什么是头脑风暴法.docx
- 文档编号:17897724
- 上传时间:2023-08-04
- 格式:DOCX
- 页数:14
- 大小:29.42KB
什么是头脑风暴法.docx
《什么是头脑风暴法.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《什么是头脑风暴法.docx(14页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
什么是头脑风暴法
什么是头脑风暴法?
2007-10-2010:
24
头脑风暴法(BrainStorming),又称智力激励法、BS法。
它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。
它是一种通过小型会议的组织形式,让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中,自由交换想法或点子,并以此激发与会者创意及灵感,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性"风暴"。
它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题,比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等,以及需要大量的构思、创意的行业,如广告业。
头脑风暴法的操作程序为:
1.准备阶段。
CI策划与设计的负责人应事先对所议问题进行一定的研究,弄清问题的实质,找到问题的关键,设定解决问题所要达到的目标。
同时选定参加会议人员,一般以5 ̄10人为宜,不宜太多。
然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员,让大家做好充分的准备。
2.热身阶段。
这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围,是大家得以放松,进入一种无拘无束的状态。
主持人宣布开会后,先说明会议的规则,然后随便谈点有趣的话题或问题,让大家的思维处于轻松和活跃的境界。
3.明确问题。
主持人扼要地介绍有待解决的问题。
介绍时须简洁、明确,不可过分周全,否则,过多的信息会限制人的思维,干扰思维创新的想象力。
4.重新表述问题。
经过一段讨论后,大家对问题已经有了较深程度的理解。
这时,为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维,主持人或书记员要记录大家的发言,并对发言记录进行整理。
通过记录的整理和归纳,找出富有创意的见解,以及具有启发性的表述,供下一步畅谈时参考。
5.畅谈阶段。
畅谈是头脑风暴法的创意阶段。
为了使大家能够畅所欲言,需要制订的规则是:
第一,不要私下交谈,以免分散注意力。
第二,不妨碍及评论他人发言,每人只谈自己的想法。
第三,发表见解时要简单明了,一次发言只谈一种见解。
主持人首先要向大家宣布这些规则,随后导引大家自由发言,自由想象,自由发挥,使彼此相互启发,相互补充,真正做到知无不言,言无不尽,畅所欲言,然后将会议发言记录进行整理。
6.筛选阶段。
会议结束后的一二天内,主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路,以此补充会议记录。
然后将大家的想法整理成若干方案,再根据CI设计的一般标准,诸如可识别性、创新性、可实施性等标准进行筛选。
经过多次反复比较和优中择优,最后确定1 ̄3个最佳方案。
这些最佳方案往往是多种创意的优势组合,是大家的集体智慧综合作用的结果。
下面我们就来看看运用"头脑风暴法"的一个有趣的案例。
有一年,美国北方格外严寒,大雪纷飞,电线上积满冰雪,大跨度的电线常被积雪压断,严重影响通信。
过去,许多人试图解决这一问题,但都未能如愿以偿。
后来,电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法,尝试解决这一难题。
他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会,参加会议的是不同专业的技术人员,要求他们必须遵守以下原则:
第一,自由思考。
即要求与会者尽可能解放思想,无拘无束地思考问题并畅所欲言,不必顾虑自己的想法或说法是否"离经叛道"或"荒唐可笑"。
第二,延迟评判。
即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足,不要发表"这主意好极了!
""这种想法太离谱了!
