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买手运营模式
買手運營模式:
買手行業買手操作的經典寶鑒
第一章服裝業買手模式:
專業成就利潤
買手模式已風行世界,它以其簡潔、高效、靈敏、專業的優勢對原有企業模式形成了巨大衝擊。
而採用買手模式的企業都有一個共同特點,即所有運營和發展都圍繞買手展開、為買手服務。
因為只有這樣,才能真正抓住市場、抓牢消費者。
本章介紹了世界領先的服飾品牌——ZARA、GAP等,是怎樣借助買手模式或起死回生,或由弱轉強的。
第一節ZARA持續成功的秘訣
2005年,傳言西班牙服飾品牌ZARA將進入中國。
這在中國服飾界引起了強烈的“地震”,讓服飾從業人員如臨大敵。
那麼,是怎樣一家服飾企業,居然能讓見慣大場面的中國服飾同行們如此害怕呢?
讓我們先來看一組資料:
2006年2月23日,ZARA在上海的第一家分店成立。
該店的首日營業額即超過百萬,相當於100個中國品牌服裝店的日銷售額總和。
中國品牌服裝的平均倉儲期為180天,而ZARA只用7~12天就能將最流行的服裝完成設計並從遙遠的西班牙送到中國消費者手中。
國內服飾企業的平均利潤率是5%~6%,而ZARA能將成本只有二三十元的衣服賣到幾百甚至上千元,利潤率高達百分之幾十甚至幾百。
這是多麼讓人震驚的差距!
小貼士
ZARA每件衣服的成本公式可總結如下:
面輔料(按人民幣計6~8元/米)+加工費用(ZARA在中國市場銷售的服裝在中國市場加工單件費用在8元左右)+營運固定成本分攤(估計值每件衣服的費用不會超過人民幣5元)≈18~25元。
從這個公式可以看出,ZARA店鋪裏的服裝,成本很少超過25元;可能個別面料高檔、工藝複雜的服裝成本要貴一些,但平均下來也不會超過25元。
而它每件衣服的零售價格卻是最低八十幾元(這個價格的吊牌在其店中也是極少見的,偶爾出現的可能是小內搭、小飾品之類),最高的達上千元(上千元衣服的成本也有人算過,不會超過人民幣100元)。
與國內服飾企業相比,ZARA最大的優勢就是採用了買手模式。
買手模式讓它更輕巧、更靈活、更直接也更有效,從而能簡單俐落地幹掉競爭者。
那麼,ZARA又是怎樣利用買手模式實現迅速發展,成為全球排名第一的服裝零售商的呢?
我們都知道,對服飾企業而言,產品開發才是靈魂性的流程。
而ZARA就是通過將整個開發流程徹底買手化,來保證其設計能緊跟時代潮流,始終受到市場追捧。
ZARA的整個開發設計都以買手需求為重心,為買手服務。
這種開發模式可稱之為買手開發模式。
這就是ZARA的秘密武器。
下面,我們來簡單地講解一下ZARA的買手開發模式。
一、ZARA的開發流程
1ZARA的開發步驟
首先,ZARA的店鋪人員依據店鋪所在地市場的需求,將店鋪希望在下一季度出現的產品要求做成店鋪產品開發企劃,報給分管區域買手主管;區域買手主管依據自己分管區域的店鋪產品開發企劃,進行整理、提煉、總結後,形成代表區域需求的產品企劃,上報給總部買手。
其次,總部買手對區域買手主管上報的產品開發企劃進行總體分析,確定出下一季度延續款式的結構與開發方向,並確定好色系與陳列的基本方向等。
第三,總部買手擬定好產品開發企劃後,傳遞給旗下的設計抄手、設計製圖人員,讓後者去進行更為具體的產品開發,然後再由製圖人員傳遞給技術部進行製版與工藝標準製作。
第四,產品版型與款式選定後,由生產委員會決定下單。
下單前由技術部確定裁剪嘜架,在排嘜完成後,交由裁縫車間進行裁縫生產。
第五,所需面料同步進行調配至裁剪車間,裁縫車間每天可裁最大單款數在五百個新款嘜架。
第六,進行成品後期的整理工作,同時,也進行產品入庫前的檢驗工作。
第七,進行最後的產品包裝,同時貼上不同國家的商標,確定好吊牌上的零售價格。
第八,店鋪補貨。
