–解释许多国家加入区域性贸易联盟的原因
–比较多国组织、跨国组织和无国界组织
学习目标(续)
阅读和学完本章后,你应该能够:
–描述组织走向全球化的典型阶段
–阐述民族文化的四个维度
–根据四个维度描绘美国文化
–识别全球范围的外派经理人员所面对的调整挑战
谁是所有者
全球环境
–国界变得日益不那么重要
–组织有戏剧性扩张的潜力
–向管理者提出了众多挑战
主要收入来源于非美国业务的部分公司
你持有怎样的全球观
狭隘主意
–他们仅仅用自己的视角和观点来看世界
–人们认识不到他人有着不同的生活和工作方式
–全球商业环境中工作的管理者的一大障碍
民族中心论
–是一种狭隘的观念,认为母国的工作方式和管理是最好的
–不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术
你持有怎样的全球观(续)
多国中心论
–这种观点认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例
–由外国雇员掌握决策权
全球中心论
–核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才
–应不受国籍的限制来寻找最佳方式和人选
三种全球观念的主要内容
理解全球环境
区域性贸易联盟
–由于产生了区域性贸易和合作协议,全球竞争已经发生了变化
–欧盟-1992年签署《马斯特里赫特条约》
•一个统一的经济贸易实体
•作为一个单一市场,旅行、雇佣、投资和贸易已经没有国家壁垒了
•经济和货币联盟
–欧元-共同使用的单一货币
•针对美国和日本的实力以此来重新确立自己的经济地位
•创造世界上最富有的一个市场
欧盟各国
理解全球环境(续)
区域性贸易联盟(续)
–北美自由贸易协定(NAFTA)
•连接美国、墨西哥、加拿大的经济
•从1994年起消除自由贸易壁垒,如关税、进口许可证
–其他拉美国家正加入自由贸易集团
•美洲自由贸易区(FTAA)
•南锥体共同市场(Mercosur)
南方共同市场成员图
理解全球环境(续)
区域性贸易联盟(续)
–东南亚国家联盟(ASEAN)
•东南亚10国的贸易联盟
•有望成为世界上经济发展最快的地区
•有可能与北美自由贸易协定和欧盟相抗衡
东盟成员国
理解全球环境(续)
不同类型的全球组织
–多国公司(MNC)
•在多个国家中拥有重要的运营单位,但以母国为基地进行管理
•其特征表现为民族中心论
–跨国公司(TNC)
•在多个公家拥有重要的运营单位并在从事经营的所在国分散管理的公司
•在每个国家雇佣当地人员来经营
•根据该国独有的特征制定适当的营销战略
•反映了多国中心论
理解全球环境(续)
不同类型的全球组织(续)
–无国界组织
•消除那些产生人为地理界限的结构划分
•是组织在提高其全球竞争市场上的效率和有效性的一种尝试
•采用全球中心论
组织如何走向全球化
三个阶段
–每一个相继的阶段要求更多的全球投资并承担更多的风险
阶段I
–走向全球化企业的被动的第一步
•出口-在国内制造产品并将产品销往国外
•进口-把海外制造的产品销往国内
–大多数组织都是这样开始全球业务的
–涉及的投资和风险都是最小的
组织如何走向全球化(续)
阶段II
–公司仍没有向国外正式派驻人员
–在销售方面,公司可能:
•定期派遣公司雇员到国外与客户会面
•雇佣外国的代理商或中间商
–在制造方面,管理当局同外国公司签订合同制造自己的产品
组织如何走向全球化(续)
阶段III
–最为积极地寻求全球市场
–许可证贸易和特许经营
•都是一个组织给予其他组织商标、技术或产品规范的使用权
•许可证贸易主要用于制造业组织
•特许经营用于服务性组织
组织如何走向全球化(续)
阶段III(续)
–战略同盟
•一个公司与外国公司建立伙伴关系
•同盟双方共享资源和知识
•同盟双方共担风险,共享收益
•合资企业-双方为了某个企业目标一致同意成立一个自主经营、独立的组织
组织如何走向全球化(续)
阶段III(续)
–外国子公司
•在外国的直接投资
–建立自主经营而又独立的生产机构或办事处
•投入的资源最多
•面临的风险最大
组织如何走向全球化
在全球环境中进行管理
法律-政治环境
–美国有稳定的法律和政治体系
–在外国管理者面对更大的不确定性
•一些国家的政府在相当长的历史时间内都是不稳定的
•必须遵过外国的现行法律
•政治干预是一些国家现实生活的一个方面
经济环境
–全球管理者必须关注:
•本国货币对外国货币
•世界不同地区的通货膨胀率可能差异很大
•国与国之间的税收政策不同
在全球环境中进行管理(续)
文化环境
–民族文化
•一个国家的居民共有的价值观
•塑造了行为及信仰
•比组织文化的影响更大
•获取有关一个国家文化差异的信息是困难的
在全球环境中进行管理(续)
文化环境(续)
–格尔特¡¤霍夫斯泰德-民族文化的四个维度
•个人主义与集体主义
–个人主义-松散结合的社会结构
»人们只关心自己的
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