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绩效考核方案
**************************公司
员工绩效考核方案
2012年11月18日
第一章总则
一目的
为使绩效管理成为公司有效的管理和控制手段,为公司薪酬调整、年度评优、岗位调整提供依据,保证公司的可持续发展,特制订本方案。
二原则
1.公平公正公开性原则:
考核工作必须在公平公正的环境下进行,考核者要向被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜,考核结果要定期公布,相关记录要认真保存,使考核有透明度。
2.客观性原则:
考核要做到以事实为依据,对被考核者的任何评价都应有事实根据,避免主观臆断和个人感情色彩。
3.开放沟通原则:
在整个考核过程中,考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流,考核结果要及时反馈给被考核者,肯定成绩,指出不足,并提出今后应努力和改进的方向。
发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4.常规性原则:
绩效管理是各级管理者的日常工作职责,对下属部门及员工做出正确的评价,帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容,绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。
第二章目标管理
一、目标的制订
原则上公司的目标每年制订一次,目标覆盖周期为12个月。
目标制定的程序:
1)每年年初,公司制定总的经营目标,各部门(车间)根据公司的年度经营目标并结合本部门(车间)的实际情况,提出本部门(车间)目标,并组织可行性分析论证,在经过各级沟通之后制定出本部门(车间)目标及措施计划,报总经理和副总经理审定。
2)各部门(车间)根据审定结果,对年度目标进行修订和补充,经总经理审批后生效。
3)各部门(车间)将审批通过后的年度目标及措施计划汇总,正式编制出本部门(车间)年度绩效目标,并上报公司人力资源部备案。
二、目标分解
目标确定后,各部门(车间)要按照管理层次进行逐级分解,直到最终不能分解为止,将目标落实,同时要设置目标系数q,∑q=1,(其中在设立权重时应该考虑到全年中可能发生的突发事件,设“其他”项,其权重值不可超过0.25,主要视部门灵活性而定,随年度目标一同上交)这样有助于提高员工的工作热情,避免员工中出现逃避责任相对重的工作的现象。
1、目标的分解过程是一个自上而下的分解过程,绩效目标应在上级目标基础之上予以细化分解,不可沿用或照搬,直至落实到每位员工。
2、目标分解时应先由部门全体员工进行讨论、分析,充分考虑现有人力资源以及设备资源,最后由部门(车间)主管指定任务书。
3、各部门(车间)在制定出本部门(车间)的总目标和下属目标及措施计划后,要将公司总目标、部门目标、个人目标以及措施计划按照本部门(车间)的结构层次串连起来,形成目标体系图。
目标分解应在年初完成。
三、目标的实施
1、各部门(车间)要围绕公司目标和本部门(车间)目标,每月*日前制订下月份计划(附表1),本月计划的完成情况(附表2),上报公司。
2、制定目标管理卡(附表3)。
1)目标管理卡适用于每一位员工。
2)目标管理卡由员工填写,由公司各部门(车间)主管进行跟踪检查,每周填写跟踪检查情况,检查事先确定的目标是否得到落实、是否完成、完成质量如何,当发现进度出现明显滞后、质量明显低略,必须检查实施计划,找出问题,加快速度完成任务。
3)员工每月进行自我评价。
4)每月目标管理卡上报人力资源部。
5)目标管理卡有利于目标任务执行的自我管理与上级监督。
第三章绩效考核
公司将绩效考核分为一级考核和二级考核,一级考核即公司对各部门(车间)的考核;二极考核即各部门、车间组织的考核,包括对各下属部门以及员工的考核。
一、一级考核公司对各部门(车间)的考核
