管理学结合版.docx
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管理学结合版
管理学课本重点:
管理的含义:
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程。
管理者的职能:
决策与计划、组织、领导、控制、创新
管理职能之间的关系:
①决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续;②组织、领导和控制旨在保
证决策的顺利实施;③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次中。
管理者的角色:
①人际角色②信息角色③决策角色
管理者的技能:
①技术技能②人际技能③概念技能
几种相关的道德观:
①功利主义道德观②权力至上道德观③公平公正道德观
④社会契约道德观⑤推己及人道德观
道德管理的特征:
(1)合乎道德的管理不仅把遵守道德规范作组织获取利益的一种手段,而且更把其是视作组织的一项责任。
(2)合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。
⑶合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益,善于处理组织与利益相关者的关系,也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。
(4)合乎道德的管理不仅把人看作手段,更把人看作目的。
(5)合乎道德的管理超越了法律的要求,能把组织取得卓越的成就。
(6)合乎道德的管理具有自律的特征。
(7)合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。
企业社会责任的体现
(1)办好企业,把企业做强、做大、做久
(2)企业一切经营管理行为应符合道德规范
(3)社区福利投资(4)社会慈善事业(5)自觉保护自然环境
全球化的一般环境
1法律与政治环境2经济和技术环境3文化环境
全球化经营的组织模式
一、全球化的压力二、当地化的压力全球化组织模式的选择
1多国组织模式②国际组织模式③全球组织模式④跨国组织模式
信息的定义:
信息由数据生成、是数据经过加工处理后得到
信息和数据之间的联系和区别:
数据经过加工处理后,得到的就是信息。
有用信息的特征:
①高质量②及时③完全
信息的利用:
指有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。
是信息采集、加工、存储和传播的最终目的。
信息利用的过程:
(1)在认清问题性质的前提下,判断什么样的信息有助于问题的解决;
(2)对组织目前拥有的信息资源进行梳理,在此基础上,判断所需的信息是否存在;
(3)直接利用存在的所需信息。
如果所需信息不存在,则要考虑是否通过对现有信息进行开发、整合来满足管理者的需要。
如果不能,则要考虑冲洗采集信息。
为了更好的利用信息,管理者应:
的价值。
避免:
(1)信息孤岛;
(2)信息过载。
决策的定义:
决策是管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程。
(1)决策的主体是管理者,因为决策是管理的一项职能。
(2)决策的本质等和一个过程,这一过程由多个步骤组成。
(3)决策的目的是解决问题或利用机会。
决策的原则(重点)
决策遵循的是满意原则,而不是最优原则。
对决策者来说,要想使决策达到最优,必须具备下列条件:
容易获得与决策有关的全部信息;真实了解全部信息的价值所在,并据此制订所有可能的方案;准确预期到每个方案在未来的执行结果。
但现实中,上述这些条件往往得不到满足。
具体来说原因有:
1组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响,但决策者很难收集到反映这些
因素的一切信息;
2对于收集到的有限信息,决策者的利用能力也是有限的,从而决策者只能拟定数量有限的方
案;
3任何方案都要在未来实施,而未来是不确定的。
人们对未来的认识和影响十分有限,从而决
策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。
所以决策者难以做出最优决策,只能做出相
对满意的决策。
决策的过程:
①诊断问题(识别机会);②明确目标;③拟定方案;④筛选方案;
⑤执行方案;⑥评估效果。
决策的影响因素:
1.环境因素①环境的稳定性②市场结构③买卖双方在市场的地位
2.组织自身的因素:
①组织文化②组织的信息化程度③组织对环境的应变模式
3.决策问题的性质:
①问题的紧迫性②问题的重要性
4.决策主体的因素:
①个人对待风险的态度②个人能力
③个人价值观④决策群体的关系融洽程度
为什么说管理既是科学的又是艺术的(背下来)
管理的科学性是指管理作为一个活动过程,必然存在一系列基本客观规律和必须遵守的相应规则。
而管理的艺术性是指管理工作的实践中需要灵活运用知识、管理的技能和管理技巧。
