酒管本科人力资源管理参考资料1.docx
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酒管本科人力资源管理参考资料1
《人力资源管理》
【主要参考文献】
《人力资源管理》,加里·德斯勒,中国人民大学出版社,1999.6
《组织行为学》,斯蒂芬·P·罗宾斯,中国人民大学出版社,1999.6
《人力资源总监——人力资源管理创新》,张文贤著,复旦大学出版社,2005.4
《人力资源管理概论》彭剑锋主编,复旦大学出版社,2007.7
《人力资源管理研究》赵曙明著人民大学出版社2001年7月
《人力资源管理》廖泉文,高等教育出版社,2006.1
《饭店业人力资源管理》,张文等译,旅游教育出版社,2002.3
《人力资源管理》(第二版)张德等著中国发展出版社2007.8
《人力资源管理》,陈天祥编著,中山大学出版社,2001.4
《人力资源管理》,孙方勋编著,北京大学出版社,2001.11
《人力资源战略》,詹姆斯·沃克,吴雯芳译,中国人民大学出版社,2001.4
《旅游企业人力资源管理》,赵西萍编著,南开大学出版社,2001.3
《旅游企业人力资源管理》,朱艳、郝树人编著,东北财经大学出版社,2004.7
《饭店业人力资源管理》,张凌云、马晓秋主译,中国旅游出版社,2003.8
《酒店业人力资源管理》,富兰克·M·戈,大连理工大学出版社,2002.9
《饭店人力资源管理》,吴中祥、王春林、周彬主编,复旦大学出版社,2001.8
第一讲人力资源管理概述
一、关于人力资源的概念
人力资源:
能够推动社会和经济发展,创造物质和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者。
包括数量和质量两个指标。
区别:
人口资源、人力资源(脑力与体力的结合)、人才资源
内涵不同,数量不同,呈逐渐递减、金字塔型的关系。
人力资源相对于其他资源的特征
(1)不可剥夺性
(2)生物性(活的资源)(3)可再生性
(4)知识性(5)能动性
人力资本表示某一时期一个特定会计主体拥有或控制的人力资产投资的总量,它是能为企业带来剩余价值的特殊价值。
其价值的特殊性一方面表现为其可以依靠外力和内力实现自我增值,并且这种增值与其投入的特定企业价值的实现分不开;另一方面则表现为知识经济环境下企业价值的上升最主要依赖于人力资本价值的提升。
舒尔茨(人力资本之父):
人力资本是劳动者身上所具备的两种能力:
一种是通过先天遗传获得,基因决定;二是后天获得,由个人努力经过学习而形成,读写能力是任何民族人口的人力资本质量的关键。
人力资本投资的主要形式有——教育,培训,迁移,医疗保健。
3、人力资本相对于财务资本的特征
(1)高价值创造,高风险
(2)收益难以计算(不可控因素多)
(3)自我经营、自我扩张的资本
二、人力资源的衡量标准
【思考讨论】
1、请谈谈“成年”与“成材”的关系?
你认为自己是人才吗?
衡量标准?
2、CEO、MBA是否成为人才的标志?
MBA与职业经理人的关系是什么?
如何区别?
