集团资金管理新思维.docx
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集团资金管理新思维.docx
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集团资金管理新思维
集团资金管理新思维
图表索引
1绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
自从加入WTO后,我国的经济快速增长,众多中小企业发展迅猛,大型企业集团更是迅速发展壮大。
在企业快速发展的同时,企业经营所需的资金随之大幅增加,如何优化现有财务管理模式已经成为企业管理工作的核心问题被提上日程。
传统的财务管理模式已无法满足企业的现实需要,现有的资金管理方式更加无法配合企业发展战略的需要,因此,资金的独立核算部门随之应运而生,专门负责资金的统筹和管理工作。
如果将资金比喻成企业的“血液”,那么“资金池”就是企业集团的“心脏”。
在集团企业财务管理中,资金管理是最核心的问题,统筹和使用好资金,提高资金的使用效率,降低资金的成本,合理管控资金风险等,这些就构成了现代企业集团资金管理所面临的重要课题。
资金管理作为提高企业集团核心竞争力的重要环节,对于提升企业集团软硬实力具有十分重要的意义和价值。
以财务公司为平台构建资金池进行集中管理是较为理想的资金管理模式。
资金池集中管理模式的研究一直以来都是理论界和实务界共同关注的话题。
GE(美国通用电器)公司是第一家在我国实行“资金池”资金管理模式的上市公司,自从GE公司的资金管理模式在我国实行得到成效后,国内越来越多的公司采取该模式进行集团资金集中管理,由于该模式在实践中是需要企业集团总部、金融机构、各分子公司等多个方面协同合作、共同完成的,而国内集团企业在实施过程中没有协调好相关部门的工作,导致未能充分发挥该模式在内部资本市场资源配置方面的优势,因此取得的成效不是很明显。
随着世界经济一体化的进程,我国企业集团要想在国际竞争中占据上风,那么首先我们应该明白我国企业集团在资金管理方面存在的不足之处,并向欧美发达国家学习其先进的资金管理模式和理念,吸取精华,弥补自身不足,只有这样才能实现跨越式的发展。
1.1.2研究意义
目前,我国的集团公司在管理水平、创新能力等诸多方面还存在许多不足的地方,与国外大型集团公司相比存在一定的差距,这给我国企业集团在资金管理方面带来了严峻的考验。
本文以X集团为研究对象进行研究,运用内部资本市场理论和资源配置效率等工具,以“资金池”模式下的资源配置效率为切入点,通过财务指标分析资金管理绩效分析,清楚呈现了X集团公司资金集中管理的效率和效果。
自2008年X集团总经理正式批复《X集团公司资金集中管理实施方案》以来,X集团通过构建集团公司统一的资金收支预算管理体系、搭建统一的内外部资金结算平台、运用境内外“资金池”运作模式、建立多层次资金账户体系形成了上下一致、整体协调的集团资金集中管理体制。
稳步推进了集团公司资金的集中管理,实现了对集团公司资金的全面风险管控,防范了资金风险,提高了整体经济效益。
通过对X集团资金集中管理进行深入分析,不仅可以丰富我国集团资金管理的相关理论,而且还可以对国内企业在实施资金集中管理模式时提供方向指导和经验参考。
1.2文献综述
1.2.1内部资本市场的文献综述
内部资本市场理论的研究在企业内部资金配置的研究中非常重要。
对其最早的研究始于20世纪70年代,新制度经济学派的经济学家们以交易成本理论为基础,提出“内部资本市场”这一概念。
Willimason(1975)年第一次提出了内部资本市场理论,他认为企业内部各部门之间将资金作为核心竞争力的现象就是"内部资本市场",论证了内部资本市场能够起到降低资金成本、优化资金配置等作用。
内部化理论的首次出现,是英国学者巴克利和卡森于1976年在发表的跨国公司的未来的书籍中提出。
加拿大学者拉格曼(1981)在其撰写跨国公司内幕的相关书籍中对这一理论作了进一步的阐述。
从20世纪90年代中期开始,关于内部资本市场的配置效率问题一直是内部资本市场研究的热点。
