老师课上给的范围+答案.docx
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老师课上给的范围+答案
1.梅奥的人际关系学说与泰罗的科学管理理论有何不同?
⑴泰罗的科学管理理论认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力,把人看做经济人。
梅奥的人际关系学说认为,工_______________________________________________________________________________________________________________________________人是社会人,除了物质需求外,还有社会、心理方面的需求,因此不能忽视社会和心理因素对积极性的影响。
⑵科学管理理论仅注重正式组织的作用。
而人际关系学说提出,企业成员在共同工作的过程中,相互间必然产生共同的感情、态度和倾向,形成共同的行为准则和惯例,要求个人服从。
这就构成一个体系,称为“非正式组织”。
非正式组织不仅存在,而且与正式组织相互依存,对生产率有重大影响。
⑶科学管理理论认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力。
梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度,即工人对社会因素特别是人际关系的满足程度。
2.崇尚道德的管理具有哪些特征?
不近把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段,而且更把其视作组织的一项责任。
不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。
尊重所有者以外的利益相关者的利益,善于处理组织与利益相关者的关系,也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。
不仅把人看作手段,更把人看作目的。
超越了法律的要求,能让组织取得卓越的成就。
具有自律的特征以组织的价值观为行为导向。
。
崇尚道德的管理具有以下个特征:
把遵守道德规范看做责任;以社会利益为重;重视利益相关者的利益;视人为目的;超越法律;自律;以组织的价值观为行为导向。
3.根据明茨伯格的理论,管理者应扮演哪些角色?
管理者的三大类角色:
人际角色、信息角色、决策角色
4.根据罗伯特?
卡茨的研究,管理者应该具备哪些技能?
罗伯特.卡茨,美国著名的管理学学者,他提出管理者必须具备技术技能,人际关系技能和概念技能。
技术技能(technicalskills)包括应用专门知识或技能的能力。
所有工作都需要一些专门的才能。
专业技术人员的技术技能最受关注。
他们通过正规教育掌握专门技术技能。
但许多人的技术技能是在工作中形成的。
对于基层管理者来说技术技能是重要的,他们要直接处理员工所从事的工作。
人际技能(humanskills)是指无论是独自一个人还是在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力。
许多人在技术上是出色的,但在人际技能方面却有些欠缺。
例如,他们可能不善于倾听,不善于理解别人的需要,或者在处理冲突时有一定的困难。
由于管理者是通过别人来做事,必须具有良好的人际技能,才能实现有效的沟通、激励和授权。
各个层次的管理者都必须具备人际技能。
概念技能(conceptualskills)是管理者对复杂情况分析和诊断、进行抽象和概念化的技能。
例如,决策需要管理者看准问题,找出可以改正问题的替代方案,评价这些方案,选择一项最好的方案。
“概念技能”是高级经理人员最迫切需要的技能,实质上是一种战略思考及执行的能力。
管理者可能在技术和人际技能方面都很出色,但若不能理性地加工和解释信息,他照样会失败
5.简述头脑风暴法的特点及原则
头脑风暴法的特点是:
针对解决的问题,相关专家或人员聚在一起,在宽松的氛围中,敞开思路,畅所欲言,寻求多种决策思路,倡导创新思维。
原则:
⑴各自发表自己的意见,对别的建议不作评论;
⑵建议不必深思熟虑,越多越好;
⑶鼓励独立思考、奇思妙想;
⑷可以补充完善已有的建议。
头脑风暴法应遵守如下原则:
1.庭外判决原则。
:
对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段,此前不能对别人的意见提出批评和评价。
认真对待任何一种设想,而不管其是否适当和可行。
2.欢迎各抒己见,自由鸣放。
:
创造一种自由的气氛,激发参加者提出各种荒诞的想法。
3.追求数量。
:
意见越多,产生好意见的可能性越大。
4.探索取长补短和改进办法。
:
除提出自己的意见外,鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合特点1,由于头脑风暴法参与人员过多,层次太杂,一旦涉及到意见不能统一时往往会出现少数服从多数现象。
由于在头脑风暴中大多数是非专业人才,因此往往会出现多数人的意见是错误的意见。
2,如果是在过程中进行头脑风暴法在运用时容易扰乱设计者和规划者的思路,而且往往是在会议中做出的一些决定可能不是经过深思熟虑的,头脑风暴也容易造成头脑发热。
3,头脑风暴不适用于一些具有机密性和高技术含量及专业性问题。
6.决策的影响因素有哪些?
