宏碁总裁谈创业历程和国际化.docx
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宏碁总裁谈创业历程和国际化
宏碁总裁谈创业历程和国际化
问:
在10多年的奋斗过程当中,我相信施先生心里一定有很多感触和收获,当然包括一些经验教训。
施振荣:
我创业的时候,在台湾,大家都在说除了制造外,未来台湾应该朝哪方面发展,所有专家、学者都说要研究发展,还到做国际的行销。
国际的行销当然包含创造品牌。
因此,我想这个问题已经26年了。
20年前,当我们开始做个人电脑的时候,可以说,在全球除了少数美国公司以外,我们算是比较早期的,因此就有机会用自己的品牌在全球打开市场。
我最大的感受就是,当你的产品有创新、领先的时候,要国际化,要打自己的品牌是比较方便的。
尤其早期,我们不完全靠广告,而是靠整个技术的领先,通过新闻稿,在全球造成整个知名度跟定位的提升。
开始时,由于公司的资源比较少,我们就从小国家,比如说从北欧、东南亚、南美发展,建立了很大的基础。
但是,当我们进入美国市场,一方面美国需要的资源很大,另外一方面,全世界最强的电脑公司是在美国。
所以虽然我们的业务不断地成长,但是后来并不是经营得很有效益。
因此我们就重新检讨说,我们如何利用我们现有的全球的知名度,寻求可以互利的一些地区继续发展。
同时我们希望能够在寻求有创意的一些产品或者服务,也就是说,个人电脑到今天来讲,可以说没有什么有创意的机会,有创新的机会,因为个人电脑主要的技术是受制于Intel跟Micorsoft。
在这种情形之下,我们可以说变成存在市场上面的服务,销售管道、服务管道变成最重要的,因此整个要当地化。
在过去很多年,我们非常积极地,在各个地方投入很多的资源,但是相对于在美国,我们再大的资源都比不过整个美国公司。
但是在很多国家,像在欧洲,美国公司也是外国公司,相对他们的文化比较接近,但是在欧洲,我们就有机会变成甚至第一名。
像在意大利,我们占有32%的笔记型电脑,那就是因为我们整个组织都是当地人,从总经理到所有的人全部是当地的,而且是当地化的。
检讨起来,我就在1992年发展起来一个所谓的营销期限,到今年发现实质上还是适用的。
也就是说,整个科技跟产品它可以全球化来竞争,但是单项个人电脑已经没有差异化,它的竞争已经变成纯行销,而行销就要当地化的竞争,也就是到本土的公司一定是占比较大的便宜,也就是一个外国公司进入一个市场,它也要变成像本土公司一样长期地耕耘,长期地投入。
我想,这是我25年来大致上初步的一些经验。
问:
施先生是凭着什么样的判断,觉得自己应该到美国去打市场?
施振荣:
实际上,刚开始Acer的国际化是乡村包围城市。
所以,把美国也放到最后来打这个市场。
由于在各个地区还打得瞒顺的,不断地在成长,而且有获利。
因此,最后当然说不进入美国不算好汉。
但是,进去了就吃很大的亏。
当规模越大,它所承担的风险是越高。
实际在全球个人电脑里面,最创新的在历史上留名的是Acer的“阿斯拜尔”,就是有创新,是美国CNN把它当成是重新定义家用电脑,整个对全球来讲。
创新实际上也因为期待着它大规模的进入市场。
但是,他所受到的亏损也是最大的。
我举一个最简单的例子,我们卖电脑最重要的就是售后服务。
售后服务一般来讲美国企业可能花3%、4%的营业额,他就能够应付。
如果在亚洲,我们可能花2%,但是我投资超过10%以上,最后算总帐售后服务。
但是,所有的专业媒体做客户的满意度还是三流的,投资最大,但是回收是最少的。
这个就是因为当地化的一个营运不够。
同样类似这种情形,我们在别的地区,别的国家是没有这个出现的。
同样的情形,台湾现在很多厂商可能在ODM,就是这个里面也可能有很多的创新。
但是,由于它的行销能力不足,因此通过OEM就可以深入到市场去,而自己没有办法有效地切入。
问:
所谓的本地化不够造成了美国当地的宏?
