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9激励理论在企业员工管理中的应用7
激励理论在企业员工管理中的应用付宝强周文华辽宁省路桥建设一公司
知识经济下,企业管理者深刻理解,进而掌握激励理论,并运用于构建自身机制之中去,对于调动员工的积极性,挖掘员工的潜能,吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效,强化符合企业目标的行为,提升企业核心竞争力具有重要意义。
一、激励理论的主要内容
当代激励理论主要包括以下几种:
1.三种需要理论(Three-needstheory)。
美国哈佛大学的心理学家戴维麦克利兰(DavidMeclelland)对成就需要作了大量的调查研究,提出了成就激励论。
他认为人有权力需要(Powerneed)、友谊需要(Friendshipneed)、成就需要(Achievementneed),认为具有高成就需要的人对企业和国家都有重要作用。
2.公平理论(EqualityTheory)。
公平理论是美国的斯达西亚当斯(J.S.Adams)于1956年提出来的。
这种理论是在社会比较中探讨个人所作的贡献与他所得到报酬之间如何平衡的一种理论,它侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工积极性的影响。
3.期望理论(ExpectancyTheory)。
期望理论是美国心理学家弗罗姆(V.H.Vroom)提出来的。
这种理论认为,当人们有需要,又有达到目标的可能,其积极性才能高。
激励水平取决于期望值和效价的乘积,即:
F=E!
V。
期望理论在管理中具有重要的应用价值。
4.同步激励理论。
由华东师范大学俞文钊教授于1988年提出。
其基本内容如下:
社会主义初级阶段的人性背景是复杂的,X理论和Y理论在此阶段都具有一定程度的适应性,绝对的两极化是不存在的;此阶段人的物资和精神需求虽有差异和侧重,但总体看是同步增长的;对于人性需求的同步化,管理措施必须同步化;对人的激发力量要符合:
激励力=∀f(物资激励!
精神激励)。
二、激励理论在企业管理中的运用
1.物质激励与精神激励并行。
在企业管理中,运用物资激励机制,是调动企业员工积极性的重要手段。
物质激励包括提高物质待遇、解决生活中的具体困难、大幅度提高企业员工收入为企业员工创造良好的工作环境、关心企业员工的身体状况等。
企业员工除了渴望物资方面的满足,也需要精神层面上激励。
在企业里各类人才具有巨大的精神能量,需要充分开发利用,企业应在肯定物资激励对保护企业员工积极性的同时,突出精神因素的激励作用,把精神激励的显性因素和隐性因素统一起来发挥作用。
显性因素是指正式的、可感触的精神激励行为,如公开表彰、个别抚慰等。
隐性因素指潜移默化地影响企业员工积极性的因素,如团结向上的企业风气,良好的工作气氛、敬业精神,丰富的业余生活等。
2.各种激励方式结合。
通过提高员工工作本身的挑战性,帮助其成功后的荣誉感,激发其内在动力,通过提供工作之外的回报、奖赏、赞扬,激发其外部肯定给予的推力。
通过奖励符合组织目标的行为,使之强化和重复,实现正面激励;通过约束和惩罚违背组织目标的行为,使之消退,实现负面。
正激应保持间断性,时间和数量尽量不固定,连续性既费时费力,也易出现效力递减。
负激则要坚持连续性,及时予以惩罚,消除员工的侥幸心理,而且惩罚的刺激比奖励更易见效。
3.奖惩措施公平公正。
邓小平同志指出:
#要有奖有罚,奖罚分明。
对干得好的、干得差的,经过考核给予不同的报酬。
∃民主参与是增强凝聚力,保证措施公平公正的一种重要手段。
构建管理激励机制必须有企业员工参与,发扬主人翁精神,这也是民主参与激励机制的基本内涵。
民主与公正有密切联系,在管理中,公正意味着建立严格的规章制度,公正要求做到平等、正大光明,受到民主的监督。
三、激励员工的具体途径
1.认清个体差异,人尽其才。
管理者应以能力为基础来选择各个岗位的员工。
首先要了解员工的能力,在安排工作时本着人尽其才的原则来确定员工的岗位。
组织不是要选最优秀的人才,而是要选最合适的人才。
一是量才,对人进行鉴别做出判断;二是用才,把人安排合适的位置,做到容短不求全,避其短扬其长。
