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管理学总复习提纲
第一章绪论
1、管理的定义及其理解
定义:
管理就是管理者在一定的环境和组织中,通过决策、计划、组织、领导、控制和创新等活动,有效的配置组织内外的人力、物力、财力和信息、技术等各种资源,以实现组织既定目标的活动过程
理解:
(1)管理的目的是通过决策、计划、组织、领导、控制和创新等管理职能,以更有效的方式实现组织既定目标。
所以管理活动是为组织目标服务的,是一个有意识、有目的的行为过程。
管理的作用在于它对实现组织目标的有效性,管理工作既要有效率,又要有效益。
(2)管理的猪蹄是管理者,管理的载体是组织,管理的对象是组织相关的个中资源。
(3)管理的本质是协调,协调人力、物力、财力等各种资源,协调组织中的各个部门和各人的活动,协调各人努力与组织目标相一致。
2、管理者的角色与技能
角色:
人际关系方面:
1.挂名首脑:
象征性的首脑,必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。
2.领导者:
负责激励和动员下属,负责人员配备、培训和交往的职责。
3.联络者:
维护自行发展起来的外部关系和联系网络,从中得到帮助和信息。
信息传递方面的角色:
4.监听者:
寻求和获取各种特定的信息,以便充分了解组织与环境;作为组织内部和外部信息的精神中枢。
5.传播者:
将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员。
6.发言人:
向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息;作为组织所在产业方面的专家。
决策制定方面:
7.企业家:
寻求组织和环境中的机会,制定“改进方案”以发起变革,监督某些方案的策划。
8.混乱驾驭者:
当组织面临意外的重大的混乱时,负责采取补救行动。
9.资源分配者:
负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策。
10.谈判者:
在主要的谈判中作为组织的代表。
技能:
1技术技能(T):
指管理人员掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。
-这对基层管理第一线管理者尤为重要
2人际技能(H):
是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。
(与其他人或团队协同工作、理解并激励他人行为的能力。
)
3概念技能(C):
概念技能是指一个管理者进行抽象的思考,形成概念的能力。
第三、四章管理思想与管理理论
古典管理理论
时间:
19世纪末、20世纪初
主要内容:
(一)泰罗的科学管理理论
A主要内容:
(1)制定工作定额
(2)选择“第一流的工人”
(3)实施标准化管理
(4)实施有差别的计件工资制
(5)主张计划职能与执行职能分开
(6)强调雇主与工人合作的“精神革命”
(7)实行职能工长制,管理工作予以细分
(8)强调例外管理原则,进行管理控制。
B科学管理理论的评价
积极:
a.重要里程碑:
创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法.这是管理理论上的创新。
b.管理不再是“率性”的行为而是一门严谨的科学,管理不再是可有可无而更应当成为一种职业。
局限性:
a.科学管理所涉及的范围仅仅局限在车间管理领域,而很少研究企业管理的全局性问题。
b.科学管理存在“见物不见人”的倾向,过于强调物质因素的激励作用,而忽视了生产过程中人的社会性和心理因素对于作业效率之影响。
c.过于强调脑力劳动者和体力劳动者、管理者和执行者的等级分工,在一定程度上挫伤了劳动一线工人的生产积极性。
(二)法约尔的一般管理理论(组织管理理论)
A主要内容:
1.经营六职能:
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动
2.管理五因素:
计划、组织、指挥、协调、控制
3.十四条一般原则:
(1)分工
(2)权利与责任(3)纪律(4)统一命令
(5)统一领导(6)个人利益服从集体(7)人员报酬合理(8)集权与分权
(9)等级链与跳板原则(法约尔桥)(10)秩序(11)公平(12)人员稳定
(13)首创精神(14)集体精神
B法约尔一般管理理论的评价
积极:
(贡献)倡导管理教育:
a.管理是一种单独的适用于所有类型的事业的活动
b.随着管理层的地位的上升,管理能力是极其需要的
C.管理是能够传授的
局限性:
其提出的管理原则过于僵硬,以致于有时实际管理工作者难以遵守。
(三)霍桑实验
霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素,找到提高劳动生产率的途径,从1924年到1932年,先后进行了四个阶段的实验:
照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。
目的:
工作条件对生产率的影响,寻找提高劳动生产率的途径。
地点:
工效学家为芝加哥的美国西方电器公司的霍桑工厂研究影响工作效率的因素。
(1)照明试验:
实验组和控制组,改变照明。
结果:
照明度和作业效率没有单纯的直接关系。
(2)继电器装配室实验(1927—1932年)
挑选6名青年女工在作业实验室内进行电话继电器的组装工作。
实验目的:
在于探讨福利措施对生产的影响。
结果:
上级对下级监督和指导方式的改善促使了工人改变工作态度、提高产量。
(3)大规模访谈实验:
(1928.9—1930.5),共访谈了21000多人次。
目的:
是要了解1.工人在作业和待遇方面有何意见
2.公司的政策在实际工作中是如何执行的,工人对此事如何理解的
3.通过上述两项问题的调查来看,应当如何改进对监督人员的培训
(4)接线板接线装配室实验(1931—1932年)
目的:
就是为了深入观察非正式组织的状况。
霍桑实验的发现:
--人际关系学说的主要内容
(1)工人是社会人,不是单纯意义上的经济人;
(2)企业中存在着非正式组织,必须注意与正式组织保持平衡;
(3)劳动生产率的提高取决与工人的工作态度以及他和周围人的关系.