據統計,ZARA的運輸中心每週可經手260萬件衣服,即每一個ZARA的專賣店一般一周要進兩次貨。
對ZARA的買手與開發人員來說,只有開發的產品被完美地陳列出來,工作才暫告一段落。
2ZARA的流程特點
(1)人員構成靈活
ZARA的產品開發小組中沒有專門的“設計師”。
所謂的“設計師”都被按專業進行了分類,分成了許多小組;每一個小組大約五到六人不等;每組都有一名叫“抄手”的組長帶隊。
抄手的直接領導就是買手。
在ZARA的品牌事業部中,有許多這樣的小組。
而且,在專業買手項目公司的配合下,ZARA對這些抄手與設計人員進行了大量而持續的快速產品開發方法與流程的培訓。
小貼士
設計小組人員的工作,其實就是玩“拼圖”遊戲。
專業的買手專案公司都有多年建立起來的開發範本。
它們可以像排列組合一樣被設計成新的產品。
這就大大節省了ZARA產品開發的時間和週期;而且不斷更新的範本也保證了所設計的產品不落後於潮流。
搜集製作開發範本這一工作是每年都要做的,因此永遠也做不完。
每年都會有上萬種範本被用於ZARA與其他品牌產品開發的資源積累,這是一項常規性的工作,ZARA專門成立了一個專業部門來做。
(2)後期推進便捷
品種繁多的設計作品完工後,只需經過技術歸類與尺寸調整就可向採購人員推介。
一旦被採購人員看中並訂貨,就可以馬上完善生產技術資料,投入產業化生產。
以上過程如此反復,如流水不腐,保證了ZARA的設計都是最新鮮、最時尚、最個性的。
同時,這個流程又是開放式的。
流程中的每一位元責任人——買手、抄手、設計製圖、市場專家、生產人員、市場人員、店鋪團隊人員等,都能清晰地瞭解自己面對的市場需求,立體式的產品開發思路也更加的明確。
這就保證了產品的開發能直接針對市場流行需求,不會讓市場與開發脫節,避免了有些企業只憑藉主觀意識就進行開發的感性運營模式。
(3)內部營運透明
在實行買手開發模式的過程中,ZARA還用制度保證了其內部營運的透明化。
這對保證市場人員與開發人員的工作效果非常重要。
為了做到這一點,ZARA將開發和訂貨統一到一個平臺上,從而避免了兩個部門的單打獨鬥、各自為政。
這一點可用如下圖表形式來闡述。
圖表1開發、訂貨平臺示意圖
從圖表1中我們可以看出,ZARA的開發流程中始終離不開一個因素,即市場需求。
無論是開發方向還是店鋪訂貨,都是在市場需求的前提下進行的。
買手開發模式將市場與開發部門統一在一起,使它們的職能分屬加以模糊和簡化,並且讓它們處在產品流程不同的環節去解決問題。
這樣就很好地將產品開發與市場需求統一起來。
當然,ZARA的買手開發模式流程中還有許多細節的設置,這些細節決定了具體可執行的資料、款式結構、色彩需求與流行、搭配圖樣等,在此就不一一贅述。
小貼士
如果某個服飾企業的產品,完全依附于設計師,那麼它必然不能獲得市場利潤的最大化或很高的市場佔有率。
因為依附設計師的品牌模式是一種即將被淘汰的開發模式,它在上世紀20年代到90年代是可行的,但是現在,它已經不可能被廣泛使用了。
依附于設計師的品牌模式是為少數人服務的,企業可以據此謀求單件產品的零售最高利潤,但絕對無法取得整個品牌與市場利潤的最大化。
崇尚設計師、崇尚藝術品無可厚非,但是應當記住,仰慕設計人才和把他們個人的設計風格完全帶到市場化品牌中來是兩回事。
二、ZARA的店鋪立體運營
店鋪銷售的店長導購時代已經結束。
現在,每一間ZARA店鋪裏都宣導無終端式服務;也就是說把選購的事兒交還給顧客,ZARA只做好陳列維護、結賬包裝以及弄清楚顧客在下次光顧的時候希望看到什麼樣的款式就可以了。
1“三手”協作模式
ZARA的店鋪團隊有三種職能的人構成:
店鋪銷售師、店鋪賣手(零售師)和店鋪陳列師,統稱“三手”。
三手各司其職又分別從各自角度針對訂貨及產品開發提出建議。