2.创造良好环境,员工满意。
企业要把员工视为最宝贵的资源,充分尊重和信任员工,关心员工需求并采取不同的方式为员工提供尽可能的服务,使员工在工作中达到最大程度的满意。
管理者要为每一位员工创造一个良好的物质和精神环境。
除了为员工提供有吸引力的工资、福利待遇等物质条件外,还应该创造能受到员工欢迎的工作环境;在没有充分理由的情况下,工作关系不宜作太多变动,创造一个相对稳定的工作环境,会使员工在岗位上尽职尽责,谋求自身和企业的发展。
3.明确工作目标,分段实施。
让员工把个人目标与企业目标结合起来,形成目标锁链,从而成为对员工产生激励作用的一种有效方法。
实行目标激励不仅能使员工看到自己的价值和责任,使其一旦达到目标便会有一种满足感;也有利于上下级之间有效沟通,减少达成目标的阻力;同时还能使员工的个人利益与企业的目标得到统一。
实行目标激励可以分为三个阶段。
第一阶段是设定目标阶段。
第二阶段是鼓励员工发挥个人的积极性去努力完成本部门的具体目标和企业的总目标。
第三阶段是对达到的结果进行测定和评价,激发和奖励人们为完成更高的目标而努力。
4.明确奖惩机制,确保效果。
管理者需要建立奖罚分明的规章制度,对员工的行为进行约束或激励。
奖罚不明、只奖不罚或只罚不奖都会造成员工积极性的丧失。
但如何奖罚是一门学问,它需要既保证员工人尽其才,才尽其用,最大限度地发挥聪明才智,实现员工本身的价值目标;又要保证职、责、权、利界限清晰,使员工勇于负责,勇于进取、坚持原则,才能充分发挥奖惩机制的作用,确保整个激励体系发挥作用。
总之,在现代企业管理中,学习和运用激励理论,适时引进激励机制,针对不同对象采取灵活多样的激励方式,一定会激发广大员工的积极性,提高企业创新能力,为社会主义经济建设做出更大贡献。
参考文献:
[1]吴岩.领导心理学[M].北京:
中央编译出版社,1996.
[2]骆伟泽.浅谈激动理伦在锐务代理行业人力资源管理中的应用[J].广东商学院学报,2003(4).
[3]田应华西方激励理论与我国酒店业员工激励[J].经济师,2009,(7).
(上接218页)针对事业单位财务会计准则、会计核算制度等不完善等特点,主要包括固定资产、无形资产、收入的划分和会计报表的编制等方面,并对比借鉴了企业会计准则和核算的具体做法提出相应的改进措施。
国家财会部门应加快前进的脚步,进一步深化对事业单位会计核算的全面改革,从核算准则、核算基础到会计科目和会计报表的全部内容进行一系列合理的调整。
当然,还需要有立法、财政预算会计制度、计算机应用软件等各方面的协调配合,维护事业单位运作秩序,保证会计信息质量,提高资金使用效率。
同时,事业单位会计核算的改进和完善可以借鉴国际经验,充分利用适应我国事业单位业务发展的核算方法和制度,也有利于实现今后与国际接轨。
由于笔者的能力有限,加上所搜集的资料、时间等方面的限制,本论文对于事业单位会计核算的要点梳理不够完善,对于当前具体核算中存在的问题总结和改进措施依然有待完善,这都是笔者在今后学习工作中需要继续研究总结的方面。
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经营管理
10.19阳煤集团企业文化1
阳煤集团企业文化建设
时间:
2011年10月19日
地点:
一层会议室
主讲人:
李虎贵
时间:
2011年10月19日
地点:
一层会议室
主讲人:
李虎贵
阳煤集团企业文化
一、阳煤集团企业文化建设的基本经验
阳煤集团在首先确立“以大博强,十年百亿”战略目标和“煤与非煤并重并举”战略方针的前堤下,从98年开始,经过三年的精心策划和前期准备,从今年元月开始,以理念渗透,员工行为养成、推行REM精细管理和视觉识别系统开发为主要内容,广泛深入学习借鉴当代国内外强势企业实施文化管理的成功经验,并结合煤炭行业特点和企业自身实际融合提炼,全力打造强势企业文化,全方位提升企业竞争力。
他们不在企业文化的概念上争论和探究,而是把企业文化建设作为提高企业管理层次的出发点和归宿,紧紧围绕企业改革、发展,紧紧围绕提高管理水平,提高经济效益,紧紧围绕职工队伍建设,补好现代企业的工业文明课。
他们的基本经验是:
一是理念渗透。
把企业理念、企业战略融合渗透到员工的心灵深处,变为企业员工的精神风貌,成为共同的价值观和行为规范,是企业文化建塑的工作重点之一。