品牌的售后服务的成本非常高,您的本地化内容都包括什么?
施振荣:
第一,我们谈本地化经营是说在那个地区你所有的经营能力,包含销售、行销,包含库存的管理、包含人员的管理等。
因为一流的人才是为美国企业在努力,不是为外商。
台湾一流的人才过去是为外商服务,现在当然是为自己创业,大陆也有很多一流人才,现在是为外商在服务的。
因此,我们先天上就吃了个亏,就是没有办法找到一流的人才。
所以,整个当地管理的能力是很大的挑战。
我想举一个例子,在意大利,我们个人电脑的占有率是第二名,笔记本电脑占当地市场的32%,是第一名。
因为那个经营团队,是从德州仪器买下的,我把他笔记型的部门,整个并购下来,留下了经营团队。
所以,那个经营团队,在大地很有竞争力。
当地化经营,最关键的是人才。
美国或者欧洲企业,实质是建立、培养了很多人才,更重要的形成了很多管理,也就是法治。
实际人治跟法治要同时进行。
但是,美国有了法治以后,然后我们听命于他,所以人治也没有问题。
那我们的国际化,法治因为你自己的市场所建立了这些制度还不是那么成熟,你的规模是相对于是小规模的管理机制。
所以,你的法治已经没有变化适应国外的那个地区,再加上人治,又是二流人来治的话,那实际上困难就很多。
问:
实际上,我们可以在头脑中清晰地画出一个循环的流程图。
如果没有一流的人才,就不能打造一流的品牌,没有一流的品牌,就赢得不了最大限度的市场,没有这个市场,我们就不能获得最大限度的利润。
而没有利润,我们又没有办法请出一流的人才。
所以,对于大多数的华人企业来讲,他们面临的是,更多的国际巨头们的竞争。
他们的实力和人家相比,相对弱小一些。
在这样的前提之下,他们应该以什么样的角度,在这个环节当中哪一点上切入,才有客观加入一个更优秀的循环当中。
施振荣:
第一,一流人才。
实际上我在创业的时候,薪水比外商低了很多。
但是我定了一个目标,在5年左右,希望总薪水加起来,应该包含奖金以及他入股的分红,他会超过IBM,结果真的我们达到了。
第二,如果有好的回馈,能够等刺激他更多的成长,那更重要实际上是一个舞台,人才是要有舞台。
实质上,市场也要有一个舞台,如果我们把市场当成一个舞台的话,越大,它可以训练的人才越多。
所以,台湾市场小,训练的市场人才是有限的。
当我们国际化是比较吃力。
甚至于可以说在台湾,很多国际化的人都是宏?
训练的。
因为,也只有我们Acer提供一个舞台,让他继续训练。
因此现在大陆有一个庞大的市场,它可以训练很多人才,这种人才包含刚刚我们所提到最关键的,创造品牌最关键的就是创新。
因为,创新使品牌的定位提高,当品牌知名度扩张时,成本就降低了。
创新实际上是要靠大的市场,所以我一直认为,市场是创新之母。
美国是因为得天独厚,全球最大的市场,因此它的创新是比较多的,并不是说美国人比较聪明。
当然他客观环境、技术的水准比较高,但是还是市场主因。
创新因为承担了风险,如果成功了,回馈少,那如何想再继续创新,一定是说承担风险,失败了以后,你只要创新成功,像台湾现在ODM的创新,它因为是通过OEM得到全球市场。
所以,鼓励它不断地创新。
所以,创新的人才还是来自市场。
问:
您觉得在推广Acer这个牌子的时候,付出的成本和利润,是你期望的那个比例吗?