关于人才的衡量标准——智商、情商、财商、健商、志商、逆商。
(一)人力资源的数量与质量
1、数量:
现实数量与潜在数量,影响因素(人口基数,年龄结构)
2、质量:
体能与智能素质,衡量依据的变化(过目不忘——善于学习——信息的获取、更新)
(二)人力资源的分布与构成
1、国家角度的分布与构成:
区域分布、产业分布;年龄构成
2、企业角度的分布与构成:
部门分布;年龄、学历、性别、职称、素质、个性等构成。
三、人力资源的特殊性质
【特点】社会性与自然性兼备,主观能动性,发展性,阶段性,层次性,差异性
人力资源的本质就是人所具有的脑力与体力。
1、能动性(价值创造的主体)
2、时效性(与生命周期相关)
3、增值性(不会因为使用而消失)
4、社会性(时代性)
5、可变性(动态性)
四、人力资源管理相关概念
(一)人力资源开发和管理的概念及其关系
1、相同点:
尽可能的引发优质人力资源的使用,尽可能的优化人力群体,为社会创造物质财富和精神财富
2、差异
不同
人力资源开发
人力资源管理
内容
全社会的正规教育、人员培训及人员政策的制定,人才布局规划
招募、培训、薪酬、考核、调配、协调、职业管理、激励
侧重
宏观、外部
微观、内部
目的
全社会素质的提高
提高人员的使用效率
(二)现代人力资源管理的概念
从人力资源管理的目的、职能、过程进行定义:
1、宏观:
人力资源管理指国家在全社会范围内对人力资源的计划、组织、控制,以适应生产力与社会经济的发展。
2、微观:
人力资源管理指通过对人力资源的合理调配,促进人际协调、人事匹配,发展人的潜能,实现组织目标的过程。
彭剑锋:
人力资源管理是依据组织和个人的发展需要,对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
五、人事管理与现代人力资源管理的异同点
1、相同点
管理对象--人
某些管理内容--薪酬、编制、劳动安全等
某些管理方法--制度、纪律、奖惩、培训等
2、差异
传统人事管理
人力资源管理
重在管理
以事为主
人是管理对象
重视硬管理
为组织创造财富
服务于战略管理
单一、规范的管理
报酬与资历、级别相关度大
软报酬主要表现为表扬和精神鼓励
重在开发
以人为本
人是开发的主体
重视软管理
为组织创造财富的同时发展个人
是战略管理的伙伴
重视个性化管理
报酬与业绩、能力相关度大
软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系等…
第二讲人力资源管理的基本原理
一、人力资源管理者与部门的任务
(一)人力资源管理者和部门的出现
人事管理从生产一线管理中逐渐分离→人事专职人员、人事专家的出现与增多→设立专门部门(组织机构,专门管理)→人力资源管理工作的专业化与工作深化
(二)人力资源部承担的任务
——获取、留住、发展人力资源(选→育→用→留)
1、人力战略角色(参与制定政策,职业规范的制定);
战略性与变革性的角色——为组织变革提供人力支持
2、人事过程角色(招聘、录用、培训、评估、薪资)
业务性的职能活动——各项人力资源管理的职能
3、特殊或专门(细分)管理
如冲突管理,团队管理,沟通与激励,职业规划,工作乐趣化
行政性的事务活动——简单、重复、琐碎(手续、档案、福利、服务等)
二、人力资源管理者和部门的角色与职责
实质上,从高层到基层,所有的管理者都要承担人力资源管理的责任。
直线/人力资源经理的分工
三、人力资源管理部门的绩效评价
(一)对人力资源管理部门的工作进行评价
1、定性指标——难以用量化指标加以衡量的方面,为了避免出现由于各人理解不同造成评价标准不一,可将定性指标划分成不同等级并对每个等级进行定义,评价者选择相应等级就可以。
2、定量指标——如招聘与培训的相关数量指标。
(二)衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献
评价指标——工作满意度、组织承诺度、人力资源有效性指数、人力资源指数
四、人力资源管理者应具备的素质
(一)1993年——巴金汉、艾略特——优异能力模式
包括动机、价值观与道德、活力(影响力)、执行与实施、关系(人际协调)五个方面
(二)1994年——乌里奇、布罗克班克、杨