通常店鋪陳列師需將陳列資訊收集並歸類,賣手(零售師)從自己的崗位上搜集相關資訊,然後陳列師與賣手將各自的資訊回饋給店鋪銷售師。
銷售師經過整理後,連同自己收集的資訊一起轉報給分管自己的買手。
買手將其中有開發價值的資訊進行結構分解,然後再將有關市場部分的資訊轉交給市場專家。
經過這些流程,配合產品開發、市場政策與營運方法調整的建議就會很快產生,並轉入到下一流程中去進行有針對性的使用。
這一過程可用圖表2表示。
圖表2ZARA店鋪的資訊化協作流程
小貼士
從上述流程圖中我們可以看到,資訊在每一環節的回饋都有個資訊終端資料系統在支援。
這也是ZARA這麼多年來一直投入鉅資建立資訊系統的結果。
這個系統可使更多的有用資訊被有效的存儲起來,並被需要的崗位使用。
在各自分工的基礎上,銷售師管理著整個店鋪,包括店鋪裏的賣手(零售師)與陳列人員。
三手們每日將源源不斷的產品資訊、品牌營運資訊等回饋到總部,並被分流到各個分管買手中被使用。
什麼樣的品牌產品與市場訊息都逃不過他們靈敏的嗅覺。
這樣就使他們擁有非凡的市場攻擊力。
正是因為有了這“三手”,分佈在全球的幾千家ZARA店鋪,才充分發揮了買手模式的內在優勢。
小貼士
ZARA店鋪裏的銷售師都具有較深的從業經歷與較好的專業技能。
這絕不誇張,這也是它能在行業競爭中一枝獨秀、技壓群雄的重要原因。
那麼作為ZARA的店鋪銷售師,需要具備什麼樣的技能呢?
首先,必須做過服飾設計的工作。
因為一個店鋪就可以理解為一家分公司,而對店鋪的產品開發,銷售師有直接的建議權。
如果沒有這種技能,將看不出當地市場流行的服飾款式為何流行,也看不到流行的單款賣點與設計點在哪里。
第二,具備買手的基本技能。
他們每天要歸類單店的需求情況,然後將這些資訊通過範本回饋給主管買手進行有針對性的產品開發,有時他們也會進行樣板的採購工作。
第三,善於進行資訊整合。
每一個ZARA店的銷售師,都是一個市場探手人員,即市場訊息收集人員。
他們應將每天發生在周圍的品牌市場銷售情況直接回饋給買手,以此讓其做出最佳產品的開發與市場行銷政策措施。
2“三手”的工作職能
上面我們介紹了“三手”的協作運營職能。
在日常階段,“三手”的工作也有其固定內容和流程,具體見圖表3。
圖表3ZARA店鋪常規工作圖
從圖中可以看出,一切營運的流程控制均需要得到分管買手人員的知情與認可。
並且這個控制系統也是扁平的、開放的、資料公開化的。
這樣有利於加速市場反應,也便於其他協助崗位的及時調整。
小貼士
買手一般對其主管的ZARA店統一進行庫存量分析。
這種分析的目的是找出滯銷款,ZARA要求,將滯銷款率控制在6%的範圍內。
如果超出了這個比例,那該店鋪的人員和分管買手就需要自己掏錢把滯銷的貨品買進。
ZARA事業部規定了滯銷款的有效銷售週期,一般2~3周時間;春秋季會更短一些。
在這段時間內,許多店鋪之間可以相互調貨以相互消化。
3高效的調貨制度
ZARA的調貨效率之高世所公認,這得益於其科學的調貨制度。
ZARA的調貨有三級之分。
一級調貨以事業部為單位進行總調配,調配內容包括新款上市、配送款發貨以及重大區域款式(所謂區域款式可做如下理解:
即某一地區因流行、消費者文化等原因導致款式不暢銷,但是在另一個區域這些款式又受到市場歡迎)之間的調配。
二級調貨在各分區買手主管之間進行。
ZARA的買手一般每人分管一個區域內的兩家店鋪,他們之間可以相互幫助進行調貨,以緩解各自遇到的滯銷款處理問題。
這是事業部授予他們的許可權。
而且,在某一地區滯銷款被調到其他地區買手分管店鋪進行銷售時,並不按照滯銷品提供折扣供貨結算,全是按照新款折扣結算。
00店鋪團隊最關心的,是那些必定比例之外的貨品訂貨。
從上圖中我們能夠看到,一個店鋪團隊可以同時看到好幾個與自己區域消費特徵差不多的店鋪實銷款式情況。