计划与决策的关系:
区别:
这两项工作需要解决的问题不同。
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排,它详细规定了不同部门和成
员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。
联系:
①决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续。
2在实际工作中,决策与计划是相互渗透的,,有时甚至是不可分割地交织在一起的。
计划的性质:
1计划工作未实现组织目标服务
2计划工作是管理活动的桥梁,是组织、领导和控制等管理活动的基础
3计划工作具有普遍性和秩序性④计划工作要追求效率
战略环境分析:
为战略决策和选择服务。
(1)外部一般环境(天):
包括政治环境(社会制度、执政党性质、政府方针、政策、法令等)
社会文化环境(教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等)、经
济环境(宏观经济:
反映国民经济发展水平和发展速度;微观经济:
企业所在地区的消费者经济情况)、技术环境(技术手段的发展变化,国家对科技开发投资和支持的重点,该领域技术发展动态和研究开发费用总额,技术转移和技术商品化速度,专利及其保护情况等)
和自然环境(地理位置、气候条件和资源禀赋状况等)。
(2)
行业环境(地):
①现有企业的竞争研究;②入侵者研究;③替代品生产商研究;④买方的讨价还价能力研究;⑤供应商的讨价还价能力研究。
竞争对手
企业自身
辅
助
活
动
基本活动:
①输入物流:
与接收存储和分配有关的各种活动
2生产作业:
与讲投入转化为终产品形式相关的各种活动
3输出物流:
与集中、存储和将产品发送给各方有关的各种活动
4市场营销和销售:
与传递信息、引导和巩固购买有关的各种活动
5服务:
与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动
辅助活动:
①企业基础设施:
总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动
2人力资源管理:
组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动
3技术开发:
基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动
4采购:
购买用于企业价值链的各种投入的活动。
基本竞争作用力①现有企业间的竞争研究
2入侵者研究
3替代品生产商研究
4买方得讨价还价能力研究
5
供应商的讨价还价能力研究
良好的细分市场应具有如下特征:
(1)可测量性,即市场规模、容量和购买力可以测量;
(2)丰富性,即市场规模足够大,且有利可图;
(3)可接近性,即市场可以有效地接近且能为顾客服务;
(4)可实现性,即企业有能力满足该市场的需求。
成为核心能力的检验:
(1)用户价值:
核心能力必须能够是企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值;
(2)独特性:
与竞争对手相比,核心能力必须是企业所独具的,即使不是独具的,也必须必任何竞争对手胜出一筹;
(3)延展性:
核心能力是企业向新市场延展的基础,企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。
企业成长的基础是核心能力。
一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略
形势在企业内扩张;另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟
等战略形势在企业间扩张。
目标管理中目标的性质:
目标是作为任务分配、业绩考核和奖惩实施的依据。
目标的特征:
层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性和便随信息反馈性。
组织设计的任务和原则任务:
设计清洗的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本结构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特征来描述。
(了解复杂性、规范性、集权性)
组织设计的原则①专业化分工的原则(基本原则)②统一指挥原则
③控制幅度原则④权责对等原则⑤柔性经济原则
组织部门化的基本原则①因事设职和因人设职相结合的原则
2分工与协作相结合的原则
3精简高效的部门设计原则
组织部门化的基本形式(了解)组织的层级化与管理幅度
扁平式组织结构的优点是:
由于管理的层级比较少,星系的沟通和传递速度比较快,信息失真度比较低;同时,上级主管对下属的控制也不太会太呆板,这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。
其缺点是:
过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度,同时,下属也缺少了更多的提升机会。
锥型式组织结构的优点是:
由于管理的层级比较多,管理幅度比较小,每一管理层级的主管都能对下属进行及时的指导和控制;另外,层级之间的关系也比较紧密,这有利于工作任务的衔接,
同时也为下属提供了更多的提升机会。
其缺点是:
过多的管理层级往往会影响信息的传递速度,信息失真度可能会比较大,这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本,增加管理工作的复杂
性。
职权的形式:
直线职权、参谋职权和职能职权。
(,)
组织层级化设计中的集权与分权
集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中,也就是说下级部门和机构职能依据
上级的决定、命令和指示办事,一切行动必须服从上级指挥。
分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
判断分权程度的四条标准
1.较低管理层次作出的决策数量越多,分权程度就越大
管理人员培训的方法:
一)工作轮换:
(不仅可以使受训人丰富技术知识和管理能力,掌握公司业务管理的全貌,而且可
以培训他们的协作精神和系统观念,使他们明确系统和各部分在整体运行和发展中的作用,从而在
解决具体问题时,能自觉地从系统的角度出发,处理好局部与整体的关系。
)
管理工作轮换:
在提拔某个管理人员担任较高层次的植物以前,让他先在一个较低层次的部门工作,
以积累不同部门的管理经验,了解各管理部门在整个公司中的地位、作业及其相互关系。
非管理工作轮换:
根据受培训者的个人经历,让他们轮流在公司生产经营的不同部门和岗位上工作一段时间,以熟悉公司的各种业务。
二)设置助理职务:
在较高的管理层次设立助理职务,不仅可以减轻主要负责人的负担,使之从繁忙的日常管理中
脱出身来,专心致力于重要问题的考虑和处理,而且有助于培训待提拔管理人员。
可以使受培训者进一步体验高层管理而且还可以帮助组织进行正确的提升,
三)临时职务与彼得原理
安排临时性的代理工作具有设立助理职务相类似的好处,工作,并在代理中充分展示或迅速弥补他所缺乏的管理能力。
防止“彼得现象”的产生。
组织文化的主要特征:
①超个体的独特性领导的作用领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导者必须具备的三个要素:
1、领导者必须有部下或追随者2、领导者拥有影响追随者的能力或力量
3、领导行为具有明确目的,可以通过影响部下来实现组织的目标
领导者的作用
1指挥作用:
在组织活动中,需要有头脑清醒、胸怀全局,能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者
帮助组织成员认清所处的环境和形势,指明活动的目标和达到目标的路径。
2协调作用:
指组织在内外因素的干扰下,需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动,
朝着共同的目标前进。
3激励作用:
指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
领导权力的来源(领导的核心在权力)
1、法定性权力2、奖赏性权力3、惩罚性权力4、感召性权力5、专长性权力
民主式领导者:
这种领导者的特征是向被领导者授权,鼓励下属的参与,并且主要依赖于其个人专长权和模范
权影响下属。
缺点:
权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓,因为权力的分散性一般会导致决策速
度降低,进而增大组织内部资源配置成本。
优点:
通过激励下属的需要,发展所需的知识,尤其是意会性或隐性知识,能够充分地积累和
进化组织的能力,员工的能力结构也会得到长足提高。
领导特性论(领导者具有的共同特性)
1、努力进取,渴望成功2、强烈的权力欲望3、正直诚信,言行一致
4、充满自信5、追求知识和信息
激励的定义
通过影响人们内在需求或动机从而加强引导和维持行为的活动或过程
激励的需要理论
需要层次论生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要,
双因素理论,成就需要论,X(消极)理论和Y(积极)理论
沟通及其作用
沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和感情在两个或两个以上的个人或群体中传递或交
换的过程。
沟通的目的:
1、通过沟通向交往对象提供行为建议
2、通过沟通以积极或消极的方式激励或约束他人行为
3、通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息
4、通过沟通获得与组织的活动相关的各种信息
沟通的过程:
(三大要素:
信息的发送者、信息的接收者、所传递的信息内容)
r?
噪声”:
?