包括管理变革能力、人力资源管理活动实施能力、业务知识。
其中业务知识——对财务、战略、技术和组织问题的认识与理解能力。
(三)密歇根大学商学院提出人力资源管理者的能力素质模型
1、经营知识2、人力资源实践活动的传导3、管理变革
4、管理文化5、个人诚信
五、人力资源管理的基本原理
1、同素异构原理
指同样数量的人采用不同的组织结构,可以取得不同的效果。
好的组织结构可以有效地发挥整体功能大于个体功能之和的优势。
2、能级层序原理
将能级层序原理引入人力资源管理中,指具有不同能力的人,应配置在组织中的不同职位上,给予不同的权利和责任,使能力与职位相应,组织结构才会相对稳定。
3、要素有用原理
要素有用原理的含义指在人力资源开发与管理中,任何要素(人员)都是有用的。
关键在于知人善任,没有无用之人,只有不用之人。
4、互补增值原理
互补增值原理指将各种差异的群体,通过个体间取长补短而形成整体优势,以实现组织目标。
该理论的启示是在目标一致的前提下,充分利用互补增值原理,往往可以收到事半功倍之效。
具体内容主要包括知识、能力、性格、年龄、关系互补等五个方面。
5、动态适应原理
动态适应原理指随着时间的推移,员工个体状况、组织结构、外部环境等也会发生变化,人力资源管理要适时予以调整,以适应各种变化。
6、激励强化原理
所谓激励,就是以物质和精神满足员工的需求,激励职工的工作动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
应注意对人的动机的激发,对人的激励。
激励可调动人的主管能动性,强化期望行为,使之适应企业目标,从而提高劳动生产效率。
7、系统优化原理
指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制,使其整体动能获得最优绩效的理论。
8、信息催化原理
信息指作用于人的感官被大脑所反映的事物的特征和运动变化的状态。
信息催化原理是指人们通过获得自然、社会、人类自身的信息,能动地认识客观世界并改造世界的思想。
公司领导应不断地向员工提供各种信息,也可以通过文字以简报或建立企业内部网来传达各种信息。
9、企业文化凝聚原理
企业文化凝聚原理指以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的原理。
组织的凝聚力大小取决于两个方面,一是组织对个体的吸引力或是个体对组织的向心力;二是组织内部个体之间的粘结力或吸引力。
10、反馈控制原理
人力资源管理各个环节是相互关联的,形成一个反馈环,某一环节发生变化都会产生连锁性反应。
六、人力资源管理的内外部环境
第三讲 职位分析与职位评价
一、职位分析的意义
(一)职位分析的基本术语——任务、职责、职位、职务
区别职位与职务:
职位与员工一一对应,而务却并非一一对应,一个职务可能不止一个职位。
(二)职位分析的定义
职位分析又称职务分析、岗位分析,是指对某一特定的职位作出工作职责、任务、内容等方面的明确规定,并确定完成这一工作所需的条件和行为的过程。
(三)职位分析的目的
二、职位分析将解决以下问题:
1) 员工需要完成什么样的工作;
2) 此项工作将在什么时候完成;
3) 此项工作将在什么地方完成;
4) 如何完成此项工作;
5) 为什么要完成此项工作;
6)完成此项工作需要具备哪些条件。
三、职位分析信息的种类
1.工作活动2.工作中人的行为
3.采用的机器、工具、设备和辅助工作用具4.与工作相关的有形和无形的内容
5.工作业绩6.工作环境7.工作对个人的要求
四、职位分析的过程
:
可分为四个阶段:
准备阶段、调查阶段、分析阶段
和完成阶段
五、职位分析的方法
六、职位说明书的编写
⏹大多数职位说明书都可以包括以下几项内容:
1)工作标识 2)工作概述 3)工作联系 4)工作职责
5)工作的绩效标准 6)工作条件 7)工作规范
七、工作设计
(一)工作设计的概念
从技术和人道的角度考虑工作完善的问题,以提高组织效率和员工对工作的满意度。
具体包括对每一岗位的工作内容、工作范围、工作量、难易复杂程度,时间、待遇等进行重新构筑,形成合理的工作结构,提高工作质量。
(二)工作设计的目的
1、“三高员工”——高动力、高效率、高满意度的员工。