他們可以據此作出每週訂貨銷售情況的實際性分析,以便更好地從其他店去調運貨品;或是把自己店裏相對滯銷的貨品調到某一家店。
這也是三級調貨制度中的第三級調貨。
但是無論哪一級調配貨品,其資料都要直接回饋到總部物流處,以使資料與銷售考核有據可依。
4迅捷的資訊上傳
ZARA店鋪的資訊上傳流程也值得介紹。
因為它是買手開發模式的重要組成部分,而外界又很少知之甚詳。
我們還是用圖表4來闡述一下這種流程是如何運作的。
圖表4店鋪資訊傳遞流程圖
從圖中我們可以很清楚地看到,分管買手給下屬店鋪的每個團隊每個崗位都規定了明確的資訊收集任務,而這些任務又構成了ZARA立體式產品開發的重要組成部分。
店鋪團隊從消費者需求與競爭對手那裏獲取最新的市場訊息,然後按要求將資訊回饋給買手,以使買手做出抄、改、仿的決策。
下面我們用圖表5來總結一下買手的店鋪立體運營模式流程。
圖表5買手開發模式立體式店鋪營運
三、ZARA的產品企劃
ZARA非常重視借鑒和重塑,而買手模式就像是一個精良的整合系統,保證了ZARA在參閱了市場上各種資訊後,能開發出自己的、更受消費者歡迎的服飾。
這就是ZARA產品開發流程的精髓。
任何一個服飾品牌在做產品開發時,都需要做好企劃,ZARA也不例外。
可與很多服飾企業的“擺設型”企劃不同,ZARA的買手模式下的企劃有其自身的實用特點。
在ZARA,產品企劃是在一個年度或是一個季度裏,全體員工與公司制度都要保護的執行標準,也是所有部門都應當圍繞的工作中心。
說得更直白些,產品企劃就是企業的“憲法”。
1產品企劃的層次
(1)產品企劃的時間層次
ZARA的產品企劃按時間劃分可分為以下兩個層次:
第一個層次是年度企劃。
年度企劃一般只是對重點問題進行概述要求,大多涉及資源要求,比如,需要多少人開發各個季度的企劃,人員流動性怎麼防止與解決;需要多少資金進行各個季度的產品開發;需要多少有針對性資訊提供給網點來支援開發所需資訊;資訊網點的更新與管理要求;產品的幾級開發權在上一年度開發中出現了哪些問題,這一年工作需要杜絕的是哪些問題等。
這是一種非常有效的針對實際開發工作而做的年度企劃,絕非紙上談兵。
第二個層次是季度企劃。
在形成年度企劃之後,一年四個季度的執行企劃也隨之產生。
這些企劃針對每一季不同的服飾產品特點,由總部企劃買手製作。
具體內容很多,但都是可執行的。
比如:
季度企劃故事主題是怎樣的?
編一個什麼樣的故事才能符合當季的流行趨勢?
值得一提的是,故事是季度企劃的指導思想與開發靈魂,因此,ZARA的企劃買手們一般會為此耗費一定的時間來進行主題故事的營造。
小貼士
在具體製作每一季度產品企劃前,參閱歷史資訊與資料總結是非常重要的。
ZARA買手們會從終端店鋪的銷售資料分析中,確定上一季度的延續產品。
ZARA自有品牌的延續產品開發會占到ZARA每一季度新產品比例的20%。
而通過對競爭對手產品的分析,ZARA買手會再使用30%比例的競爭對手的品牌延續款。
這樣,在每一季度的新產品開發中,就會有50%左右的延續款產品。
延續款開發一直是歐美服飾企業產品開發的重點,因為原有的市場銷售已證明其商業價值,故延續開發能保證其利潤。
延續款式開發的主體是總部買手。
買手的工作就是將產品的延續性做好分析,並論證延續款的市場生命,然後進行一些新款的改款塑型。
塑型也是一個非常嚴格的流程,它是體現ZARA買手們的創造性與製造流行能力的關鍵。
通常來說,ZARA一季度的產品中純原創性的僅為05%,占新產品開發的比例非常小,其他995%的產品全部是抄改仿製造出來的。
所有產品的類別與重塑設計賣點的單款、系列款開發方向,都會在每季的產品開發企劃案中被體現出來。
(2)產品企劃的級別層次
ZARA的季度企劃一般分為三級。
一級企劃是ZARA總部企劃買手們制定的,是具有全球性產品開發的企劃。