V:
:
:
+
发一▼V亨接
送f编码“通道—>译码.―受
I反愦,<1
有效沟通的障碍:
1.个人因素:
选择地接受;沟通技巧的差异
2.人际因素:
互相信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度。
3.结构因素:
地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束
4.技术因素:
包括语言、非语言的暗示、媒介的有效性和信息过量
冲突的管理
冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异
1.谨慎的选择想处理得冲突2.仔细研究冲突双方的代表人物3.深入了解冲突的根源
4.妥善的选择处理办法(回避、迁就、强制、妥协、合作)
控制的必要性
1、环境的变化2、管理权力的分散3、工作能力的差异
控制的过程
衡量绩效3纠正偏差
适度控制3客观控制4
适度控制:
适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。
应注意:
1.防止控制过多或控制不足2.处理好全面控制与重点控制的关系
3.使花费一定费用的控制得到足够控制收益流程再造的基本观念:
1.组织企业实施业务流程再造是企业长期可持续发展的战略需要
2.组织工作流程再造的根本目标是建立顾客满意的工作流程
3.组织工作流程再造追求实现目标、技术和人的动态平衡
创新是一种思想及在这种思想指导下的实践,是一种原则以及这种原则指导下的具体活动,是
管理的一种基本职能。
创新职能的基本内容
1目标创新2技术创新3制度创新4组织机构和结构创新5环境创新产品竞争战略:
(企业竞争的实质是产品竞争)
1.领先战略:
“先发制人”
2.追随战略:
“后发制人”,企业仅仅追随在领先企业后面采用新技术,并对别人已经采用的技术加以改进和提高,特别是在降低产品成本和完善产品质量上付出更多努力。
3.模仿战略:
购买专利、利用别人的研究成果来改进自己的产品,自己不搞新产品研制开发。
产品成熟期:
产品经过成长期逐渐趋向成熟,这时市场已渐渐饱和,销售量增长缓慢,甚至停止不前。
这个阶段的延续时间,如无替代的新产品介入,一般要比前两阶段长,企业从该产品获得的利润也将此阶段达到最高,市场竞争在此阶段也最为激烈。
成熟期的长度直接影响产品开发经济效益的大小,因此要尽可能延长产品成熟期的时间。
为此,
要努力降低产品成本,争取价格优势,以维持市场占有份额;同时还要加强广告宣传和用户服务工作,在不丢掉老客户的同时,努力扩大新用户,最根本的措施是对老产品进行改造,以提供具有活力的更新型产品,形成市场和用户扩张的新势头。
名词解释
1、管理:
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程。
2、管理学:
管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
3、领导:
是领导者指挥、带领、组织成员实现组织目的的活动过程。
4、控制:
就是组织在动态环境下监视各项活动保证其按计划进行,并纠正各项偏差的过程。
5、沟通:
是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递和交换的过程,目的是激励或影响人的行为。
6、管理信息系统:
是一个由人和计算机等组成的能进行信息收集、传输、加工、存档、维护和使用的系统。
7、激励:
是指影响人们的内在需求或动机,从而加强、引导和维护行为的活动或过程。
&创新:
是开发一种新事物的过程。
这一过程从发现潜在的需要开始,经历新事物的技术可行性阶段的检验,到新事物的广泛应用为止。
9、计划:
是指为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排。
10、组织:
是为了实现某一共同目标,由分工与合作及不同层次的权力和责任制度构成的人的集合。
11、管理幅度:
是指一名主管人员有效地管理直接下属的人数。
12、技术创新:
技术创新是学习、引进、开发和应用新技术并产生经济效益的过程。
是全新技术的开发,也可能是原有技术的改善,甚至可能是几种未经改变的原有技术的一种重新组合。
13、决策:
管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程。
决策是指在一定的环境条件下决策者为了实现特定目标,遵循决策的原理和原则,借助于一定的科
学方法和手段,从若干个可行方案中选择一个满意方案并组织实施的全过程。
它既包括制定各种可
行方案、选择满意方案的过程,又包括实施决策方案的全过程。
14、组织文化:
指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
15、预算控制:
预算是用数字、特别是用财务数据的形式来描述组织未来的活动计划,它预估了组织在未来时期收入和现金流量,同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。
预算通过财务形式把计划数字化,就是把计划紧缩成一些数字以实现条理化。
问题:
一.如何理解管理的含义?
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程。
1.管理的载体是组织。
2.管理的本质是活动或过程。
3.管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
4.管理的职能是计划、组织、决策、领导、控制和创新等。
5.管理的目的是为了实现既定的目标,而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。
二•学习管理二重性原理的意义有哪些?
管理二重性原理深刻地揭示了管理的根本属性和根本职能,是指导人们认识和掌握管理的特点
和规律的有力武器。
只有认识和掌握二重性原理,才能分清资本主义和社会主义管理的共性和个性,,正确处理批判与继承、学习与独创、吸收外国管理经验与结合中国实际之间的关系,做到去其糟粕,取其精华,在遵循管理的自然属性的要求,充分体现社会主义生产关系的基础上,分析和研究我国的管理问题,建立起具有中国特色的管理科学体系。
1有利于总结我国四十多年来在管理中正反两方面的经验教训,更好地发挥社会主义制度的优越性;
2有利于学习,引进国外先进的管理理论、技术和方法;
3有利于揭露资本主义管理的剥削本质;
4有利于结合实际,随机制宜地学习与运用管理理论。
三•泰罗科学管理理论的主要内容有哪些?