三高员工的特征:
技能多样化,感受工作的意义,负责任,自由、独立、反馈快,工作质量高
2、工作优化——方法,手段,内容,工具等的变化。
工作丰富化——多种选择,组合方式变化
3、沟通顺畅——态度调查,建议体系,反馈指导
(三)工作设计四要素(依据)
1、组织的目标——时间、质量、数量的目标
2、工业工程学:
如工作流程的合理化、经济性与舒适性——如员工鞋、员工服装设计
3、人类工程学:
充分考虑人体结构,生理与心理需要,设计能够和有效被人类运用的设备和系统
4、心理学——提高或者获得员工的贡献,使其参与决策,获得员工的贡献
(四)工作设计的方法
1、工作简化——工作细分为最小构成部分,即时间动作分析法
2、工作扩大化:
把要求类似技能的工作合并
3、工作轮换——避免单调重复带来的厌倦和效率降低
4、工作丰富化(万能工):
增加的工作任务与现有的任务不同
5、建立合作的团队
职位评价
一、职位评价的含义及其假设
(一)职位评价的含义
1、定义:
职位评价又称职位评估、工作评估或岗位测评等,是在岗位分析的基础上,对各岗位的责任大小、工作强度、工作复杂性、所需资格等特性进行评价,以确定岗位相对价值的过程。
2、职位评价的组织和参与者
(1)由专门委员会进行组织,委员会的构成取决于被评价工作的类型和要求
(2)人力资源部负责岗位评价项目的管理和实施
(3)专门的人力资源顾问机构负责进行评价
(4)聘用外部顾问对企业人力资源管理部门人员进行培训,指导他们完成评价工作
(二)职位评价的某些假设
1、职位所承担的责任和风险越大,对组织整体目标的贡献和影响也越大,被评价等级应该越高
2、职位所需的知识和技能超高越深,被评价的等级越高
3、职位工作难度越大,越复杂,所需付出努力越多,被评估的等级应越高
4、职位工作环境越恶劣,被评估的等级应越高
(三)职位评价的因素
(四)职位评价的原则
(五)职位评价的步骤
二、职位评价的基本方法
(一)排列法
排列法是在不对工作内容进行分解的情况下,由评定人员凭着自己的经验和判断,将各工作岗位的相对价值按高低次序进行排列,从而确定某工作岗位与其他工作的关系。
(二)分类法
1、分类法的定义:
是在职位分析基础上制定一套职位级别标准,然后将职位与标准进行比较,将它们归到各个级别中去
2、分类法的工作步骤
3、某组织分类中所使用要素
工作复杂性和灵活性;接受和实施的监督;所需要的判断力
所需要的创造性;人际关系的特点和目的;责任、经验;要求的知识水平
(三)配对比较法
配对比较法也称相互比较法,就是将所有要进行评价的岗位列在一起,两两配对比较,其价值较高者可得一分,最后将各岗位所有分数相加,分数最高即等级最高,按分数高低将岗位进行排列,即可划定岗位等级。
通过计算平均序数,便可得出岗位相对价值的次序。
(四)要素计点法
要素计点法又称点数加权法、点数法,是目前大多数国家最常用的方法。
先选定若干关键性评价要素,并确定各要素的权数,对每个要素分成若干不同等级,然后给各要素的各等级赋予一定分值,最后按照要素对岗位进行评估,算出每个岗位的加权总点数,便可得到岗位相对价值。
优点:
主观随意性少,可靠性强;相对客观的标准使评价结果易于为人们接受;通俗,易于推广缺点:
费时,需投入大量人力;评价要素定义和权重的确定有一定技术难度;不完全客观和科学,要素的选择、等级的定义和要素权重的确定都有一定的主观因素
(五)IPE系统(InternationalPositionEvaluationSystem)是由全球最大人力资源公司——美世公司开发出来的职位评估方法,也是国际上最通用两套职位评估方法之一。
1.对企业影响:
职位在企业影响范围和影响大小两个纬度来反映出该职位对企业的影响程度。
2.监督管理:
通过某职位下属工作人员的工作种类和下属人员数量反映该职位肩负监督管理工作方面所承担的责任。
3.责任范围:
由工作的责任范围和独立性两个角度描述出某职位所承担的工作责任。
4.沟通技巧:
通过沟通目的、范围和频率三个纬度来反映该职位工作所从事的沟通工作。
5.知识技能:
通过知识/技能经验和教育水平对该职位的任职资格提出相应要求。
6.解决问题:
通过某职位工作的复杂性和所需的创新性反映该职位所要求的实际解决工作问题的能力。