每月月底各部门(车间)上交绩效总结,由公司高层根据目标的完成情况和完成质量进行打分(总分为10分),考核标准(附表4),交人力资源部进行汇总,每月对绩效分数少于2分的部门,部门主管个人绩效扣*分,年底对各部门(车间)得分进行累加、排序,公布结果,评出一个最佳部门,由公司进行经济奖励,对绩效分数最差的部门主管进行一定的经济处罚。
二、二级考核各部门、车间对员工的考核
1、员工绩效考核包括关键指标考核和辅助指标考核,(总分为100分)其中关键指标占90℅,辅助指标占10℅,关键指标指每月员工完成的工作任务;辅助指标指除关键指标外的其他辅助性指标,比如,考勤,卫生,精神面貌等。
2、员工考核标准(由于各部门工作侧重点不同,结合附表4自行设计考核标准,由公司讨论决定后,批准实施)
(1)结合考核标准,员工和各部门(车间)主管每周要在员工任务管理卡上进行打分。
(2)每月要上交任务管理卡,由人力资源部进行统计,汇总,作为该员工本月的绩效考核关键指标得分a。
关键指标计算方法:
①每周员工和各部门主管要对本周工作进行自评和考评。
②月末累计,以主管评分为主,如出现主管评分和员工自评差距较大的情况,人力资源部要进行核实。
③月末把员工总分乘以9,作为该员工本月关键指标分数。
(3)人力资源部定期进行辅助指标的检查,考核标准(附表5、6),月底进行统计、汇总作为该员工本月的绩效考核辅助指标得分b,
计算方法:
①每日进行考勤;
②每日对各部门办公地点进行检查;
③抽查各部门工作状态,保证每周各部门被抽查一次;
④每月进行汇总,得到员工辅助指标分数。
得到员工的月绩效考核分数=a+b(保留到小数点第三位)。
三、每月各部门(车间)评出1到2名的优秀员工(根据部门人数具体确定),进行经济奖励,并公布所有员工考核结果,根据公司现有管理构架,个别部门人员较少,建议在绩效考核时可以合并部门,比如可以把生产技术、质检、设备、合为一个部门由高工进行考核。
四、部门员工考核成绩要由人力资源部进行核实,实行主管领导负责制。
五、每年年底评出一名十佳员工和一个优秀部门,在公司范围内开展学习,树立积极向上、部门、员工赶、帮、超的良好工作氛围。
六、在年终评选活动中,增加同事评议一项。
在工作上和被考核者有直接或间接关系的5位员工要对其进行评价,对一些重要问题要求举例说明(以不记名形式),人力资源部收集、整理后在公司局域网上公布,目的在于增强绩效考核制度的全面性和真实性,反映员工内部存在的问题。
人力资源部记录备案。
第四章持续沟通
持续不断的沟通是指管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施以及管理者如何帮助员工的过程。
它贯穿于整个绩效管理的始终。
其重要作用在能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决掉,还能把管理者与员工紧密联系在一起,管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨论,共同解决问题,排除障碍,达到共同进步和共同提高的目的。
各部门要建立绩效沟通制度,各级考核者要加强与被考核者的沟通,及时排除绩效计划执行中的各种障碍,帮助员工完成绩效计划,人力资源部每月组织员工调查,并定于每周五下午为沟通时间,员工在工作、生活上有任何问题都可以反映,人力资源部整理后向有关部门反映,并及时解决。
第五章绩效反馈面谈
绩效反馈面谈是绩效管理过程中非常重要的环节,对每月排序在最后的1-2名员工,要进行个别面谈,帮助绩效不佳者找出差距,促使他们进步,面谈时要进行记录,并做到以下几点:
1.建立和维护彼此之间的信任;2.清楚的表明面谈的目的;3.鼓励下属说话;4.认真倾听;5.避免对立和冲突;6.坦诚的指出优点和缺点,而不是含糊不清;7.以积极的方式结束面谈,人力资源部定于每月公布绩效成绩后第三天对排名靠后的员工进行面谈。
第六章申诉制度
为了确保不合理的绩效管理行为得以纠正和改进,员工可以对有疑义的地方在考核结果公布七日内向人力资源部提出申诉,人力资源部将进行调查和核实,提出解决方案。