施振荣:
品牌有他无形的价值,而且品牌可以做很多的应用。
从个人电脑来说,我们正处在全球个人电脑子品牌,相对没有什么利润的时期;第二,Acer在亚洲所赚的钱,在其它地区都亏掉了,所以算总帐,是赚不了钱的。
但是,相对的它早期是价值的,相对现在是没有价值,因为,本身它的比较薄。
因此,如何来利用这个品牌,创造它的价值,在过去宏?
通过它有很大的市场需求,所以进入了上游,做关键性的主件,从外设做到了半导体,做到了TF/TLCD等等还有很多零件。
因为,这个品牌所创造的需求,以及这个品牌的信用,以及能够筹集到的资金,吸引的人才。
所以,间接地实质上是获利的,整个算总帐我们是获利。
但是就是这样您还是在想着PC这个品牌如何来获利,因此实质上也是所有全球的电脑公司,包含联想在里面都要去思考转型。
除了你有应用硬体这个技术以外,硬件的这个技术,如何变成有信息的服务,变成一个很重要的。
从IBM率先到现在,HP,康柏走这个路子,联想也在走,宏?
在过去几年也在做。
实质上,信息服务产业相对硬件是更久的,在台湾有四、五十年的历史,可以说都没有创造,我看在国内大概做信息服务也赚不了什么钱,很难。
自然我来讲,我们就思考说未来Acer这个品牌,要进入信息服务如何重新定位。
因此,我定了一个所谓既架构为服务的一个领先,比IBM更早的队伍。
把资信的服务是用租的,不管说用面议书或者说他用了多少算多少,像自来水、像电,这样一个模式,是未来信息服务的一种新的模式。
Acer因为这个产业,这个地区,有他领先的位置,也有相当足够的资金、资源,也有足够的人才。
所以,我希望Acer这个品牌,在它的知名度之外,能够把它的品牌价值差,也就是品牌的总价值等于品牌的知名度乘以这个品牌的价值,单位价值。
那个人电脑价值低,所以乘起来,总价值是有限的。
就像IBM卖个人电脑,它知名度最高,但是卖个人电脑它的品牌价值是没有。
所以,总价值也等于是没有,甚至有的时候是负的。
像早期美国零售店的,很多Acer在那边占有率很高,但是那个品牌价值甚至于变成负数。
如果,你把这个品牌用没有办法获利业务上面,因此你就要转型。
这个也就是。
问:
华人自创品牌,要想行销世界的话,必须在国际上寻找更多的合作伙伴,建立自己的渠道体系,借助他们的力量,把我们的品牌推广到全球。
您怎么看。
施振荣:
如果以Acer过去的例子。
在80年代,因为个人电脑的利润空间很大。
因为,行销要当地化,因此都找当地的代理商,它进口,所有的风险他承担,但是他要打Acer这个品牌。
所以是很快有当地化的一个队伍,全球性的。
但1991康柏把价钱降了三成,一下子欧洲,所有进口商死得光光了。
因为他的利润没有空间来让当地的人替你再做这个服务。
因此,变成我们就不得不要进入那个市场,自己再承担所有库存的风险,所有行销成本等等,还有建立自己的团队。
就是在这个情况之下,我们的国际化开始效益降低。
因为,你没有办法在那么多,每个国家都有很有效益的当地经营。
所以是一个产业,当它发现它的毛利空间,现在10%,要有那么多的城市,这么多人都参与的话,是没有那么多的空间。
所以,这个就是为什么DELL到后来,用直接到消费者变成整个个人电脑,最有效的方式。
东南亚因为商家跟政府很多关系。
所以,当一个企业成功,它有钱、有人,有政府的关系保护市场。
所以,根本不容许有新的、有竞争力的一个模式出现。
因为,它不是完全竞争。
但是,如果看台湾过去20年的发展历史,时代不断地在调整。
因为它是完全的竞争,甚至很多新的形态,也就20年的历史,大概把50年、30年的都打垮,主要的就是早期的很多多元化。
实际上,现在竞争起来,都不是非常的有效力。
我在看未来,因为产业是一直通过分工,甚至于说我做行销,个人电脑信息产品的行销,我都可以所有的产品、所有的技术,都不一定自己做,都可以做行销专业的。
但是,他当然可以代理各种不同的产品。
所以,这个也产生到一个品牌多元,就日本、韩国的产品,一个品牌做了很多产品。
Acer因为他长在亚洲,所以他想的也是美国式的。
但是,当我在去年慢慢的发现,这个不一定是最有利的,甚至做品牌。
我在两年前的观念是说,我有一大堆的公司叫Acer,但是现在是说,我只要有一家公司叫Acer,很有价值的话,我不要那么多家了。
很明显这个就是导入去年年底把“灵基”改名,变“并扣”的主要原因。
你看,消费者在通信、媒体这么普及的时候,他一定要选最好的。
你会不会向IBM买奔腾?
