管理员必修课.docx
- 文档编号:18541665
- 上传时间:2023-08-19
- 格式:DOCX
- 页数:13
- 大小:57.46KB
管理员必修课.docx
《管理员必修课.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《管理员必修课.docx(13页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
管理员必修课
序言
英国哲学家培根有一句名言:
“知识就是力量。
”
知识经济的到来,迫使杰伍企业要顺乎潮流。
世界潮流,浩浩荡荡,顺之者昌,逆之者亡,使杰伍企业成为学习型的企业,全体员工要有共识。
建立杰伍企业自有的“学习——持续改进——建立竞争优势——占领市场——再学习……”周而复始的企业模式:
学习型的企业。
世界上没有永恒的东西,只有不断学习。
什么叫知识经济:
以知识为基础的经济简称为“知识经济”,他包括以“商品为基础”。
“以高
科技为基础,也就是智能”。
“以信息为基础”三大方面。
知识经济的到来是历史发展必然规律:
农业经济——工业经济——知识经济。
什么是知识管理:
知识的创造和知识的利用。
在信息时代,知识证明是企业最具有价值的财产,它能使企业维持竞争优势,使企业在商业情报、管理、分析、决策、判断、营销、提高利润等发挥巨大作用。
能解决企业“未老先衰”的状态。
竞争优势。
知识的创造是人的天份。
连最基层的工人和农民也会想到模仿、设计达到提高自己的收入,所以讲人人都会做到。
只是学习的差异。
人的一生无法分“教育阶段”和“工作阶段”,而应是活到老学到老,终生学习。
一切在于人:
知识管理有一个重要组成要素:
就是管理人。
集中于职工之中的知识进行创造性的分析、管理、利用和分享。
建立“学习型组织”成为“学习型企业”。
今后什么样的企业才能成功和发展,只有学习型的企业才能长存。
91年美国政府提出教育发展四个战略。
其中之三就是“把美国变成人人学习之国。
”可想它的重要性。
杰伍公司需要物色“知识主管”。
需要通过招聘,不断培训提高、组建自己企业知识主管人才,来实施企业管理。
要从“零”开始进行业务流程重组。
从本质上反思以前流程,进行彻底的重新设计,以使在成本、质量和服务取得突破。
重组的方式应以为“顾客创造价值为中心”。
经理、主管、指导工,杰伍的管理员应从职能上从“监工”变成“教练”,从而培训出有杰伍特色的管理员。
学习要点:
1、知道什么是知识经济;
2、知道知识管理对企业生存的重要性;
3、知道杰伍公司为什么要把企业建设为“学习型的企业”;
4、知道杰伍要通过培训,达到特色知识主管,改造企业;
5、知道杰伍要从“零”开始进行业务流程重组,重组的方式以“顾客创造价值为中心”。
建立“学习——持续改进——建立竞争优势——占领市场——再学习”周而复始的企业管理模式:
学习型的企业。
世界上没有永恒的东西,只有不断学习。
6、知识经济的到来,迫使杰伍企业要顺乎潮流。
“世界潮流,浩浩荡荡,顺之者昌,逆之者亡”,使杰伍企业成为学习型的企业,全体员工要有共识。
三、复习思考题:
1、知识的掌握及提高并非高不可攀,只要建立学习型的企业,树立终生学习愿望,则前途无量。
2、杰伍公司长期培训职工,其目的是什么?
意义是什么?
ISO系统
1、概念:
ISO是国际标准化组织的简称,是由各国标准化团体(ISO成员团体)组成的世界性联合会。
2、ISO9002质量体系生产、安装和服务的质量保证模式;用于供方在生产、安装和服务阶段保证符合规定要求。
3、ISO14001环境管理体系是用于取得对组织环境管理体系的第三方认证/注册或自我声明;
4、OHASA18001职业安全卫生管理体系整个管理体系的一个组成部分,以对与组织经营相关的职业安全卫生风险进行管理。
包括为制定、实施、达到、评审和维持职业安全卫生所需的组织机构、规划活动职责、实务、程序、过程和资源。
方针和目标
质量方针:
一流的产品,一流的服务,使客户满意。
质量目标:
产品的月一次交验合格率达95%以上,客户年投诉率在4%以下。
环境方针:
努力节约资源,加强环境管理,引导环境潮流。
环境目标:
即公司对环境保护所做的承诺。
职业安全卫生方针:
遵守法律法规,保障员工身体健康,改善员工福利,减少资源浪费。
杰伍公司管理创新改革的措施:
1、学习一点社会发展史,改变旧观念。
农业经济——工业经济——知识经济
什么叫知识经济?