這種企劃最初由店鋪上報到區域性買手主管,然後由區域買手主管上報到總部企劃買手,最終由企劃買手綜合各區域、各店鋪的企劃需求,製作出可執行的產品開發企劃。
這樣的企劃具有非常高、非常強的針對性。
二級企劃由分管每個區域性市場的買手主管形成,具有強烈的區域產品需求特點,但不必考慮ZARA全球所有產品的開發需求。
三級企劃由店鋪人員形成,是一種個性化的需求企劃,即由每個地區店鋪製作下一季度的具體需求企劃。
這種企劃具有的特點是只注重每一個店鋪所在市場的需求,不必顧及到ZARA全球或是某個大區域的產品需求。
ZARA季度三級企劃的流程見圖表6。
圖表6ZARA季度三級企劃流程
這三個階段的工作完成後,ZARA買手部就能製作出一份非常貼近實際的產品企劃案。
2產品企劃的內容
通常來說,一份產品企劃案需要包括以下具體內容,不同的內容會分別由不同部門與人員去執行。
(1)自我開發款式的比例、款數、規格、價格帶
這一部分就是買手與抄手人員自我開發的企劃故事版,這個比例占總款數的極少一部分,一般開發出產品後,用於各地不同店鋪的櫥窗陳列與故事營造。
它們可使賣場的產品與故事主題相融合,讓整個季度的產品賦有神韻,使消費者認識到ZARA是有主題、有故事、有內涵的。
系列感則由後來的波段產品推出。
企劃故事主題版一般被細化到季度的每一次上貨波段中,從而使整個季度的產品都有明確的系列感。
(2)延續自我品牌與競爭品牌的經典暢銷款式
這一部分主要是在研究ZARA自有品牌產品歷年來暢銷款式與競爭對手暢銷款式的基礎上開發出來的。
買手們使用抄改仿開發流程為每一單款進行分類,將其中的設計賣點提煉出來,以確定在下一季度中用什麼方式使其成為新的款式。
小貼士
抄改仿開發是ZARA的殺手鐧,我在這裏向同行們簡單介紹一下。
比如說有A、B、C三個單款連衣裙,依據產品開發企劃的故事主題元素,買手們若在分析其設計賣點後發現均可以做為下一季度某個波段的基本款推上市,於是總部買手們會同設計抄手一起,將賣點進行抄改仿歸類開發,具體如下:
A款連衣裙,進行抄款開發:
更換其面料與輔料,並做些許的局部細節工藝調整。
B款連衣裙,進行改款開發:
對其設計賣點進行延伸開發,由抄手下面的設計製圖人員,依據改款卡上的具體要求進行改款設計。
要求每一系列出12張設計手稿圖,由主管抄手進行選擇使用(這是在2005年的時候,買手專案公司制定的ZARA每名開發人員的開發指標。
抄手、設計製作人員日常工作標準中,每天必須按要求向主管抄手提供12張設計手稿圖,這項制度化要求保留至今)。
C款連衣裙,進行仿製款開發:
主要是對單款進行工藝製作賣點的仿製。
這裏操作比較複雜,在後面我會詳細論述。
當然,依據單款分解出實際設計賣點後,有時一件單款樣板會被同時採取抄改仿。
這也是買手人員對單款的實際設計賣點進行分解後經常做出的決定。
延續開發的款式占ZARA產品企劃的總體款數比例很大,這樣做有利於其快速生產與後期製作的快速反應。
在外界看來,ZARA好像沒有多少款產品是提前開發的,大多數是什麼流行馬上就開發出來。
這其實是一種認識誤區。
眾所周知,服飾產品的製作是有一定週期的,哪怕再快的反應速度也要有一個時間段,不可能幾天就立馬跟進。
實際上,ZARA的迅速開發是基於其對服飾暢銷款式的研究與開發範本基礎上的。
ZARA的產品,80%是提前6個月到3個月生產的,僅有20%不到才是它的生產體系快速反應的結果。
(3)區域買手的組貨企劃部分
這一部分產品的款式與具體的採購數量總部都沒有明確的規定,但這一部分的款數卻往往是最多的,約占到整個企劃產品的20%左右。
ZARA每一季度在全球形成約一萬多種新款,每個地區都大不相同。
各區域買手主管可以自己決定採購哪一類即時貨品,但是需將採購的貨品款數與數量上報到買手總部與物流中心,便於進行即時資料化管理。
(4)其他內容