不可能。
因为奔腾不是IBM,虽然它是最大的品牌,但是它不行。
所以,你买HP的个人电脑,虽然它奔腾最好,仪器也是最好,(英文)也不错,买个人电脑普通了,它不是最顶尖的一个形象。
我们过去在Acer到底是一个什么东西?
一个什么形象?
你做那么多的产品,反而没有办法集中。
因此,我们认为把它分成一个Acer,一个“并扣”。
它长期在品牌的价值的塑造会比较有利。
这个同样在谈多元化,到底怎么样一个多元?
实质上才是对企业产生它最大价值的不同思考方式。
市场是创新的龙头,创新是品牌最有力的一个手段。
我们现在已经比起5年、10年前有一个很大的市场。
再过10年,我们有世界举足轻重的一个市场,这个时候,它本身就培养很多经营能力的人才,更重要的有很多创新能力,作为全球华的一个基础,我想是指日可待。
不过,如果我们今天不认同华人品牌要名扬四海这个企图心,10年之后,机会就在我们旁边,我们没有办法掌握这个条件,能够变成世界级的企业。
从另外一个角度,台湾在全球分工整合的体系之下,小小的台湾已经建立世界级的制造业,不管从半导体的经营怠工,到笔记型、主机板,到TLTL,那么多的产业从制造业的角度已经是世界级的了。
所以,我觉得我们大陆的创品牌,台湾是比较困难一点,大陆一定要有强烈的企图心来做这个准备。
另外一个观点,我觉得提到中国的华人品牌,中国的品牌,大中国的品牌,如果在世界真的立得住脚,不可能是单一一个企业的品牌,应该是一个群体。
如果到那一天,中国企业,中国品牌真的是在世界有它更好的地位,他一定是一个品牌的群体,是一个企业的群体成长。
所以,让我们在座的业界同行互相支持,互相努力,共同达到华人品牌在世界更好的地位。
我们过去是很孤单的。
这个是很重要的,不得不自己创一个宏?
,至少两个品牌在世界上行走有伴。
如果更多我们国内的品牌一起打华人的品牌,实际上力量会大很多。
问:
我注意到一个有趣的现象,宏?
最开始是在国际化战略,在海外的战线拉得非常长。
现在意识到把大中国区作为本土化,觉得市场没有做够,要重新回过头来做本土化。
在中国市场上,您觉得做到哪种程度才可以放心地做国际化的市场?
施振荣:
这个问题我们来分析整个竞争的态势。
在我提出来的有效期限里,整个技术产品是全球的竞争,而且这个产品是一个一个不同的产品,不同的。
当然,我们今天谈品牌,是以最终产品来思考,就是有最终用户,而不是工业产品。
在这种情形之下,在有效期限的右边,就是行销品牌,这是以每一个国家,甚至在一个大国家里,还可能是地区性的竞争。
而不是说你在这个地区或者在这个国家得了第一名,自然是可以到外面去,是完全不同的竞争。
因为整个行销跟品牌是本土的企业占便宜,除非他的产品没有竞争力。
很明显的,当个人电脑,因为它的技术已经有Intel来配,没有太大的差异化,因此,本土的会占比较好的一个条件。
从另外一个角度我们谈像家电业,从电子的家电到白家电,甚至包含手机,将来全球最大的在哪里?