是指以知识为基础的经济简称为“知识经济”,他包括“商品为基础”“以高科技为基础,也称智能”,“以信息为基础”三大方面。
什么是知识管理:
知识的创造和知识的利用:
在信息时代,知识证明是企业最具有价值的财产,它能使企业维持竞争优势,使企业在商业情报、管理、分析、决策、判断、营销、提高利润等发挥巨大作用。
管理有一个重要组成要素:
就是管理人,集中于职工中的知识进行创造性的分析,管理利用和分享,他对密集形企业显得更重要。
2、使杰伍公司建设为学习型企业
通过有计划的员工招聘,有计划的考验试用,留用,花1—2年时间提高改造企业员工的整体素质。
经过每年、每月有目标的培训、轮训使员工对企业的文化精神,改造计划充分认同,提高素质。
把杰伍公司建设为一个学习型企业:
学习——持续改进——建立竞争优势——占领市场——再学习……“周而复始、永恒不断,使企业保持活力。
判断一个企业是否学习型有几个基准:
1、员工能不能不断总结、检验自己的经验;
2、员工有没有生产知识,
3、员工能否分享企业中的知识;
4、企业中的学习是否和企业的目标息息相关。
3、杰伍公司物色“知识主管”
通过人才引进,不断的培训提高,灌输企业的文化精神,组建特色杰伍公司的知识主管,来实施企业管理:
使他们成为教练而不是“监工”。
4、积极引进,加强培训,敢于选用,重用人才。
企业培训员工就似找黄金,“是黄金,早晚会发光,不是黄金只能当建材”。
公司要求员工,就业观念要从“学历”转变为“能力”再转变为“敬业”。
适当的人员流动并非坏事:
流水不腐,就是大自然的规律。
5、对业务流程实施重组:
重组的宗旨是:
“以顾客创造价值为中心”,也就是生产出来的要有人买,买回去他有钱赚,才会再来买这简单道理。
因此有必要对公司业务流程重组,使从成本、管理、质量、服务有大的突破,使企业保持竞争力。
6、全力开拓网络电子贸易:
中国加入“WTO”后将会给轻纺业带来无限商机,只有站在大浪尖上的弄潮儿,才能得到丰富的回报。
全面质量管理
企业从头到尾都是管理二字,管理是第一生产力。
全面质量管理之函盖:
营销、信息、生产、财务、服务……等。
杰伍公司是集开发、设计、生产、连锁销售为一体的内销型企业:
它要求公司要有一套管理机制适应供需要求,所以要改变旧观念,才能适应市场要求。
为此公司要在二方面加强管理:
“成本、沟通”。
“规范制度控制管理和沟通”:
1、如何建立全国销售网的管理(控制、成本、沟通)
2、如何以客户沟通(确认、效率、时间、成本)
3、如何在采购原辅料上降低成本;
4、如何在生产线上降低成本(减少次品、提高正品、沟通、提高效率等。
)
5、怎样进行物流管理,降低成本;
6、怎样进行资金管理、降低成本;
7、怎样创造新的销售机会;
8、怎样进行信息管理,捕捉商机;
改变旧观念,适应杰伍公司的管理模式。
观念以品德是息息相关,所以说“什么样的人就有什么样观念”一个人的观念可以通过学习、培训、现实对比等各种方法来改变,如本性不改,观念也难以转移,也就无法跟上时代,会落伍,举个例说明:
“灯塔与船长”:
浓雾中,能见度极差,有一船长在指挥,瞭望员报告:
“前有灯光”船长命令:
“我们是大型油船正面驶来,建议你转向二十度!
”
“请转向二十度行驶”对方信号;
“我是船长,请贵船转向!
”
“这是灯塔,注意避让,转向二十度”船长立即命令改航向。
从上例子,你可以看出人的品德与观念的关系,如何面对现实的剧烈企业竞争,必需要树立全新的观念,不断地学习,改变改造自我,参与竞争,不要落伍,作为杰伍公司的员工,尤其是管理层,要能自我改造,适应公司执行的“学习——持续改进——建立竞争优势——占领市场——再学习……”的企业制度,你对公司现执行的管理模式能适应吗?
》是融洽还是抵制,你旧的观念通过学习是否有改变?
!
1、向旧习惯说再见!