第五章管理的基本原理
1、什么叫管理原理?
管理原理:
在管理领域内普遍适用的基本规律,它反映了一切具体领域管理活动的实质及其基本运动规律。
-指导意义
2、伦理原理
·伦理:
人与人相处的各种道德准则
·法律是社会对人的下限要求,道德是社会对人的上限要求
·对于伦理的正视,有助于经济组织取得长期的、较高的经济效益
·伦理的特性:
1非强制性(作用不可低估)2非官方性3普适性4扬善性
补充:
一、1.什么叫伦理?
伦理就是人与人相处的各种道德准则
2.什么叫伦理管理原理?
伦理原理:
认为一个组织要想维持足够长的生命力,不仅需遵守法律,还需要遵守伦理规范或讲究伦理。
3.伦理与法律的关系 ?
伦理和法律在内容上相互渗透。
伦理是不成文的法律,法律是最低程度的伦理。
伦理规范往往是法律制定、修改、废止的依据。
许多法律起初只是伦理规范,后来随着问题严重性和公众呼声的提高,这些伦理规范升格为法律。
伦理和法律在作用上相互补充。
伦理可以引导人们遵守法律,而法律可以作为维护伦理的威慑力量。
伦理可以用来防范尚未发生的违法行为,而法律可以用来制止已经发生的违法行为。
4.伦理与效益的关系?
企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者(债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府)的利益得到不同程度的增进,而且使企业自身的效益得到提高。
(1)企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益,从而需付出一定的成本
(2)伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持
(3)历史证明效益和伦理具有兼得的可能性
(4)效率事实上有两个基础,一个是物质技术基础,一个就是道德基础
二、企业的伦理管理体现在哪些方面?
例,对员工、对消费者、对环境、对利益相关者等
第七章决策与决策方法
第1节决策概述
1.决策定义:
决策就是组织或个人为实现某种意图和目标,对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方法的选择或决定的过程。
2.含义:
①决策的依据是要实现一定的目标
.②决策的对象是一系列可行的实施方案
.③决策遵循的事满意原则,而不是最优原则
第2节决策类型与特征
·按决策主体不同分为:
集体决策
个人决策
·按决策问题的重复程度:
程序化决策(反复性、常规性)
非程序化决策(不经常发生的业务、非例行的、很少重复出现的)
·按决策系统的信息性分为:
确定性决策
风险性决策
不确定性决策
·按决策的重要性和作用:
战略决策(有关企业生存和发展的方针政策方面的决策)
战术决策(执行战略决策过程中的具体决策)
业务决策(日常工作中为提高生产效率、工作效率而做的决策)
个体决策与群里决策
1.什么叫群里决策?
是指有多人共同作出的决策。
2.群体决策的利弊
潜在优势潜在劣势
①大量信息个体主导
②更多的观点和方法满意为止
③智力激发群体思维
④人们理解决策目标置换
⑤对决策认同消耗时间
3.什么叫个体决策?