因为这是以人口来思考的。
中国一定会变成最大一个市场。
有了这个基础,再看看这个产品有没有国际的竞争力。
如果没有,实际上要国际化还有困难性。
但是,市场是创新的龙头,当你有大的规模,就可以投资,变成你在技术上是领先的。
国内的家电品牌海尔,相对的是比TCL会早一点体现。
理由就是白百家电可能所创新的规模,日本、美国相对的已经弱势了。
但是在电子家电他们这个日本的品牌还掌握了,以及像欧洲飞利浦等等这些品牌。
从技术的领先,可能产品的竞争力国际上除了价格以外,并没有创立品牌先决的条件,就是希望做技术创新。
我们要变成国际化,一定要有技术的创新。
但是技术的创新,美国全球或者所发展的科技,已经远超过消费者所需要的层次。
因此,科技不我的应用,面对广大的消费者来思考这些科技的应用,来做创新的话,他实质上是有很大的空间。
日本早期把电晶体做收音机,比别人更早,这个科技是在美国发展的。
同样的做一个包装索尼的(英文),把他变成保准比较少,实际上那些技术已经在全球存在。
所以,我认为在中国在消费性产品这个领域了,有很大的一个机会,利用现成的技术,做一些对消费者更能够提高它的价值,这个价值包含方便性等等,当然,也包含他的成本,服务更多的群众,实际上空间是很大的。
宏碁进入大陆市场,前几年不顺,但是过去四年来,实际上已经建立可以互利的模式,所以我们赚钱获利是一个很关键的,刚刚柳总裁谈到了应收帐款,一定不容易的倒帐,早期都有倒帐,现在当然没有。
库存现在控制,应该相对跟联想不是一个水平。
在这个基础上,我们希望先建立这个基础,再来扩大他的规模。
为什么用这种方式?
我们在美国自己的体验,做的越大亏的越多,所以我为什么要做大。
第二个,我们看到康柏在大陆第二年就亏了一亿多美金的应收帐款收不回来,做大有没有什么用?
对从台湾来的,可能这一点是很大的要建立的基础,我们当然已经建立这样一个初步的基础,将来我们会继续加码,扩大规模。
宏碁集团董事长施振荣这几天来到美国旧金山湾区,除了接受这份荣耀之外,也向美国主流社会推荐亚洲人的创业精神。
他强调,创新点靠市场做为驱动,中国大陆就有这样的市场驱动力,五年之后从制造走向创新领域,尤其在智能家电领域中,中国大陆当成为全球最重要的创新市场;而他正宣扬的微巨架构服务也将以中国大陆为最重要切入市场。
创新与服务─企业的活水。
宏碁历经第三次大改造,施振荣的领导风格也成为许多媒体杂志报导的重点。
创业廿六年,施振荣总是怀着大梦,来到创业气氛最浓厚、创新精神最开放的硅谷,谈台湾第一品牌如何走出自己的一条路来。
他开玩笑说:
“我能在这里,就表示宏碁现在很稳当了。
”
施振荣长期观察认为,在创新应用上亚洲市场一直不够大,成绩很难做得出来,市场是亚洲较少创新事业的头号问题,其次则是亚洲的文化不容许犯错,也阻碍了创新思考。
在在强调创新与服务的重要,施振荣举例,戴尔计算机不是卖计算机的公司,而是卖“市场通路服务”;IBM也不是硬件公司,而是服务公司;而惠普和康柏克并购案也是为寻求一个全新的信息科技服务公司。
已成立四分之一个世纪的宏碁一直在创新市场与利润中求生存,可惜宏碁所处的环境,缺少巨大的市场做为后盾,“宏碁只有创造自己的游戏规则。
”
品牌一直是施振荣的梦,继宏碁之后,台湾出现第二号品牌则是小老弟明棋更名之后的BenQ,主攻通讯与多媒体产品,在大陆市场也非常积极。