公司赠送管理员几句话:
我们每个人都守着自内开启的“改变之门”;
除了自己,没有人能为你开门;
只要你愿意敞开心灵,抛却旧有观念,把良好准则化为习惯,成功圆满就在你掌握中。
2、不要说“我办不到”或“我根本没时间”“太苦了,太累了”。
行动胜于感觉,先从自己做起;
3、不怕错,只怕不改过;
4、信守诺言。
指导工的责任范围:
1、指导工必备素质:
1、成熟的服装制作基本工,流水线工作经验。
2、一定的文化程度。
3、系统的专业培训、考核、试用后选拔。
4、事业心、责任心、工作效率、公正、公平心、大公无私、坚持原则。
5、员工必备的竞争意识和企业文化素质。
2、指导工的责任范围:
配合生产主管的生产计划安排,并监督计划的有效执行;根据制造单和原样指导工人作业,认真检查、督促,发现问题及时解决;协调、督促、协助过程检验员工作;做好生产过程现场控制工作,对半成品状态进行有效的标识和隔离;配合统计员完成日统计工作。
生产前准备会:
1、公司每天由总经理主持半小时早会:
做到当天事当天处理,分析总结每天生产流程出现的新旧问题;
2、生产主管主持,有品控部参加的每晚30—60分钟指导工参加的工作生产前准备会,会议要求:
集体讨论、新开订单注意事项、生产过程中出现的品质问题、生产进度、事故通报、员工动态合理化建议等;
3、生产指导文件:
制造单、工艺单、作业规程、检验标准、规格尺寸表。
4、班组报表:
首50件QC报表、QC日报表、裁片记录、产品统计表、考勤表;
5、预防纠正通知单,每月数次抽检评定记录;
6、样衣:
客户要求,接受标准;
7、生产过程中原辅料数量出现异常问题。
怎样管理流水线生产:
员工的分类和调动:
有目的培养,助人成长,助已发展;
按订单要求事实合理分析流水工序
用统计手法分析班组员工能力,合理排流程,使之流顺;
用成本观点缩短流水时间,提高效率;
用激发机制,鼓励员工的情绪,提高效率;
制定应变计划(制衣行业流水线管理难度大于其他行业。
)
控制源头、减少次品;
明白教练与监工的管理区别之处;
新技术,新设备的应用和推广;
天天坐在车位上指导工人生产的指导工不是十全十美的指导工。
公司现在流水线上存在的一些问题:
工序不统一、报表不准确、习惯于旧方法、创新思想手段差、观念不改变;强调个人或班组的特殊性,不善于培养员工;
胸怀窄小,私心重,用感情代替工作;
场地混乱,安排收拾不及时,人为造成低效率;
未能领会公司管理制度而产生失误。
怎样控制班组的生产成本和质量成本
1、直接成本管理:
材料、采购、保管、节约、浪费;
2、直接人工成本管理:
制造过程控制、工价管理、公司工人管理、设备保养维修;
3、质量成本管理:
减少次品、减少返工、提高工效、缩短生产周期、提高产量等。
人际关系沟通和信息交流
据公司调查结论:
大部分员工的流动并非工资、待遇、工作环境等原因,而是管理人员的人际关系、沟通处理不好造成,尤其是指导工直接造成的流动原因更为突出,现在的工人在找工就业、观念跟以前不一样,只会当“监工”的管理员已经不称“职”只有会当“教练”的管理员,才有做好本职工作。
怎样做好人际关系,我建议指导工从以下几个方面进行自我分析对照:
1、了解别人:
人如其面,各有所好,同一种行为同在甲工人身上可有能效果,而有在乙工人可能效果相反,若欲为所了解,先了解别人。
2、注意小节:
一些无关紧要的小节、疏忽、不经意失言,可能带来误解,人的内心很敏感,也很脆弱,不分老少,不分贫贱,即使外表再坚强内心仍有细腻脆弱的情感。
3、信守承诺:
守信是一大笔收入,背信则支出。
一旦失信于人,信誉扫地,很难再建立良好的互赖关系。
4、阐明期望:
几乎所有人际关系问题,都源于彼此认识不清所以愈明愈好,以免产生误会、失望与猜忌。
5、诚恳正直:
背后不道人短,是诚恳正直的表现,在人后依然尊重之心可以赢得信任。
6、勇于道歉:
只有坚定自持的人才有此勇气,非人人具备。
有句名言:
“弱者才会残忍,唯强者懂得温柔。
7、你可以帮助他人成长:
宽阔的胸襟,使你助人成长,不会有任何顾忌,而日后会受人尊重得到回报。
管理员应注意避免的十二大陷阱
一、对结果不负责:
企业从头到尾都是管理,主管对自己及自己的下属必须要选择一种模式:
重视实践、吸取教训,还是重视辩解。
二、懈怠于养成部属:
管理最大目的是随时间、人事变迁和当事人不在时,企业仍能持续,如不能做到就怠忽职守,判断管理员的好或坏,上述是基本依据。
三、无法激发员工的工作士气:
部属的生产力能否提高,往往是经由连锁反应引发,首先由心来思考,思考之后产生感情,在感情之后再产生活动,成为有价值活动之后就能提高生产力,周而复始。