指由但个人所作出的各种选择和调整的决定。
4.个体决策缺点:
与群体决策相对应。
第4节决策过程及其影响因素
1、决策过程
(1)确定问题和目标
(2)寻找备选方案
(3)分析评选备选方案
(4)选定方案
(5)实施选定方案
(6)评估和控制
2、影响组织决策的因素
(1)直觉
(2)个性和认知能力
(3)情商
(4)信息的质量和可达性
(5)不确定性的程度
(6)拖延
第5节决策方法
1、定性方法:
依赖智慧、知识、经验.能力,主要解决复杂的战略决策,它是建立在个人主观基础上的,缺乏严格论证,主观性较强,有时还会因参加者的知识结构或经验的限制而使决策意见具有很大的倾向性。
(沙漠逃生)
例如:
头脑风暴法、名义小组、德尔菲法、哥顿发、方案提前分析法等。
(一)头脑风暴法:
1.含义:
让参与者敞开思想,在不受约束的形势下,针对某些问题集体讨论,相互启发、相互激励、相互弥补知识缺陷,引起创造性设想的连锁反应,产生尽可能多的设想,是各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。
最后对提出的设想逐一客观、连续地分析,找出解决问题的“黄金”方案。
2.原则:
(1)庭外判决原则
(2)欢迎各抒己见,自由开放
(3)追求数量
(4)探索取长补短和改进办法
(2)德尔菲法
1.含义:
采用匿名通信和反复征求意见的形式,使专家们在乎不知晓、彼此不见面的情况下交换意见和信息,这些意见在经过技术处理后就形成了预测的结果。
2.基本特点:
匿名性、反馈性、统计性
二、定量方法:
数学方法,假定严格,严密。
确定型决策方法:
线性规划法、量本利分析法
风险型决策:
最大可能法、期望值法、决策树法
不确定型决策:
1.乐观准则(大中取大或最大最大)
2.悲观准则(小中取大或准则)
3.乐观系数准则(折中考虑)
4.等可能准则
5.最小后悔值准则
例1:
损益值自然状态
方案
Q1Q2Q3Q4
max[max{E(Ai)}.]
Qi∈Q
A1
A2
A3
A4
A5
决策
4567
2469
5735
3568
3555
1.乐观准则:
方案A1、A2、A3、A4、A5在四种状态下的最大收益值分别为7、9、7、8、5,得四个方案中最大收益值中的最大值为9,故A2为最优方案。
2.悲观准则:
方案A1、A2、A3、A4、A5在四种状态下的最小收益值分别为4、2、3、3、3,其中最小值为4,故A1为最优方案。
3.乐观系数法:
设乐观系数为α(0<=α<=1)A1:
7α+4(1-α)=3α+4
A2:
9α+2(1-α)=7α+2
A3:
7α+3(1-α)=4α+3
A4:
8α+3(1-α)=5α+3
A5:
5α+3(1-α)=2α+3
选择五种方案这种手与众的最大值,该值所对应的方案为最优方案。
4.等可能法:
A1:
(4+5+6+7)/4=5.5
A2:
(2+4+6+9)/4=5.25
A3:
(5+7+3+5)/4=5
A4:
(3+5+6+8)/4=5.5
A5:
(3+5+5+5)/4=4.5
A1与A4的收益值相等
A1的下界差:
5.5-4=1.5
A4的下界差:
5.5-3=2.5
所以A4的投资风险更大,故A1为最优方案。
5.最小后悔值准则:
方法:
在最大后悔值中选择最小值
在Q1、Q2、Q3、Q4四种状态下的理想值为5、7、6、9
Q1
Q2
Q3
Q4
最大后悔值
A1
1
2
0
2
2
A2
3
3
0
0
3
A3
0
0
3
4
4
A4
2
2
0
1
2
A5
2
2
1
4
4
因为2为最小值,故A1为最优方案
例2:
课本175页例题
第8章计划与计划工作
1、计划的编制过程
(1)洞察机会。
依据:
市场因素、竞争状况、顾客需求、组织优势、组织劣势。
(2)确定目标。
组织期望获得什么地位,实现什么目标,如何实现。
(3)确定前提条件,组织的计划将在怎样的环境中运行。
(4)确定备选方案。
实现目标可供选择的方案有哪些。
(5)编制预算。
通过编制预算,实现计划的数字化。
(6)拟定支持计划。
为涉及计划内容的各个部门制定支持总计划的诞生计划。
(7)选定方案。
确定组织将要采用的最佳行动方案。
(8)评价备选方案。
根据所要实现目标分析比较各备选方案的优缺点。
2、计划方法
(1)目标管理
1、目标管理的概念(参见教材P200)
所谓目标管理:
是指依据外部环境和内部条件的综合平衡,确定组织在一定时期内预期达到的成果,制定出目标,并为实现该目标进行的组织、激励、控制和检查工作的一种管理方法。
其基本思想是:
(1)强调以目标为中心的管理(强调是目标责任,不是行为本身)
(2)强调以目标网络为基础的系统管理—注重综合性
(3)强调以人为中心的主动式管理
2、目标管理的过程
(1)制定目标
(2)明确组织的作用
(3)执行目标
(4)评价成果
(5)实行奖惩:
(6)总结经验,制定新目标并开始新循环
3、影响目标管理效果的主要因素
(1)目标要明确
(2)上下级共同参与目标的选择决策
(3)规定期限
(4)反馈绩效
4、对目标管理的评价
优点:
(1)使组织的各项活动具有明确的目的性
(2)使组织活动表现出良好的整体性
(3)有助于改进组织结构和职责分工
(4)体现了自主管理(“三全”—全员参与、全员保证、全员管理)
局限性:
(1)目标有时不易确定;
(2)目标趋向于短期;
(3)目标管理过程中目标的改变不够灵活;
(4)过分强调数量目标;