附件1
年月份部门(车间)计划
部门(车间)年月日
项目类别
序号
项目名称
项目权重
措施计划
计划目标
计划完成时间
负责人
已
列
入
年
度
计
划
未
列
入
年
度
计
划
主管签字:
附件2年月份部门(车间)绩效总结
部门(车间):
项目类别
序号
项目名称
完成情况说明
已
列
入
年
度
计
划
未
列
入
年
度
计
划
自评:
主管评分:
主管签字
附表3
姓名岗位名称部门直属主管
目标任务
实施计划
达到标准
工作进度及完成情况
检查情况
目标调整
与批复
1周
2周
3周
4周
计划
实际
计划
实际
计划
实际
计划
实际
计划
实际
计划
实际
自评
总计:
主管评分
总计:
附表(5)
评价标准(满分10分)
分数
迟到、早退(每人次)
-0.5分
旷工半日(每人次)
-1分
旷工一日(每人次)
-3分
旷工两日(每人次取消评优资格、通报批评)
-8分
工作环境卫生(5s标准)(每人次)
办公地点地面有污渍
-0.5分
办公桌、电脑桌等有尘土
窗台有尘土
垃圾筐没有及时清理
物品摆放凌乱
上班精神萎靡(每人次)
上班时间睡觉、发呆
-0.5分
看杂志、玩游戏做与工作无关事情
聚众聊天
干私活
附表(6)
细则
姓名
考勤
工作环境
精神面貌
日常行为
等级(分)
细则
一级
10~8分
二级
8~5分
三级
5~2分
四级
2~0分
五级
0~(-4)分
完成质量40%
完成月计划任务或超额完成任务,并达到相应目标,对于突发事件,处理及时、决策正确
完成月计划任务,但完成质量在细节上存在问题需要进一步完善、补漏,基本达到目标要求
基本完成计划任务,关键指标完成,整体趋势良好,需要少量时间继续完成任务,不需要领导干涉
关键指标基本完成,任务仍在运作,需要继续较长时间完成、最终任务质量无法达标,但接近目标值,需要领导干涉
任务完成情况较差,步骤混乱、关键指标没有完成,任务出现滞留现象,与实际计划结果相差甚远,最终任务质量无法达标,需要领导干涉
完成百分比20%
100%~90%
90%~80%
80%~70%
70%~50%
50%以下
人员分配10%
合理,任务完成有条不紊、没有增加不必要的加班、加点,运作过程中松紧适度,考虑到员工能力、搭配及其自身特点,没有引起员工内部矛盾。
没有影响其它任务的完成进度、基本没有增加不必要的加班、加点,(加班工时不超过计划总工时的5%),部门基本没有闲置人员,运作过程中松紧较适度。
基本没有影响其它任务的完成进度,执行人员完成任务时,由于自身能力而遇到一定困难,影响任务最终完成效果;部门出现人员闲置现象,加班不超过计划总工时的10%,月计划完成没有受到影响。
影响其它任务完成进度,人员目标混乱,出现“一人多职”和“多职一人”现象,影响部门内部团结,加班加点不超过总工时的25%,月计划完成基本没受到影响。
严重影响其它任务的完成进度,部门出现内部矛盾,导致任务无法继续完成,经常性加班加点,没有考虑到员工自身特点,月计划完成受到影响。
费用、消耗15%
在预算之内、合情合理或采用先进方法减少费用
接近预算5%
不超过预算10%
不超过预算20%
超过预算20%以上
部门协调10%
很好的与相关部门协调,经常性沟通,遇到问题时没有推委现象,部门之间步伐协调统一、关系融洽
部门协作较好,任务衔接得当,没有因此影响月计划的顺利进行,但缺少沟通,互助。
基本做到以大局为重,共同完成目标任务,但在细节上缺少沟通,造成月计划没有按质按量完成。
部门沟通不够,任务衔接出现问题,直接导致任务搁置。
部门之间出现严重的衔接问题,任务没有完成,双方互相推诿责任,部门之间关系恶化,
创新成果5%
完成任务同时,采用新方法、新思路、新渠道,更有效的完成工作、在学术上、技能上有所突破,达到国际先进水平或国内先进水平
对原有流程、做法、理念进行了改进、完善,最终提高工作效率、改善现有工作状态,为公司发展做出贡献
无任何创新成果
附表4月部门(车间)绩效评价标准
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