国内最早对企业集团内部资本市场进行研究的是荣兆梓(1992)在《经济社会体制比较》上所发表的《企业内部的市场——从威廉姆森的“M型假说”说起》一文,在沉寂10年之后的2003年,内部资本市场理论才开始受到学者们的广泛关注。
袁奋强,焦跃华(2013)我国学术界对内部资本市场资本配置效率的研究分歧较大,涵盖了有效论、无效论和双重效应论。
王峰娟、粟立钟(2013)采用现金流敏感性法对在香港联交所上市的部分公司的内部资本市场效率进行了直接测度,研究发现上市公司中大部分上市公司能够通过内部资本市场来对其资源进行持续有效地配置,总体来说,上市公司的内部资本市场有效。
而支持内部资本市场不能有效发挥资本配置功能的观点较多。
杨棉之、孙健、卢闯(2010)通过以我国民营上市公司为样本进行研究,发现中国企业集团内部资本市场的配置效率比较低,在民营公司中普遍存在控股股东利用内部资本市场来“掏空”上市公司的现象。
有些学者甚至认为,企业把通过内部资本市场集中融得的资金滞留在企业内部以备后用,是因为对企业管理层对现金流的偏好导致的。
而不投资于企业外部回报率较高的项目,内部资本市场的资源配置可能会造成整个社会资源配置的无效率,损害了社会的总体效益。
还有一部分学者则认为对内部资本市场资本配置效率的分析不能以“有效”和“无效”进行简单的划分。
王峰娟、邹存良(2009)将华润集团旗下的华润置地、华润励致、华润创业作为样本,对企业集团连续5年的财务数据进行分析,得出的结论是:
内部资本配置效率是呈倒U型的,倒U型的拐点有赖于多元化规模或程度。
谢军、王娃宜(2010)认为内部资本配置从不同的角度有不同的看法,从集团总部角度看,内部资本配置效率是有效的,从成员公司的视角来看,内部资本配置没有达到理想效果。
叶康涛、曾雪云(2011)指出内部资本市场的融资功能在我国没有总是发挥其提高资源配置和缓解融资约束的效果,有时会带来风险放大、过度投资、资源低效配置等经理人代理成本和价值毁损问题。
他们认为内部资本市场会带来价值创造和财富转移两种经济后果,而且集团的产业战略和投资者保护程度对经济后果有直接的影响。
1.2.2企业资金管理的相关文献综述
西方发达国家对资金集中管理的研究起步比较早,拥有丰硕的理论成果以及实践经验。
NorrisL.Larrymore,JavierRodriguez(2007)认为,北美、南美的子公司自纳入内部结算体系以来,集团资金的使用率得到了明显提高,这进一步说明资金集中管理在企业集团的重要性与可行性。
鉴于此,资金集中管理模式在欧亚地区的子公司中逐步在试行。
KarenMK(2006)认为企业的资金管理有两个原则。
第一,资源共享原则,主要是指在资金集中管理过程中要实现资源的共享与调配;第二,经济效益原则,即企业实施的资金管理,要能够降低各子公司的财务成本,让各子公司能够自愿的参与到资金集中管理中来,非强制性。
Richards,KeithA,JonesandEli(2009)认为企业集团通过对财务负责人采用委派制,不仅能够提高集团公司对子公司的监管力度,而且还有助于完善企业内部财务制度。
AndresRamirez,SolomonTadesse(2009)中认为,企业内部资金的集中管理,避免子公司的经营者为了追求自己管理的企业独立发展机会,而忽视企业集团的整体发展战略,因此企业内部资金的合理分配,不但能帮助下属子公司节约融资成本,而且更能提高集团的资源配置水平,促进集团整体的发展。
MichaelBlume,StefanandChristofW(2010)认为,没有对资金进行资金集中管理的企业集团,其资金来源主要是通过银行贷款获取,筹资渠道单一,集团企业内部的剩余资金不能得到合理安排,造成资金使用效率极其低下,而且对资金的时间价值和企业资本结构不能充分得到考虑,对资金需求量预估不准确,缺少相应的风险预测机制,不能很好地结合未来收益考虑筹资风险。
上海浦东在2005年采用“资金池”集中管理方式对集团资金进行管理,中一运用标志着我国“资金池”集中管理方式在实践中的运用逐渐走向成熟,引起了学术界的高度关注,我国的相关理论研究开始走向成熟。