阳煤集团精心编制了《企业文化手册》,由党委书记、董事长和总经理作序,包括16项22条企业文化理念的精致、准确、生动的诠释,以及集团公司战略目标、战备方针,6S基本行为规范的20项要索,集团公司视觉识别要素和《阳煤集团之歌》等内容。
在理念渗透过程中,他们通过组织学习讨论、班前班后会诵读理念、文艺演出、演讲比赛、经过二次创作后形成的“职工的话与画”等多种形式强化渗透。
在此基础上,各单位进行了大范围严格的闭卷考试,全公司90%以上的员工参与,不合格者补考并予以考核,形成了人人学理念、人人自觉以理念指导行为的风气。
同时,他们在工业广场和各类工业场所、各级办公楼、会议室及企业内部公众场合,按照企业视觉识别要素制作了大量精美的企业战略及理念牌匾,以密集的企业理念意象群,取代了以往各类临时应景标语口号,形成了浓郁文化氛围。
此外,他们还广泛组织员工学唱《阳煤集团之歌》,在各类会议和仪式中将唱《阳煤集团之歌》列入程序;让员工认识领会公司旗帜、企业标志、标
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准字、标准色等相关要素,增强了企业凝聚力和感召力。
二是行为养成。
阳煤集团以6S行为规范为标准,下大力气提高员工队伍的文明素养,培育精业敬业、尽心尽责的职业道德。
他们综合参照国内外强优企业及美国、日本、德国等国外企业的员工行为养成要素,设定了符合煤矿特色和自身实际的员工6S基本行为规范,即整理(Selel)、清洁(Sanitary)、准时(Sharp)、标准化(Standardization)、素养(Shltsuke)、安全(Safety),并确定20项6S行为规范要素,在全体员工中开展行为养成训练。
各基层单位将6S基本行为规范的看板设置到班前会议室和作业现场,设立6S讲评台,由当班优秀员工和最差员工进行讲评,按20项要素对员工进行逐月考核,并列入岗位责任制考核序列。
他们还设定了统一、规范的班前、班后会仪式程序,明确员工岗位行为禁忌,杜绝10种不文明行为,推行8类30句常用文明用语,逐步改变了煤矿工人形象。
三是推行REM精细管理。
阳煤集团以“日事日毕、日清日高”为基本目标,导入REM精细管理模式。
REM精细管理即对每个人、每件事、每一天、每一处(Everyone、Everything、Everyday、Everywhere)实行精细管理(RefinedManagement)。
REM精细管理,是从4E基础做起,从管理流程源头做起,从现场管理做起的管理模式,体现了“基础为本,科学严谨,程序为先,集约严细”管理理念。
首先是建立全面覆盖的4E标准体系,确定每个人、每件事、每一天、每一处的具体工作内容和工作标准,把原来定员定额、岗位责任制、经济责任制整合规范为严密的企业基础管理标准体系,真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。
其次是建立REM精细管理作业卡,即ABC三卡。
A卡为员工岗位作业当班日卡;B卡为队组全体员工每月逐日汇总卡;C卡为全员综合考核卡。
ABC三卡在原有记录、班板、台帐基础上并轨设定,既不割裂原有的实用性基础管理资料,又能实现精细化管理。
第三是管理者实行走动式管理,坚持各级领导干部按照确定的4E巡查时间跨度进行巡查,把主要精力放在现场,达到无死角、无缺漏的现场控制。
巡查要有记录,要发现问题,解决问题。
起始阶段,要求管理者对操作者的巡查纠错,每周每个岗位不得少于1个问题,连续3周未能指导日清日高的管理者实行动态转换。
实行走动式管理的最终目标是取消基层区队长、车间主任的办公室。
第四是设立精细化的考核激励体系,每月对每个员工的业绩进行综合考核,作为工资分配和2
三工动态转换的依据,激励先进,鞭策后进,干好了就会得到尊重和正激励,干得不好就会受到批评和负激励。
4E标准系统、看板管理和走动管理是REM精细管理的三大支持系统,这三大系统的建立和完善,使企业管理在向严、实、精、细的转变中,发生了质的飞跃和突破。
四是视觉识别系统开发。
建立个性鲜明的企业形象识别系统,即国际上统称的CIS。