环境因素(市场结构,环境稳定性等),组织自身的因素(组织文化,组织的信息化程度),决策问题的性质(问题的紧迫性和急迫性),决策主体的因素(个人对待风险的态度,个人价值观等)
(二)决策的影响因素 1、环境。
首先是环境的特点影响着组织的活动选择,其次是对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
2、过去决策。
多数情况下决策是对初始决策的完善、调整或改革。
过去的决策是目前决策的起点;过去方案的实施,给组织内部状况和外部环境带来了某种程度的变化,进而给“非零起点”的目前决策带来影响。
过去决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现在决策的关系情况。
3、决策者对风险的态度。
喜好风险的人通常会选取风险程度较高但收益也较高的行动方案;而厌恶风险的人通常会选取较安全同时收益水平也较低的行动方案。
4、伦理。
决策者是否重视伦理及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度,进而影响其决策。
5、组织文化。
组织文化影响组织成员对待变化的态度,进而影响到决策者及组织成员对方案的选择与实施。
在决策过程中,任何方案的选择都意味着对过去某种程度的否定,任何方案的实施都意味着组织要发生某种程度的变化。
6、时间。
美国学者威廉•R•金和大卫•I•克里兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。
时间敏感型决策需要迅速作出决策,而知识敏感型决策通常有较充裕的时间来决策。
7.什么是战略性计划?
请描述战略性计划的特点
战略计划是企业根据外部市场营销环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面(包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理等)的带有全局性的重大计划
战略性计划的定义
战略性计划是指应用于整体组织的,为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战略性计划的特点
⑴长期性。
是指战略性计划涉及未来较长时期。
⑵整体性。
指战略性计划是基于组织整体而制定的,强调组织整体的协调
8.什么是决策?
如何理解其含义
8,决策定义为“管理者识别并解决问题的过程,或者管理者
利用机会的过程”。
对于这一定义,可作如下理解:
⑴决策的主体是管理者,因为决策是管理的一项职能。
管理者既可以单独做出决策,这样的决策被称为个全决策;也可以和其他的管理者一道共同做出决策,这样的决策被称为群体决策。
⑵决策的本质是一个过程,这一过程由多个步骤组成。
⑶决策的目的是解决问题或利用机会,这说是说,决策不仅仅是为了解决问题,有时也是为了利用机会。
9.什么是计划?
从名词意义说,计划是指用文字和指标等形式所表述的,组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内,关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
计划是组织、领导、控制等管理活动的基础。
从动词意义上说,计划是指为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排。
这项行动安排工作包括:
在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标,选择任务和目标实现方式,进度规定,行动结果的检查与控制等。
我们有时用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。
因此,计划工作是对决策所确定的任务和目标并对选好的目标提供一种合理的实现方法
10.企业进行环境分析和战略选择的实质是什么?
11.组织设计的目的是什么?
设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和
职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动
范围并编制职务说明书。
组织设计的目的就是:
“发挥整体大于部分之和的优势,使有限的人力资源形成最佳的综合效果”
12.组织设计要遵循哪些原则?
(1)专业化分工的原则。
管理劳动的专业化分工不仅有助于提高管理者的管理劳动生产率,而且有助于对需要履行不同职能的专职管理人员的培养。
从某种意义上来说,企业组织设计,就是对管理人员的管理劳动进行分工:
部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工,层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。
(2)统一指挥原则。
统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有会因为上级可能存有彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。
虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则,但是,为了避免多头领导和多头指挥,组织的各项活动应该有明确的区分,并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。
(3)控制幅度原则。
控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度,并且应该是有效的。
(4)权责对等原则。
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务,同时,组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。
职权与职责要对等。
如果有责无权,或者权力范围过于狭小,责任方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任,甚至无法完成任务;如果有权无责,或者权力不明确,权力人就有可能不负责任地滥用权力,甚至于助长官僚主义的习气,这势必会影响到整个组织系统的健康运行。
(5)柔性经济原则。
所谓组织的柔性,是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。
组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理,以达到管理的高效率。
组织的柔性与经济是相辅相成的,一个柔性的组织必须符合经济的原则,而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。
组织设计的原则包括五个方面,分别是:
专业化分工原则,统一指挥原则,控制幅度原则,权责对等原则,柔性经济原则。
13.外部招聘的优势和局限性表现在哪些方面?