7.环境条件:
通过对某职位出差频率、加班频率和环境危害三个纬度考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。
(六)海氏职位评估系统即“指导图表—形状构成法”
是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研发出来。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题,在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功。
海氏职位评估系统实质上是一种评分法,是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素,即技能水平、解决问题能力和风险责任,相应设计了三套标尺性评价量表,最后将所得分值加以综合,算出各个工作职位的相对价值。
第四讲人力资源规划
一、人力资源规划概述
(一)人力资源规划的定义
广义:
根据组织的发展战略、目标和组织内外环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为完成这些任务,满足这些要求而提供人力资源的过程。
包括总体规划、补充计划、供求平衡计划、教育培训计划、绩效考评计划、职业发展计划、薪酬福利计划等。
狭义:
指对可能的人员需求、供给情况做出预测,并据此储备或减少相应的人力资源,即仅限于组织人力资源的补充与淘汰。
企业战略分三个层次:
公司战略、经营单位战略和职能战略
公司战略分三类:
发展型、稳定型、紧缩型
二、人力资源规划的作用
人力资源规划侧重于以下问题:
企业所提出的人力资源方面的公司战略是什么?
企业受到哪些内部和外部限制?
哪些岗位人才稀缺?
人员配置、薪酬、培训、职业发展以及经理人梯队建设等的重点与时间表。
近期内(战术的)的作业重点,应该为长期(战略的)需要做什么准备?
三、影响人力资源规划的因素
(一)企业内部的影响因素
(二)企业外部的影响因素
四、人力资源规划的程序
1、收集研究相关信息
2、人力资源供求预测
3、人力资源规划的制定
4、人力资源规划的执行
五、人员需求预测的方法
1、替换单法(通过职位空缺预测人力需求)
2、分合性预测法:
经验法(长中期)、上级估计法(适用于短期预测:
基层领导提出,上一层领导估算平衡,最高领导层决策)
3、专家集体预测法(德尔菲法,头脑风暴法)
4、回归预测法(找出于人力资源需求密切相关的因素,包括一元与多元分析)
5、比率分析(因素:
销售额;关键雇员数量):
例如人员与客房比;根据工作量与劳动定额P165
6、趋势预测法
六、人员供给预测的方法
1、人员储备与技能开发系统法:
人员信息包括教育水平、参加过何种由公司出资的课程学习、职业兴趣及职业发展兴趣、语言、技术水平等。
又称“员工技能量表法”P168
受聘后资料存档――及时更新资料――随时查用(用于培训、晋升、职业规划与发展)
2、马尔可夫分析法:
找出过去人力资源变动规律,以此预测未来人力资源变动趋势。
P171
(A)
人员调动的概率
职位层次
G
J
S
Y
离职
高层领导人G
0.80
0.20
基层领导人J
0.10
0.70
0.20
高级会计师S
0.05
0.80
0.05
0.10
会计员Y
0.15
0.65
0.20
(B)
职位层次
初期人员数量
G
J
S
Y
离职
高层领导人G
40
32
8
基层领导人J
80
8
56
16
高级会计师S
120
6
96
6
12
会计员Y
160
24
104
32
预计人员供给量
40
62
120
110
68
需招聘基层领导18人、会计员50人
3、人员配置图:
确定内部候选人(目前绩效:
突出/满意/有待于提高、潜在的提升:
现在即可/需要进一步培训/值得推敲)
七、人力资源规划的制定
(一)人力资源规划的内容
(二)人力资源规划的政策和措施
(三)供求平衡
第五讲招聘与录用
员工招聘就是企业采取一些科学的方法寻找、吸引应聘者,并从中选出企业需要的人员并予以录用的过程。
包括征召、筛选和录用三个阶段。
一、什么时候进行招聘?