去年改组,把品牌与代工事业分开,并进行五合一的动作,施振荣很有信心地说,今年公司会有百分廿的成长。
而去年大幅缩减支出,重整的美国宏碁总裁林森楠则强调,“宏碁美国今年就会赚钱。
”
巨微架构,锁定中国大陆市场
历经图志,施振荣现在在宏碁内部推动“巨微架构─巨架构、微服务(MegaInfrastructure,MicroService)的新经济、新经营理念。
施振荣表示,虽然宏碁以个人计算机起家,但是,随着利润降低,必须在个人计算机之上提供服务,创造利润空间;也就是他在宏碁内部开始推动的“微巨架构”。
所谓“微巨”中的“巨架构”指的是基础建设,例如建立通讯网路、资管中心以及软件应用平台;“微服务”则是为客户量身订做的个人化服务,例如线上学习、主机代管等业务。
此外,并提企业全套管理解决方案。
宏碁预计在未来三年内投入三百亿台币建构这项新服务。
“微巨”是施振荣鼓励台湾在面对国际竞争压力、中国大陆强大市场抢滩之际,大力提倡台湾要有创新的另一代表作。
施振荣强调,创新的观点必须有全球化概念,但是服务则必须在当地运作。
巨微主要锁定中国大陆市场,并首攻中小企业,其次是大企业之下的各部门和家庭用户,并可能以上海为第一个试点,再北移至北京,“大陆市场是包括宏碁等企业全球化的一环。
”
大陆市场全球化的一环
施振荣认为,创新必须靠强大的市场做为驱动力量,中国大陆有这样的优势,现在或许许多人把大陆当做一个制造地,但是,他预估在五年之后,大陆会在信息科技领导中创新,领导市场。
“大陆在智能家电(IA)的发展将成为全球第一,无人可敌。
”
宏碁成立“IPFundI”创投基金,共两亿六千万美元,由庄人川负责投资事宜,他表示,目前亚洲与美国市场各占一半,亚洲以台湾、中国大陆、新加坡以及印度为主。
在大陆方面,则以通讯系统软件、无线通讯产品为主。
庄人川并表示,这笔基金在大陆也相当积极,但是投资大陆的确也存在着资金要如何回收的问题。
施振荣对大中华区,尤其是大陆市场也有很高的期许,他认为亚洲如果要走上科技创新之路,几个重要的条件是创投机制;吸引更多海外人才回国,注入创新的想法以及市场的形成,他举例说,当年台湾就是吸引许多海外学人,他们带着创新的观念回到台湾来。
那么,美国可以从亚洲学到些什么呢?
施振荣认为,亚洲的强项在于具有弹性、速度快,并且知道如何降低成本。
得奖感言
去年十二月,施振荣才获颁美国知名的桑德博(Thunderbird)国际管理研究荣誉博士学位,他并亲来美接受学位。
现在又成为亚洲基金会的田长霖杰出学者奖的第一位得奖人,施振荣说,获得这些荣誉的意义,是对他做事的一项肯定,但“自己还是有欠缺的地方,”不断自我检讨才是最重要的,“我还有很大的努力空间。
”
施振荣创业近卅载,仍怀着当年创业的心情重整宏碁,去年过六十岁生日的时候,施振荣许了三个愿望:
一愿新宏碁转型成功,带动一个新世代;二愿继宏碁衍生出的第二品牌BenQ之后,能引导更多华人产业走向品牌之路;三愿:
接班问题能够布局完成,顺利交棒;现阶段,他仍以相当笃定且自信的语调说:
“卅年后,我还要找出一个新的方向。
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