四、忘了自己在公司中身处的立场:
起码要对公司规章制度,命令系统必需尊敬。
五、无法与部属一对一相处;
管理者能与员工一对一沟通,就可以清楚是谁的错,也可以面对面直接探讨问题,身为管理者,应人性化管理,随时帮助员工。
六、忘记利润的重要性:
管理最大的目的是让经营持续,而企业没有利润就意味企业无法持续,利润应来源于提高效益、降低成本、节省费用等。
七、过于拘泥问题点,而迷失了方向:
主管应集中精力,发现新问题、总结,而不应集中精力纠缠小问题。
八、以部属不能提出一条相处的原则:
管理者不能忘记,与员工的关系是职业上,业务上的关系。
企业要有企业气氛,而不应是家庭气氛、或者同乡、好友气氛,管理者要避免成为员工的死党、或精神病科的医师。
这角色由其他人充当。
九、不设下目标基准:
很多管理者不喜欢基准即目标,过一天算一天。
事实上基准是提高个人能力,企业的荣耀而设立的。
可从四项邻域来设立基准:
数量、品质、时间、成本。
十、过于相信员工天生具有实务能力:
新进员工没经验,有三个因素会影响到他的工作:
1、不知工作内容;2、不知做事的办法;3、碰到防害工作意愿或能力的人及障碍。
主管应负有教导、示范培训工作,尽量避免处罚。
十一、闭眼不看属下员工的松驰:
有的主管无视属下员工的懒散,宽容他,而造成重大事故。
应立即努力沟通,限期改过,无效时应立即解聘下属。
十二、只注意成绩好的员工:
企业是团队,要懂得企业管理的游戏规则。
公司现有流水存在的一些问题:
1、指导文件(制单、工艺单、尺寸、流水工序统计表、卷尺)组长没事前读熟文件要求并随身带在手上到车位指导,供参考,而是凭经验、凭感觉教工人。
有时间再翻单也出错误。
2、事前没把员工分类设定流水计划和做好调整计划准备。
形成一轰上一轰停的流水使工人没事做,本人也束手无策,只好叫主管再开单,最终堵在一起影响出货。
3、流水计划不合理,最后才大量出货,形成后部堵塞应付不过来。
4、工序不统一,报表不真实,做假习惯无法验证,流水效益不合理?
5、习惯于旧办法、旧习惯,接受不了新思想、新办法。
有时工人的好方法也接受不了。
6、胸怀窄小,私心眼重,用感情代替工作。
明知其他人有错也不说,先照顾老乡、朋友。
7、流水分不细,几个工序合在一起做,几个人一起做,效益无法提高。
8、对工人粗口、不礼貌、不尊重人格(你这样笨?
!
)米2
9、经调查,流水线上的事故、返工,有50%是组长教错。
有50%是组长教工人后没有及时跟踪检查而工人理解错或不明白而造成。
10、推开责任转给他人。
经调查故意做错来返工的工人没有一个。
那错从何来?
11、生产前准备会议没记录,无档案,发生事故组长说:
我没听到不知道,一推了事。
12、组内四个管理员工作协调不好,不能做到你的事也是我的事,有的组还相互拆台,使班组返工率高,产量低。
讨论:
1、对照怎样管理流水线生产,你和你的班组有什么差距?
2、你认为有什么方法能提高效益和质量?
3、你认为有什么方法能减少员工的流动?
4、公司现实流水线上的一些问题,你及你班组有存在吗?
5、你觉得怎样更正现有流水线上的这一些问题?
6、承认50%组长教错,50%是工人不明白而且是组长未及时跟踪而产生返工的这个结论吗?
发表你的意见?
7、你有什么不理解,不明白的地方吗?
请讲。
8、你对公司的管理制度有什么意见、看法吗?
哪一些要改进
9、你对品控部的检查、督促工作认为有效果吗?
有帮助吗?
10、你认为品控部工作评定要怎样改正才合理。
11、你对生产主管的工作方法、工作态度,哪一些要改善?
你要求他们帮你什么,某一部分?
怎样判断一个班组是否健康
判断班组是否健康,跟医生诊断一个人是否健康或生病一样,找出疾病、对症下药、药到病除、彻底治疗,而不是治标,而是治本。
判断班组是否健康有以下几个准则:
1、四个管理员是否团结协心,共同负责,明确责任;
2、公司的规章制度在班组是否能认真执行,管理员能否起到模范代头作用;
3、员工以管理员的关系是否十分融洽,办事是否公平、公正;
4、管理员对公司的决定(尤其是特殊情况的决定)是先执行,才反映问题,还是先强调组内问题才勉强执行;
5、四个管理员是否乐于向其他员工学习,乐于竞争、乐于进步,有设定上进目标;
6、班组质量、产量、成本控制,是否达到公司目标要求;
7、对5S有关规定是否认真执行。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 管理员 必修课