他们经过前几年大量艰苦细致的整合提炼,依靠自己的力量完成了企业形象识别系统策划、设计工作,在融合传统文化与现代企业经营思想的基础上,整合设计出了理念识别系统(MIS)、战略识别系统(SIS)、行为识别系统(BIS)和视觉识别系统(VIS)四大部分,对企业歌曲、企业旗帜、企业标志、标准字、标准色、办公用品序列等进行了高档次的统一设定,显示出传统国有煤炭企业在现代市场经济条件下较高层次的综合素养、别具一格的个性气质和敢于创新、奋勇争先的大企业风范,促进了企业内部员工和社会公众对企业整体的良好感知。
二、阳煤集团企业文化建设的基本特点
阳煤集团在短短八、九个月的时间内,着力打造强势企业文化,使企业的面貌发生了显著的变化。
分析阳煤集团企业文化建设的过程,体现出了以下几个特点:
一是决心大,党政领导确实把企业文化建设当成了一把手工程。
建设企业文化,“关键在领导”,首先是党政主要领导,其次是以主要领导为核心的领导群体,然后是基层各单位的两个一把手和基层区队执行层的领导。
可以说,如果有两个一把手的决心,企业文化建设就成功了一半,有领导班子群体的共识,就成功了60%,有基层各一把手的亲自抓,就成功了70%,有基层区队领导的严格执行,就成功了80%,再加上职工群众的认可和一套切实可行、科学实用的策划方案,就成功了90%。
企业文化是企业家文化,阳煤集团如果没有主要领导的倡导和亲自抓,就不可能有今天的成果。
二是明确了企业的发展战略目标。
企业文化建塑工作不管怎么说,都是为了促进企业发展,阳煤集团首先确立了“以大博强,十年百亿”的战略目标,用这个旗帜来凝聚人心,鼓舞士气,引起了职工的认同。
三是摸索建立了一套切实可行的制度。
企业文化建设根本在制度。
阳煤集团围绕职工的行为养成,把6S做为企业文化建塑的平台,统一管理标准、管理制度,把REM精细管理作为6S平
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台的支撑,把ABC三卡管理作为REM精细管理的载体,把4E标准、看板管理、走动式管理作为实施ABC三卡管理载体的支撑系统,形成了一条制度链、管理链,从而保证了企业文化建设的实效性。
四是有一套科学、规范、系统和严格的考核体系。
“成败在考核”,阳煤集团从集团公司、矿、区队到班组,各个岗位没有不受考核的人,A卡天天考核,B卡天天排队,C卡月月排队,每天、每班评出最优和最差员工,天天讲评,月月评出优秀员工、试用员工和试用员工,三工并存,动态管理。
建立了有效的激励、约束机制,从而保证了持久性。
五是抓住了企业文化建设的实质,即把企业文化与企业的管理、经营紧密结合并加以创新,从而避免了企业文化与企业管理的两张皮现象。
三、阳煤集团企业文化建设作用分析
阳煤集团企业文化建设,尽管有力度的系统的工作,今年才开始,只有短短8、9个月的时间,但已大见成效。
一是理念渗透使员工的思想观念和行为方式得到根本转变。
如今,学习理念、理解理念、记忆理念已在阳煤集团干部、员工中蔚然成风。
广大员工对企业文化的认同感受逐步增强,“以大搏强,十年百亿”发展战略鼓舞人心,16项22条理念入耳、入脑、入心。
各级管理者和员工自觉用理念指导具体的岗位作业行为,过去遇到困难想方设法找客观,现在说:
“路在脚下,事在人为”;过去说“家大业大浪费点没啥”,现在说“省下的就是赚下的”;过去在工作岗位上马虎应付,现在以“不干则已,干就干出个样子来”要求和约束自己;过去说“井下作业不违章就无法生产”,现在讲“一举一动,规章至尊”;过去认为煤矿就注定是脏乱差,现在处处都讲6S。
深入广泛的理念渗透,使广大员工的价值观与企业融为有机整体,形成了强烈的共同愿景。
二是行为养成有效推动了员工综合素养的提高。
现在阳煤的员工大都能够按照6S标准,随时将使用过的设备、工具整理归位;以往迟到早退现象和班前班后烟雾缭绕现象得到彻底根治;岗位行为禁忌和文明用语的推行,逐步杜绝了员工不良行为习惯;在工业厂区行走,两人成排,三人成行,显示出现代化产业大军应有的文明素养。
三是环境刷新塑造了崭新的企业形象。
人改变环境,环境也在改造人。
在推行6S过程中,集团公司和下属各单位均以整理、清洁为基准,对办公环境和工业厂区环境进行了大面积、彻底的整顿清理、刷新美化和更新改造。
作为企业核心层的6个大矿,环境面貌焕然一新,文明有序,
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