黄炜(2012)通过对集团公司的资金池管理模式进行分析,认为当集团发展到一定阶段时,就会出现“三高”现象,即:
高额的短期贷款、高额的闲置资金、高额的财务费用,资金池的管理模式可以有效的改善“三高”现象。
马文彬(2014)采用案例研究的方法,通过对案例的分析,深入剖析了集团资金管理模式中出现的问题,提出企业集团应该从明确财务公司的智能定位、完善各项资金管理制度、加强财务公司信息综合系统建设三个方面来提高集团的资金集中管理工作。
曹艳东(2013)采用案例研究的方法,通过分析目标案例集团公司资金集中管理的现状,得出政府监管政策的支持是企业集团资金集中管理模式能够得到健康运行的前提保证。
企业要想在竞争日益激烈的市场环境中占有一席之地,政府相关部门必须结合我国国情,完善和优化相关配套政策和制度体系。
吴瑛(2015)通过对我国集团财务公司“资金池”集中管理的四种常用模式进行分析,她认为我国企业集团“资金池”集中管理方式存在的问题有:
业务经营范围狭窄,经营风险巨大;事中和事后缺乏执行力,监管力度不够;对“资金池”集中管理意识比较淡薄。
1.3研究内容
1.3.1研究思路与内容设计
(1)研究思路
本文以X集团为研究对象进行研究,运用内部资本市场理论和资源配置效率等工具,以“资金池”模式下的资源配置效率为切入点,通过财务指标分析资金管理绩效分析,清楚呈现了X集团公司资金集中管理的效率和效果,得出X集团公司在资金集中管理方面存在的主要问题有:
第一,集团整体资金未实现高度集中;第二,在集团产业链条中,上游、中游事业部的资金风险防范不够,内部资本市场风险扩散效应会阻碍整个产业链的发展;第三,流动性风险较大,风险管理有待加强;第四,缺乏专业人才,对集团“资金池”管理意识淡薄;第五,对集团资金缺乏事前、事中的监控;第六,政策导向有待增强。
并提出下列建议:
X集团公司需加强应收账款管控,完善资金流动性风险管理,灵活资源配置;将系统内集团非控股企业纳入“资金池”集中管理体系,构建“一体两制”资金集中管理模式,提高共同抵御资金风险的能力。
(2)研究内容
本文主要分为五章内容,具体如下:
第一部分为绪论。
介绍本文的选题背景及意义、国内外的研究现状、本文的研究方案设计以及本文的创新点所在。
第二部分对企业集团资金管理进行阐述。
重点介绍企业集团的内涵、企业集团资金管理的主导思想以及企业集团资金管理模式的演变。
第三部分介绍X集团公司资金管g理概况。
分别介绍了X集团公司资金管理概况、X集团资金管理体系和X集团资金集中管理信息系统(TMS)。
第四部分为X集团公司资金管理的实施效果和主要问题。
首先对X集团公司基于“资金池”模式而实施资金集中管理的效率变化进行对比评价;其次,通过对X集团公司资金集中管理的效率进行分析,得出了目前X集团公司资金管理过程中存在的问题。
第五部分对X集团公司目前的“资金池”管理模式进行总结性分析评价并提出相关改进措施和指导意见。
第六部分进行本文的总结并提出相关政策性建议。
1.3.2研究方法与创新点
(1)研究方法
本文采用案例研究的方法,通过对所选案例进行细致的分析和研究,提出适用于大型集团化企业的一种资金集中管理思路与方法。
运用的主要研究方法是:
调查研究的方法:
通过对企业集团资金管理情况的调研,掌握资金
管理的现状及存在的问题;
理论分析与案例研究相结合:
通过构建企业集团“资金池”管理模
式,将资金管理理论与具体实践相结合。
(2)创新点
本文在对X集团公司资金集中管理的绩效分析,选取的数据是2008-2015年的数据,不仅数据比较新,而且时间跨度比较长,同时分析的是金融危机之后的数据,这样分析出来的结果更为准确,更具指导意义;
本文采用的调研方法是资料收集+实地调研咨询座谈,得出的结果更具实际意义,更有说服力。
2企业集团资金集中管理概述
2.1企业集团及其资金管理
2.1.1企业集团的内涵
企业集团是以一个或多个实力雄厚、具有投资和管理中心功能的大型企业为核心,通过明确的产权关系和集团内部的契约关系使若干个具有在资产、资本、技术等方面资源的企业或单位密切联系的一个相对稳定的多层次经济组织。