(2)滚动计划法
1、概念与思路:
根据近期计划执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划并逐期向前推移,采用近细远粗的原则,使短期、中期计划和长期计划有机结合起来的计划编制方法。
2、具体步骤:
(1)对近期计划制定得尽量具体,对远期计划只规定大概要求。
(2)根据近期计划在实施过程中的差异和问题,去修订远期计划,使远期计划在实施过程中逐渐予以具体化。
3、适用:
各种类型的计划,特别用于中长期计划
4、滚动计划的优缺点
其优点:
①使计划更加切合实际,加大了对未来估计的准确性,从而提高了计划的质量。
②使长期、中期和短期计划相互衔接,保证能根据环境的变化及时地进行调节,并使各期计划基本保持一致。
③大大增强了计划的弹性,提高了组织的应变能力。
其缺点:
①滚动计划法的缺点是编制工作量较大。
第9章组织
1、组织结构的基本类型
(1)直线职能制(75%—80%中小型企业采用;政府事业单位采用)
1、定义:
是把军队式的直线制和泰罗的职能制结合起来形成的。
2、优点:
设置简单、权责分明、信息沟通方便,便于统一指挥,集中管理。
3、缺点:
①权力集中于最高管理层下级缺乏必要的自主权
②各职能部门之间的目标不统一,容易产生矛盾
③信息传递路线较长,反馈较慢,适应环境变化较难,实际上是典型的“集权式”管理组织结构
(2)事业部制(世界500强中有75%采用)
1、定义:
亦称“M型”,以分权管理为特征,是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后,在企业规模大型化、企业经营多元化、市场竞争激烈化的条件下,出现的一种分权式的组织形式。
2、优点:
①提高了管理的灵活性和适应性
②有利于最高管理层摆脱日常琐碎事务,集中精力做好有关企业大政方针的决策
③便于组织专业化生产,有利于提高生产效率,保证产品质量,降低产品成本。
3、缺点:
①增加了管理层次,造成机构重叠,管理人员和管理费用增加
②由于各事业部独立经营,各事业部之间人员互换困难,相互支援较差
③各事业部经常从本部出发,容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向
(3)矩阵制(适用于以完成工程项目为主的企业)
1、定义:
是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。
横向的是职能系统,纵向的是为完成某项任务而组成的项目系统。
2、优点:
①有很大的弹性和适应性,可以根据工作的需要,集中各种拥有专门知识和技能的人员,短期内迅速完成重要的任务
②在项目小组中集中了各种人才,便于知识和意见的交流,能促进新的观点和设想的产生
③由于成员来自各个不同的职能部门,项目小组的活动还可促进各个部门间的协调和沟通
3、缺点:
由于项目组的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的,其隶属关系不变,从而不仅可能是他们产生临时观念,影响工作责任心,而却由于要接受并不总是保持一致的双重领导,在工作中可能有时会感到无所适从。
(4)网络型组织结构
1、定义:
络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织结构,是利用现代信息技术手段适应与发展起来的,它使管理当局对于新技术、新需求,或者来自海外的低成本竞争具有更大的适应性和应变能力。
2、优点:
极大地促进了企业经济效益实现质的飞越:
①只做自己擅长的,能充分发挥自身的优势
②降低管理成本,提高管理效益
③简化了机构和管理层次,实现了企业充分授权式的管理
④实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合
3、缺点:
需要科技与外部环境的支持,而且对外部的依赖程度较大,对管理者的协调和控制能力有很高的要求。
2、组织结构设计的影响因素
(1)战略因素:
保守型战略、风险型战略、分析型战略
(2)规模因素:
规范化、分权化、复杂性、专职管理人员的数量
(3)技术因素:
生产技术对组织设计的影响、信息技术对组织设计的影响
(4)环境因素:
机械式组织结构、有机式组织结构
3、管理层次与幅度
管理层次:
是指从组织中的最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级,每一个组织等级即为一个管理层次。
管理幅度:
是指管理人员直接监督、管理的下属的人数。
管理层次受组织规模和管理宽度的影响:
管理幅度一定,管理层次与组织规模成正比;组织规模一定,管理层次与管理幅度成反比。
4、集权与分权
集权:
指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中。
分权:
指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。
5、直线职权与参谋职权
直线职权:
直线职权是某职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力,也就是通常所说的指挥权。
参谋职权:
是指参谋人员所拥有的提出咨询建议,协助直线机构和直线人员进行工作的权力,它是一种辅助性职权。
第11章领导
1、什么叫领导?