(1)外部招聘具有以下的优势:
①具备难得的“外部竞争优势”。
所谓“外部竞争优势”是指被聘者没有太多顾虑,可以放手工作,具有“外来和尚会念经”的外来优势。
组织内部成员往往只知外聘员工目前的工作能力和实绩,而对其历史、特别是对职业生涯中的负面信息知之甚少。
因此,如果他确有工作能力,那么就可能迅速地打开局面。
相反,如果从内部提升,部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象,这反而会影响后者的权威性和指挥力。
②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。
组织中某些管理职位的空缺可能会引发内部若干竞争者的较量。
如果员工发现处在同一层级上、能力相差无几的同事得到提升而自己未果时,就可能产生不满情绪,这种情绪可能会带到工作上,从而影响组织任务的完成,这反而会给组织造成负面的影响。
而从外部选聘则可能会使这些竞争者得到某种心理上的平衡,有利于缓和他们之间的紧张关系。
③能够为组织输送新鲜血液。
来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。
他们没有太多的框框程序束缚,工作起来可以放开手脚,从而给组织带来更多的创新机会。
此外,由于他们新近加入组织,没有与上级或下属过去的个人恩怨关系,从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。
(2)外部招聘也有许多局限性,主要表现在:
①外聘者对组织缺乏深入了解。
外聘者一般不熟悉组织内部复杂的情况,同时也缺乏一定的人事基础,很难一下进入工作角色。
因此,外聘者需要相当一段时期的磨合才能与组织现有的文化相适应,也才能真正有效地开展工作。
②组织对外聘者缺乏深入了解。
在选聘时虽然可以借鉴一定的测试和评估方法,但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤或测试就得到确认的。
被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距,因此组织可能会聘用到一些不符合要求的员工。
这种错误的选聘可能会给组织造成一定的危害。
③外聘行为对内部员工积极性造成打击。
大多数员工都希望在组织中能有不断升迁和发展的机会,都希望能够担任越来越重要的工作。
如果组织过于注重从外部招聘管理人员,就会挫伤他们的工作积极性,影响他们的士气。
同时,有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢轻易应聘,因为一旦定位,虽然在组织中已有很高的起点,但今后升迁和发展的路径却很狭小。
14.组织变革成功的关键是什么?
变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素,缩小反对变革的力量,使变革的阻力尽可能降低,必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行
15.叙述组织文化的核心内容
从最能体现组织文化特征的内容看,组织文化包括:
a.组织价值观:
组织管理层和全体员工对该组织的经营活动以及指导这些活动的基本观点,包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用,组织中各层级各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等等。
每一个组织的价值观都有不同的层次和内容。
成功的组织总是会不断的创造和更新组织的信念,不断的追求新的、更高的目标。
b.组织精神:
组织精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界。
组织精神是一个组织的精神支柱,也是组织文化的核心,它反映了组织的成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同,也包含了对组织未来发展和命运所报的理想和希望。
组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌,成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。
c.伦理规范:
是指从道德意义上考虑的,由社会向人们提出并应当遵守的行为准则,它通过公众舆论规范组织成员的行为。
组织文化内容中的伦理道德规范既体现组织自上而下环境中社会文化的一般性需求,又体现这本组织各项管理的特殊要求。
因此,如果高层主管不能设定并维持高标准的伦理规范,那么,正式的伦理准则和相关的培训计划将会流于形式。
由此可见,以道德规范为内容喻基础的员工伦理行为准则是传统的组织管理规章制度的补充、完善和发展。
正是这种补充、完善和发展,使组织价值融入了新的文化力量。
16.激励过程的期望理论对管理者有何启示?
管理人员的责任是帮助员工满足需要,同时实现组织目标。
管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性为了提高激励,管理者可以明确员工个体的需要界定组织提供的结果,并确保每个员工有能力和条件(时间和设备)得到这些结果。
通常,要达到使工作的分配出现所希望的激励结果,根据期望理论,应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力,即执行者的实际能力略低于(既不太低、又不太高)工作的要求
17.说明公平理论的主要内容.
公平理论是美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)在1965年首先提出来的,也称为社会比较理论。
这种理论的基础在于:
员工不是在真空中工作的,他们总是在进行比较,比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。
这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
它指出,人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。
员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种,分别是“其他人”、“制度”和“自我”。
亚当斯提出“贡献率”的公式(QP / IP = OX / IX),描述员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响。
公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬,而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。
他们对自己的付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较,做出判断。
如果发现这种比率和其他人 相比不平衡,就会感到紧张,这样的心理进一步驱使员工追求公平和平等的动机基础。
18.简述控制的类型
按确定控制标准方法
程序控制跟踪控制自适应控制最佳控制
按时机、对象和目标
前馈控制同期控制反馈控制
19.有效控制有哪些特征
A.适时控制B.适度控制C.最佳控制D.客观控制E.弹性控制
20.简述目标管理理论的内容
21.波特阐述的行业竞争五种力量模型中的五种力量指的是什么?