"之类的"捧杀句"或"扼杀句"。
至于对设想的评判,留在会后组织专人考虑。
第三,以量求质。
即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想,以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。
第四,结合改善。
即鼓励与会者积极进行智力互补,在增加自己提出设想的同时,注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。
按照这种会议规则,大家七嘴八舌地议论开来。
有人提出设计一种专用的电线清雪机;有人想到用电热来化解冰雪;也有人建议用振荡技术来清除积雪;还有人提出能否带上几把大扫帚,乘坐直升机去扫电线上的积雪。
对于这种"坐飞机扫雪"的设想,大家心里尽管觉得滑稽可笑,但在会上也无人提出批评。
相反,有一工程师在百思不得其解时,听到用飞机扫雪的想法后,大脑突然受到冲击,一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。
他想,每当大雪过后,出动直升机沿积雪严重的电线飞行,依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。
他马上提出"用直升机扇雪"的新设想,顿时又引起其他与会者的联想,有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。
不到一小时,与会的10名技术人员共提出90多条新设想。
会后,公司组织专家对设想进行分类论证。
专家们认为设计专用清雪机,采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪,在技术上虽然可行,但研制费用大,周期长,一时难以见效。
那种因"坐飞机扫雪"激发出来的几种设想,倒是一种大胆的新方案,如果可行,将是一种既简单又高效的好办法。
经过现场试验,发现用直升机扇雪真能奏效,一个久悬未决的难题,终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。
随着发明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化,单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力,而"群起而攻之"的发明创造战术则显示出攻无不克的威力。
什么是KPI?
2007-10-2010:
13
KPI(KeyPerformanceIndication)即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理--"二八原理"。
在一个企业的价值创造过程中,在在着"20/80"的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。
一、KPI体系的建立
首先明确企业的战略目标,并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法,找出企业的业务重点。
这些业务重点即是企业的关键结果领域,也就是说,这些业务重点是评估企业价值的标准。
确定业务重点以后,再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI),这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后,各系统的主管对相应系统的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各系统部门级的KPI,确定评价指标体系。
接着,各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标,这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
制定KPI时,以下几个问题必须考虑:
1、所提的KPI含义是什么?
其作用是什么?
2、是否可衡量?
3、用于衡量谁,它是否对此KPI有控制作用?
4、所选的KPI是否有重合?
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性,指标必须是可以测量的,要按照定性和定量相结合原则,使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、KPI的抽取与分解示例:
初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示:
三、KPI与绩效管理
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI,部门的KPI来自上级部门的KPI,上级部门的KPI来自企业级KPI。
只有这样,才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI,因为越到基层,职位越难与部门KPI直接相关联,但是它应该对部门KPI有所贡献。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程,或影响过程中的某个点。
在订立目标及进行绩效考核时,应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果,如果任职者不能控制,则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。
譬如说,跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标,应是本部门主管或更高层主管考核的指标。
使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化,是以提高企业的效率为中心,精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。
严格说来,没有任何两个职位的内容是完全相同的,但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。
相同职位的两个不同的任职者,虽共用相同的指标,但因其能力和素质水平不同,可以制定不同水平的目标。
四、KPI绩效考核的难点分析
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么,以及他将如何开展工作和改进工作,他的工作的报酬会是什么样的。
主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么,对所在部门的要求是什么,说到底,也就是了解部门的KPI是什么。
同时,主管也要了解员工的素质,以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节,绩效考核主要实现两个目的:
一是绩效改进,二是价值评价。