什么叫管理?
两者关系?
领导:
就是指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程。
管理:
就是管理者在一定的环境和组织中,通过决策、计划、组织、领导、控制和创新等活动,有效的配置组织内外的人力、物力、财力和信息、技术等各种资源,以实现组织既定目标的活动过程。
关系:
领导和管理密切相关,但又有本质的区别。
管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权利基础上对下属命令的行为。
领导则不同,领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上,但更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上;管理强调的是通过决策、计划、组织、控制、协调等活动来配置组织资源,实现组织目标,而领导则更强调为组织或群体提供方向,影响他们和增强组织成员的凝聚力,以及激励和鼓舞下属。
所以说领导是管理的一个职能,属于管理活动的范畴
2、领导特质论?
(你认为一个领导者应该具备哪些特质?
)
在课本295—297页,内容很多重复,根据自己理解整理。
3、管理方格论?
(课本301页)
(1.1)缺乏型:
领导者对生产和员工都很少关心
(9.1)任务型:
领导者对生产高度关心,对员工则很少关心
(5.5)中庸型:
领导者既对工作关心,也对人关心
(1.9)乡村俱乐部型:
领导者对人极大关心,但忽略工作的效果
(9.9)团队型:
领导者对工作和对人都极为关心
在研究中认为,(9.9)团队型领导风格的工作效果最佳。
这种管理方格理论,对于培养有效的领导者是一种有用的工具,为领导提供了一个判断其所处领导形态的依据,使领导者较清楚地认识到自己的领导方式,并找出改进的方向。
但管理方格理论并没有对如何培养管理者提供答案,也仅仅是理论上的描述。
4、▲费德勒模型(课本304页)(结合80、90后管理)
费德勒认为,不存在一种普遍适用各种情景的领导模式,然而在不同的情况下都可找到一种与特定情景相适应的有效领导模式。
结论:
领导环境决定领导方式。
在对领导者有利和不利的环境类型下,采取任务导向型领导方式效果较好;对处于中间状态的情景,即各方面因素交织在一起且情景有利程度中等时,则采用关系导向型领导方式更有效。
第12章激励与沟通
1、X、Y、Z理论、超Y理论?
启示?
X理论(详见课本320页)
Y理论(详见课本320页)
超Y理论:
该理论认为,没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式,必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系,灵活地采取相应的管理措施,管理方式要适合于工作性质、员工素质等。
Z理论:
日本企业具有不同的特点,按照z理论管理应该:
(1)实行长期或终身雇佣制度,使员工与企业同甘苦、共命运。
(2)上下结合制定决策,鼓励职工参与企业的管理工作。
(3)实行个人负责制。
(4)上下级之间关系要融洽。
企业管理当局要处处显示对职工的全面关心,使职工心情舒畅、愉快。
(5)对职工要进行知识全面的培训,使职工有多方面工作的经
(6)相对缓慢的评价与稳步提拔。
对员工实行长期考核和逐步提升制度,不以“一时一事”为根据对职工表现下结论。
(7)控制机制要较含蓄而不正规,但检测手段要正规。
2、双因素理论、公平理论、期望理论?
实际运用?
赫兹伯格的双因素理论:
激励因素:
以工作为中心,这类因素具备时,会对员工起激励作用,不具备时,也不会造成员工的极大不满.
保健因素:
与工作的外部环境有关,其对行为的影响类似卫生保健对身体的影响,当卫生保健达到一定水平时,可以防病,但不能治病.
期望理论:
(课本323页)
公平理论:
(课本324页)
3、什么叫冲突?
组织中的冲突是指组织中个人与个人之间、个人与部门之间或部门与部门之间由于对某一事物持有不同的态度和处理意见而产生矛盾后,因矛盾激化而出现的争吵、摩擦和斗争。
4、冲突的影响?
对冲突影响的看法经历了三个阶段。
第一阶段从19世纪末至20世纪40年代,冲突的传统观点,认为组织应该避免冲突,冲突本身表明组织内部的机能失调。
简单来说,即认为冲突对组织有害无益,因此,在组织管理中应该尽力避免冲突。
第二阶段从20世纪40年代至70年代
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