五力包括同行业竞争者,供应商的议价能力,购买者的议
价能力,潜在进入者威胁,替代品威胁
(1)现有企业间的竞争研究,包括影响竞争状态的因素:
(2)入侵者研究,包括影响行业进人障碍的因素分析;(3)替代品生产商研究,包括:
判断哪些产品是替代品,判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁;(4)买方的讨价还价能力研究,研究影响买方讨价还价能力的因素;(5)供应商的讨价还价能力研究,及其影响因素研究。
22.权变理论认为,领导方式有哪三个因素决定?
1.请论述什么是管理?
如可理解管理的具体含义?
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程。
●管理的载体是组织
●管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程
●管理的对象是包括人力资源在内的相关资源
●管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新
●管理的目的是为了实现既定的组织目标
2.请论述马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类,依次由较低层次到较高层次排列。
(1)五种需要象阶梯一样从低到高,按层次逐级递升,但这样次序不是完全固定的,可以变化,也有种种例外情况。
(2)一般来说,某一层次的需要相对满足了,就会向高一层次发展,追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。
相应的,获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
(3)五种需要可以分为两级,其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要,这些需要通过外部条件就可以满足;而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要,他们是通过内部因素才能满足的,而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
同一时期,一个人可能有几种需要,但每一时期总有一种需要占支配地位,对行为起决定作用。
任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。
各层次的需要相互依赖和重叠,高层次的需要发展后,低层次的需要仍然存在,只是对行为影响的程度大大减小。
(4)马斯洛和其他的行为心理学家都认为,一个国家多数人的需要层次结构,是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。
在不发达国家,生理需要和安全需要占主导的人数比例较大,而高级需要占主导的人数比例较小;在发达国家,则刚好相反。
赫兹伯格的双因素理论也叫“保健一激励理论”,该理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题。
赫兹伯格试图证明,个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。
赫兹伯格提出,影响人们行为的因素主要有两类:
(1)保健因素和激励因素。
保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素,保健因素处理不好,会引发对工作不满情绪的产生;处理得好,可以预防或消除这种不满。
但这类因素并不能对员工起激励的作用,只能起到保持人的积极性,维持工作现状的作用。
(2)激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。
与激励因素有关的工作处理得好,能够使人们产生满意情绪;如果处理不当,其不利效果顶多只是没有满意情绪,而不会导致不满。
这种理论对企业管理的基本启示是:
要调动和维持员工的积极性,首先要注意保健因素,以防止不满情绪的产生。
但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情,努力工作,创造奋发向上的局面,因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。
3.请论述管理包括哪些职能?
他们各自的表现形式是什么?
他们的相互关系是怎样的?
管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。
七种管理职能各有自己独特的表现形式。
信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来;决策职能通过方案的产生和选择表现出来;计划职能通过计划的制定表现出来;组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表2.答案要点:
管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。
七种管理职能各有自己独特的表现形式。
信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来;决策职能通过方案的产生和选择表现出来;计划职能通过计划的制定表现出来;组织职能通过组织结构的设计和人员的配备现出来;领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来;控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来;创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。
相互关系:
(1)信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础;
(2)决策既与其他管理职能有所交叉(管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策问题),又是计划、组织、领导和控制的依据;(3)计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施;(4)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中
4.请论述管理者应当如何进行冲突管理?
冲突管理的方式:
谨慎地选择你想处理的冲突,仔细研究冲突双方的代表人物,深入了解冲突的根源,妥善地选择处理办法。
5.为什么说创新对企业来说是至关重要的
6.结合案例分析虚拟组织结构的优缺点
动态网络型结构的优点:
组织结构具有更大的灵活性和灵性,以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源,而且容易操作,网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并;另外,这种组织结构简单、精炼,由于组织中的大多数活动过都实现了外包,而且这些活动更多的靠电子商务来协助调理,组织结构可以进一步扁平化,效率也提高了。
缺点:
可控性差,这种组织的有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的,由于存在着道德风险和逆向选择性,一旦组织所依存的外部资源出现问题,如质量问题、提价问题、及时交货问题等,组织就将陷于非常被动的境地。
另外,外部合作组织都是临时的,如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代,组织将面临解体的危险。
网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力,然而,由于项目是临时的,员工随时都有被解雇的可能,因而员工对组织的忠诚度也比较低
7.结合案例分析管理的(14项)原则及管理人员对企业发展的作用?
8.结合案例分析,在企业的人力资源管理中如何防止彼得现象的产生
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