它是现代企业制度中的重要组织形式,也是一个企业的规模、技术、资金发展到一定程度的必然选择。
企业集团不仅有利于合理调整产业组织机构,实现规模经济,提高企业市场核心竞争力,而且对政府改善宏观调控有着不可替代的作用。
但企业集团容易形成垄断效应,也容易使集团实际控制人滥用控制权和从属关系进行利益输送。
因此,企业集团的组织结构是把“双刃剑”:
一方面,它是企业发展壮大的重要标志和必然选择;另一方面,也为企业今后的发展提出了更高的标准,涉及运营管理、财务管理、营销管理等诸多方面和内控管理、风控管理等诸多细节。
2.1.2企业集团资金管理
资金管理指的是企业集团对其各个成员公司的资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等。
目前最常见的管理模式有等比例型与金字塔型两种。
在企业集团中,资金是沟通母公司与旗下各成员企业的桥梁,是母子公司之间必不可少的纽带,是整个集团运营中的“血液”。
资金管理在企业的财务管理中所处的地位越来越重要。
如何保障企业资金能够在集团内部各企业之间高效合理的流动,维持资金活动的平衡,节约资金成本,提高资金使用效益,防范资金风险,已成为各企业集团资金管理的共同目标。
关于如何管理企业集团资金,早在1972年Miller和Fama出版在《财务管理》一书就提出企业集权与分权理论是集团财务控制研究核心内容。
集权指的是企业的经营管理权限几乎全部集中在集团母公司中。
主要表现为,企业整体有上级母公司统一经营,统一核算,上级母公司控制了下级子公司业务活动,子公司几乎没有经营决策权,缺乏自主权。
集权管理有利于协调各部门的活动,对子公司统一管理,不仅方便管理工作的进行,而且可以提高管理活动的效率。
但是,有利也有弊,比如,对下级子公司相关权利进行了限制,很容易容易降低子公司积的极性,甚至可能削弱子公司对其自身责任的担当意识。
与集权管理相反,分权管理则是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式。
母公司控制的权利较少,子公司拥有较多的自主决策权,可以在集团的统一规划下进行自主经营。
但是分权管理不利于发挥企业集团整体效益,容易出现资金管理失控、风险防范不足、内控失调等现象。
由此可见,绝对的集权与分权管理都不利于集团企业长期的经营管理,而相对折中的管理模式会更为合适。
通常集团企业在进行折中式管理时,由总部实施资金集中,但分子公司拥有一定的资金使用权。
这样,可以在一定程度上避免过度集权和过度分权带来的弊端,同时能将两种管理模式有机结合,发挥各自优势,也会对集团内部控制水平提出更高的要求。
因而集团管理层在进行企业集团资金管理时,需要站在整个企业集团的高度,来对整个集团公司的资金进行调配,使资金在集团总部和各成员单位之间得到合理配置,从而提高集团的整体利益,实现集团整体战略目标,最终实现整体效应最大化。
在我国,企业集团往往采用的是通过建立财务公司来对企业集团的资金进行管理,这是折中式管理的一种体现。
2.2企业集团资金管理模式的演变
2.2.1报账中心模式
最早的资金管理模式为报账中心模式,其特点是资金管理高度集权,成员公司不得设立财务部,也没有单独的账户。
母公司财务部集中了所有资金支付活动,统支统收,未经审批成员公司不得使用资金。
日常经营所需的资金由母公司统一拨付备用金,成员公司支付现金时,需要保留相关凭证,以此来报销、补充备用金。
尽管这种方法能够有效地控制资金支出,保持收支平衡,资金沉淀较少,但是这种高度集权的方式不仅降低了成员企业的财务灵活性,而且严重影响了各成员企业开源节流的积极性,使得整个财务管理模式过于死板,无法提高企业的经营效率。
由于这种模式操作简单,成本低廉,因此适用于规模较小的集团公司,或者是处于初创期的集团公司,但这种模式绝非资金管理的长久之计。
2.2.2结算中心模式
资金结算中心是集团公司内部设立的办理各成员单位现金收付和结算往来的独立运行的内部结算机构,办理各成员单位之间资金融通和结算的职能部门。