1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
2•为了提高劳动生产率,必须为工作挑选“第一流的工人”。
3•标准化。
要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器和材料,并使作业环境标准化。
4.差别计件工资制。
5.工人和雇主都要来一次“心理革命”,互相协作。
6•计划职能和执行职能分开。
7•职能管理。
8•例外原则。
四•理想的行政组织体系理论的的主要内容有哪些?
1、明确的分工2、等级系统3.考评和教育4、职业管理者
5、理性关系原则6、遵守规则和纪律
五•人际关系学说的主要内容有哪些?
1、职工是“社会人”。
2、企业中存在着“非正式组织”。
3、生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
4、提高劳动生产率的主要途径在于提高职工的满足度。
人际关系学说的出现,开辟了管理和管理理论的新领域,纠正了古典管理理论忽视人的因素的
不足。
同时,人际关系学说为以后行为科学的发展奠定了基础。
六.简述五项修炼的内容。
第一项修炼:
自我超越。
第二项修炼:
改善心智模式。
~~是一种思维方法和行为模式,往往是人们长期实践经验的总结。
第三项修炼:
建立共同愿景。
第四项修炼:
团队学习。
团队学习是发展团队成员整体合作与实现共同目标能力的过程,团队学习的主要形式为“深度汇谈”。
第五项修炼:
系统思考。
系统思考的修炼就是要人与组织形成系统观察、系统思考的能力,以系统的观点、动态的观点观察世界,从而决定其正确的行动。
七•现代管理理论的特点
1、强调系统化。
2、更加重视人的因素。
3、注重“效率”与“效果”的结合。
4、重视管理方法和手段的科学化、现代化。
5、强调不断创新。
总之,现代管理理论是一个综合性的管理理论体系,它广泛吸收了社会科学和自然科学的最新
成果,对组织进行多方面的有效管理,从而达到组织既定的目标和应负的责任。
八•管理信息系统开发的基本思路有哪些?
1面向用户的观点。
2逻辑设计与物理设计分开进行。
先进行逻辑设计,后进行物理设计。
3自顶向下逐步细化的分析设计方法。
4严格划分工作阶段。
5工作成果文献化、标准化。
九•影响管理幅度的因素有哪些?
1•职务的性质。
一般说来,高层职务管理幅度较小,基层职务管理幅度较大。
2工作能力强弱。
工作能力强,技术水平高,经验丰富,则可扩大管理面;反之,管理幅度就较窄。
3•工作本身的性质:
性质复杂的工作,应设置较窄的管理幅度;相反,完成简单的工作,有较宽的管理幅度。
4.标准化和授权程度。
标准化和授权程度高,管理幅度可以加宽。
5•信息反馈情况。
如果信息反馈快,,管理幅度可适当加竟;反之,管理幅度应减小。
十•公平理论的的启示有哪些?
1.影响激励效果的不仅有报酬的绝对值,还有报酬的相对值。
2.
也不致造成严重的不公平感。
激励时应力求公正,使等式在客观上成立,尽管有主观判断的误差,
3.在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导,引导其树立正确的公平观。
卜一•创新工作的原则有哪些?
善于日常管理,培育组织文化
1.统一指挥原则2.分工协作原则3.权责一致原则
5.有效管理幅度原则6.弹性结构原则7.经济原则卜六.领导工作的主要内容有哪些?
1.确定目标,制定战略2.选择用人、创建高效团队3.
4.管理创新,提高效率5.构建核心能力,创造竞争优势
十七.结合实际,谈谈如何实施有效的激励。
1.有效的激励应遵循以下原则:
①组织目标与个人目标相结合的原则O2物质激励与精神激励相结合的原则G3外在激励与内在激励相结合的原则O4正激励与负激励相结合的原则o5按员工需要激励的原则C6坚持民主公正的原则。
2.选择恰当的方法,激励的方法主要有:
目标激励、奖励激励、竞赛激励、榜样激励、参与激励、感情激励等。
3.激励注意点主要有:
认清个体差异、使员工与职务相匹配、运用目标、确保员工认为目标是可达到的、奖励与绩效
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