前三個部分構成了ZARA整個季度產品企劃案的主體,但在具體操作中一般還包括以下內容:
①陳列企劃案。
當產品企劃案形成後,產品運營中心的陳列師就會同抄手與設計製圖人員一起,進行陳列企劃案的製作。
此舉可保證陳列企劃在產品企劃案的統一協調下具有系統性。
②市場行銷企劃案。
這也是在產品企劃案形成後再次形成的子企劃案,是由買手部給市場部提出建議,以幫助他們更好地去賣下一季度的產品。
③生產企劃案。
在該企劃案中,明確每一單款產品的上市時間、價格、面輔料情況等,生產部門接到這份企劃案時,就可以依據生產資源情況進行有效的安排與計畫,便於及時完成企劃案中的產品生產。
④公司人員與行政系統的配合,這也是應該結合新的產品企劃案進行規定的。
我們前面說過,產品企劃案就像是產品開發過程中的“憲法”,為了保證“憲法”的執行,子法律體系必須在它的範圍內作出調整與修正,以配合整個企劃要求。
GAP的蛻變與雄起一、GAP簡介
GAP是一對美國夫婦于1969年在三藩市成立的一家服裝公司,它後來分化為三個品牌:
香蕉共和國(BananaRepublic)、GAP和老海軍(OldNavy)。
香蕉共和國主要做偏正式的服裝,GAP聚焦於休閒式工作服裝,而老海軍主要是提供比較便宜的大眾服裝。
GAP幾乎沒有一間擁有自主產權的工廠,但是每年卻將近三萬種新款服裝安排上架;它沒有一間像樣的物流中心,但是每年卻將近十億件服裝調撥全球而通行無阻。
它很少出現缺貨或壓貨狀況,總是能很精准地匹配消費者的需求。
小貼士
在美國,一提到GAP很多人就會聯想到兩個大名鼎鼎的女子:
一個是以出演電影《本能》鹹魚翻身、30多歲躋身國際知名明星之列的莎朗?
斯通;另一個是當年與克林頓總統有染的莫尼卡?
萊溫斯基。
在某年的奧斯卡頒獎典禮會場上,當莎朗?
斯通穿著一身牛仔,嫋嫋娜娜地走上台時,人們紛紛猜測這是瓦倫蒂諾還是阿瑪尼。
莎朗?
斯通卻嫣然一笑,道出自己穿的服裝品牌是GAP。
此舉令許多人對GAP這個品牌產生了濃厚的興趣,紛紛走進它的專賣店尋覓適合自己的服裝。
沒過幾年,GAP又一次讓公眾議論紛紛、津津樂道。
原來想彈劾當時總統克林頓的共和黨人對外公佈,他們發現了萊溫斯基穿過的、留有克林頓精液的一條藍色的GAP裙子。
有人甚至因此把克林頓的性醜聞稱為GAP門事件。
一時間,GAP的名聲可謂甚囂塵上,每一個經過或進入GAP專賣店的人,都會試著看看有沒有藍色的GAP裙子。
經過GAP公司多年來的努力,它終於成為國際第一的服裝品牌專賣店以及家喻戶曉的休閒服飾品牌。
二、GAP的產品開發模式
與ZARA一樣,同為服裝品牌的GAP,其買手模式主要體現在產品開發上。
通過買手式開發,GAP對自己的品牌服裝進行了準確的市場定位,這成為其戰勝其他品牌的獨特優勢。
小貼士
在GAP,每一個設計師都明確地知道下一季度要開發什麼產品。
GAP的買手在產品開發上思路清晰,可以準確地將GAP和香蕉共和國、老海軍的產品開發區別開來。
GAP擁有400名全球服飾企業品牌中非常優秀的服飾買手,另有常規設計人員600名,若加上其他合作買手與外協買手設計小組,與GAP進行合作的開發人員總共近兩千人。
1GAP的買手制改革
1999年10月,遭遇發展瓶頸的GAP與全球最權威的買手運營模式戰略公司簽訂了長達3年的買手開發模式改制合約,同時買手公司會同GAP的諮詢顧問們,對GAP進行了一次極有意義的蛻變手術。
這次蛻變,將GAP從傳統服飾企業改制成了買手型服飾企業。
這次改革的過程大致如下:
首先,對公司產品研發部當時的300多名設計師進行了買手培訓,將其中所謂的“著名服裝設計師”進行了一次清除。
之所以這樣做,是基於服裝品牌發展的需要。
特別是像GAP這類的大眾品牌,根本無需突
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