各成员单位在结算中心开设账户,资金结算中心负责办理集团内成员单位之间的资金结算业务,其主要职能一般包括核定成员单位银行存款余额,集中管理各成员单位的核定余额以外的现金;统一拨付成员单位业务需求资金等。
结算中心并不是一个独立核算的经济实体,而主要是服务于整个集团资金管理的职能部门,集团负责统一对外融资,能利用集团更高的信用资格,降低企业融资成本。
集团总部对各子公司的资金收入与支出都拥有高度集权的控制,可以发挥集团总部资金监督、控制资金流向和资金融通的作用。
结算中心模式的诞生意味着集团资金管理由绝对集权向分权迈进。
结算中心是集团公司财务部门建立的一个专门部门,它有内部核算、预算管理、筹资管理等职能。
相比于报账中心模式,成员企业在财务方面有较多的权限:
首先,成员企业能够保留一定比例的流动资金,各成员单位的财务部门开立独立账户,行使经营权和决策权。
成员单位有更多自主权的同时,母公司也能够将更多精力投入到资金监管、筹资投资决策、资金调度上。
这种模式不仅实现了内部经济往来的封闭结算,并且能够有效提高成员公司财务灵活性,在资金管理方面控制的效率往往较传统方式更高。
然而,无法避免的是,由于成员企业留存资金增多,沉淀资金也会同样增多。
是否能够充分发挥闲置资金的增值作用,则对成员企业的资金管理能力提出了新的要求。
另外,结算中心无偿占用成员企业的资金,将会给双方企业带来很大的审计风险、税务风险。
(李莹,2014)
2.2.3内部银行模式
内部银行指的是企业内部通过模拟商业银行的模式,建立一套对集团内部资金进行统一融通和结算的内部金融机构。
内部银行不具有法人资格,独立于集团财务部,与集团成员单位存在资金往來运作的集团内部职能部门。
内部银行不以盈利为目的,不对外部单位进行资金管理,只负责集团内部公司的资金调度。
作为集团内部资金的中枢管理系统,企业集团采用内部银行进行资金管理具有如下优势:
可以提高流动资金的周转速度,提高资金利用率;对资金进行集中管理,可以调剂余缺,能够最大限度地发挥集团的整体功能;同时还有利于对集团内部结算的渠道进行疏通,避免各成员单位之间相互拖欠;对集团成员单位资金进行监督管理。
内部银行模式与结算中心模式大体相近,不同的是,内部银行新增了内部融资、信贷等职能,其特点是使用内部支票、货币的方式实现内部融资,并且遵循内部资金有偿使用的原则。
内部银行模式将银行管理模式引入集团企业资金管理之中,有效提高了内部资金的使用效率,从而缓解了集团公司中的资金沉淀问题。
然而内部银行模式涉及到企业间的资金拆借,不符合我国相关金融政策,缺乏有效地的法律定位。
2.2.4财务公司模式
中国银监会颁布的《企业集团财务公司管理办法》中对财务公司的定义是“以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的,为企业集团各成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。
”
由集团总部出资建立的财务公司,是一个具有独立法人资格的非银行金融机构,服务于集团内部各成员单位,是资金分权管理的高级形式。
财务公司的特点是,它不再属于集团公司的一个部门,而是自负盈亏、照章纳税的一个独立法人单位,它的经营需要受到外界相关部门的监管。
其主要功能包括:
集团内部转帐、结算;利用集团内短时间内闲置的资金进行短期投资,能够使得闲置资金发挥效益,增加集团的投资收益,提高资金运营效率;运用同业拆借、债券发行等手段为集团幵辟更为广泛的融资渠道;发挥金融机构优势,为集团成员单位提供财务咨询,帮助成员单位合理配置资金;为集团成员单位提供担保等中间业务服务等。
财务公司是集团公司二级子公司,是独立的法人企业,也是集团公司对二级子公司进行资金管理的平台。
成员单位在财务公司开立独立账户,能够自主掌握和管理资金收支情况,利于提高成员单位管理资金的积极性,从而增加资金收益。
财务公司作为非银行金融机构可以行使银行的职能,为集团总部和成员单位提供各种金融服务,它以集团的发展目标为目标,依靠集团的发展而发展。