新组建一个企业。
原有企业由于业务发展,而人手不够。
员工队伍结构不合理,裁减多余人员的同时需要及时补充短缺专业人才。
企业内部由于原有员工的调任、离职、退休或死伤出现职位空缺。
二、员工招聘的原则
1、公开招聘的原则:
扩大申请池
2、平等竞争的原则:
就业中的歧视(年龄、性别、学历、户籍等)
3、效率优先的原则:
既节约招聘成本又有效获取(证书、内部)
4、双向选择的原则:
双方自愿的选择
5、能岗匹配的原则
招用合适的人,并不是素质越高越好。
一是适应饭店行业的要求,即饭店职业人。
如强烈的职业意识,积极的职业心态,良好的职业习惯,特殊的职业技能。
二是适应特定企业的要求,即企业人。
不同企业有不同的企业文化和管理风格,对人才也有不同的要求,在某企业如鱼得水,春风得意的人,也许换了一个企业,这个人就难以发挥同样的作用。
三是适应特定岗位的职业要求,即岗位人。
岗位是组织的细胞,是责任、权力、名称、素质和利益结合体。
三、招聘前的准备工作
1、针对招聘岗位(工作)
2、针对应聘人员
3、确定招聘途径与方式
对比内部招聘与外部招聘的利弊
【内部招聘】
内部晋升——如从酒店内部搜寻合适人选,用酒店内部招聘和广告的形式;
公开招聘内部员工,选举,推荐内部员工等
【外部招聘】
1、广告等媒体——在酒店外部进行招聘广告、宣传活动;
2、学校——各种教育、培训机构,如大中专院校培训中心等;
3、社团,尤其是特殊团体
4、就业中介——各种就业机构,如劳动部门、人才交流中心、劳务市场等
5、猎头公司——针对性
6、员工推荐——员工推荐的利弊是什么?
【讨论】——对比不同的广告形式的优缺点及其适用范围
4、确定招聘人员、地点、时间
人员——招聘考官的素质与资格要求
地点——企业内外部,本地或外地
时间——持续多久,何时开始与结束
5、招聘的衡量标准——筛选依据(客观/主观因素)
四、招聘程序
五、人员选拔评价
(一)选择员工的战略选择
1、多重障碍战略
2、补偿战略——应聘者是否同时具有几种技能和综合能力;应聘者的优势能否补偿他在其他领域的弱点。
(二)筛选员工的原则
1)合法的原则
2)公平竞争的原则
3)用人所长的原则
4)宁缺毋滥的原则
注意事项:
不是选最优秀的,而是选最合适的;要将候选人与评价标准进行比较,而不是在候选人之间进行比较;尽量不要降低标准来录用人员。
5)人岗匹配原则
人岗匹配是指按照人适其事、事宜其人的原则,根据个体间不同的素质和要求,将其安排在各自最合适的岗位上,保持个体素质与工作岗位要求的同构性,即保持个体需要与工作报酬的同构性,从而做到人尽其才、物尽其用。
人岗匹配包括:
①工作要求与员工素质相匹配;②工作报酬与员工贡献相匹配;③员工与员工之间相匹配;④岗位与岗位之间相匹配。
(二)评测工具
*指标:
信度(稳定性、可靠性)与效度(有效性)、难度与区分度、标准化与常模(特定参照体系)、公平与效益
*常用测评工具:
笔试,面试(其信度和效度取决于如何实施)、心理测验、评价中心技术
*测评内容:
能力因素(一般与特殊、现有与潜在)、个人风格因素(气质、性格、行为风格)、动力因素(价值观、动机、兴趣)
六、面试
(一)面试前的准备
1、回顾职位说明书
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