然而,财务公司模式一般比较适合企业发展到成熟期,经营范围较广,规模较大、资金雄厚的大型企业集团。
要求要有较强的管理水平作为保证,前期也需要较大的资金投入。
2.2.5资金池模式(司库模式)
资金池模式(司库模式)是在财务公司的基础之上,增加净额清算管理,在做好资金预算之后,将多余的资金全部用于理财产品中,通过零余额管理等方式达到资金沉淀少、提高资金运行效率、降低财务成本的目的。
此模式还适用于大型跨国集团公司,能对全球资金头寸进行有效管控,实现外币头寸的风险防控。
但是,由于其基本户资金清零,财务报表金额单薄,影响成员企业的信用保障力,对外招标能力会有所下降。
表2-1是对各种模式优缺点的总结:
表2-1资金管理模式分析表
比较
项目
模式特色
职能
模式创新点
报账中心
统收统支、拨付备用金
内部结算
传统模式
结算中心
成员公司独立账户、母子公司统一筹资
内部结算、预算管理、筹资管理
向分权管理迈进
内部银行
存货分离调剂余缺、内部资金有偿使用
内部结算、预算管理、筹资管理、内部融资、借贷
实现内部融资
财务公司
独立法人、产融结合
内部结算、预算管理、筹资管理、投资管理、中介咨询
市场化、专业化服务
资金池模式或司库管理模式
严格控制风险、净额清算管理
内部结算、预算管理、筹资管理、投资管理、中介咨询、风险管理
全球资金风险管理,适用于超大型集团
3X集团公司及其资金管理概况
3.1X集团公司概况
X集团公司是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股的特大型企业集团,至今已有十余年。
X集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力,对国有资产依法进行经营、管理和监督,并相应承担保值增值责任。
公司控股的股份有限公司先后在境外、境内发行H股和A股,并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。
X集团公司主营业务范围包括:
实业投资及投资管理;石油、天然气的勘探、开采、储运(含管道运输)、销售和综合利用;煤炭生产、销售、储存、运输;石油炼制;成品油储存、运输、批发和零售;石油化工、天然气化工、煤化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输;新能源、地热等能源产品的生产、销售、储存、运输;石油石化工程的勘探、设计、咨询、施工、安装;石油石化设备检修、维修;机电设备研发、制造与销售;电力、蒸汽、水务和工业气体的生产销售;技术、电子商务及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务;自营和代理有关商品和技术的进出口;对外工程承包、招标采购、劳务输出;国际化仓储与物流业务等。
为了确保公司的资金管理顺利执行,需要有一个健全的组织结构。
X集团公司规模符合现代公司治理结构。
公司现行的组织结构(总部职能部门没有展开列示)见图3-1:
图3-1X公司组织结构图
X集团公司现行的组织结构大体分为上市部分的X股份有限公司和非上市部分的油田、炼化等专业公司。
X股份有限公司的治理结构是标准的“三会一层”管理模式,即股东大会、董事会、监事会、高级管理层。
董事会还下设立了各个管理方向的专业组织,如:
董事会秘书局、审计委员会、社会责任管理委员会、战略委员会、薪酬考核委员会等。
总裁班子是X集团公司的一级管理总部。
它除了有健全的职能部门和专项事业部以外,还扮演了众多分子公司的上级领导角色。
对其下属分子公司的制度建设、经营决策、资金管理等诸多方面有参与决策的权利。
另外,X集团公司还单独设置了生产部、产品资源部、市场开发部、发展规划部、财务部、运营管理部、人力资源部、企改部、综合行政部等机关职能部门,这些部门对统筹安排集团日常经营活动、战略部
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