面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的,它的重点是问题的解决及方法的改进,从而实现绩效的改进。
它往往不和薪酬直接挂钩,但可以为价值评价提供依据。
这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现,而且可以充分体现主管的管理艺术。
因为主管的目标和员工的目标是一致的,且员工的成绩也是主管的成绩,这样,主管和员工的关系就比较融洽。
主管在工作过程中与下属不断沟通,不断辅导与帮助下属,不断记录员工的工作数据或事实依据,这比考核本身更重要。
我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位,那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。
面向价值评价的绩效考核,强调的重点是公正与公平,因为它和员工的利益直接挂钩。
这种考核要求主管的评价要比较准确,而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度,这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。
因为这种职位的价值创造周期比较短,很快就可以体现出他们的行动结果,而且,标准也比较明确,工作的重复性也较强。
但对于职位内容变动较大,或价值创造周期较长的职位来说,这种评价就比较难操作。
有一种方法可以将二者统一起来,就是在日常的考核中强调绩效的持续改进,而在需进行价值评价的时候,由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。
这样,一方面,评价的结果会比较公平;另一方面,员工的绩效改进也已达到较高水平,员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。
评价员工的绩效改进情况及绩效结果,KPI是基础性依据,它提供评价的方向、数据及事实依据。
五、通过绩效面谈,建立考评伙伴关系
KPI强调用工作结果来证实工作能力,通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力,在企业管理过程中,要求任职中具有一定能力的目的,实质上是期望任职者有预期的工作表现,能达到预定的工作目标。
能达到目标的能力才是真实有效的,才是对企业有价值的。
如果用一次考试或一次测试来评估能力,这就偏离了目的,使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧,有的更是不择手段地去弄虚作假,而不为了提高能力和改进绩效,KPI标准的考评则采用取证的方式,从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据,或者找出与业绩标准的差距,这是一种非常客观、公正、有效的办法。
在以往的考核过程中,考评者与被考者总是存在着一种对立关系,在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧,结果往往达不到考评的效果,还使组织气氛受到一定程度的伤害,被考评者并未因为有了考评而不断进步。
其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。
考评者当作监督者、评判者,而把被考评者仅仅当成执行者、被评者,这样,一开始就处于不平等地位,产生了对立是自然的。
KPI考评办法中,使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系,大家共同学习,共同进步,目的都是为了使被考评者尽快提高能力,达到业绩标准要求。
这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面,KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。
通过探讨业绩标准的内涵,使双方有了统一的相同的理解,便于被考评者建立明确目标,能够按照标准要求去开展自己的本职工作,也便于日后对照标准作相应的判定。
取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的,连取得证据之后,将履行什么样的判定程序和方法,都是事先沟通约定的。
这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程,充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。
在考评者对被考评者进行现场观察后,及时总结,告诉观察结果,包括做得好的方面及不足之处,在一个要素或一个期间考评结束之后,考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。
反馈方式很符合人性,能使被考评者乐于接受和真正受益。
这种考评法的本质特征,在于对人性的假设,认为人都是自尊的,有成就感的,愿意与人合作的,所以在指出别人做事或做人的不足时,要先表扬,赞扬别人的闪光点,使别人能信任地敞开心扉;然后,再就事论事,清楚明白地指出他应该注意和改进的地方,并帮助其制定改进计划;最后再用赞扬和鼓励来结束谈话,给人以希望和勇气。
这样,被考评者无论是否通过了考评,都象是收到了一份礼物:
要么是成绩肯定,要么是改进计划,两者都是很宝贵的。
在整个考评过程中,考评者严格把握标准,并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力,通过观察、取证,使被考评者知道自己在做什么,是怎么做的,与标准的差距有多少,怎么样改进才能尽快达标等等。
考评双方之间就象伙伴一样,互帮互助,共同学习和进步,这才是考评的真正目的。
部门主管要重视KPI指标,时刻保持管理优化的理念。
评价要有专人负责,建立起KPI指标应用的管理模式。
KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。
同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。
总之,借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法,不但有助于管理优化,而且有助于完善考核体系和考核制度。
CI是英文CorporateIdentity的英文缩写,直译为"企业形象规范体系"。
这是指一个企业为了获得社会的理解与信任,将其企业的宗旨和产品包含的文化内涵传达给公众,而建立自己的视觉体系形象系统。
自二十世纪五十年代中美国IBM公司首开先河,采用这一差异化战略取胜市场开始,半个世纪以来CIS风靡世界,被欧美、日韩等国际企业所普遍采用,成为创立国际名牌的现代经营策略,国际行家们称为"赢的策略","长期开拓市场的利器"。
CIS八十年代传入我国,由广东太阳神集团有限公司率先导入CIS为起点,十几年来,已在国内为广大企业所接受并成为发展潮流,涌现出海尔、长虹、康佳、格力、科龙、健力宝等众多国内著名品牌,成为振兴民族经济的杰出代表。
伴随着世界经济一体化市场竞争国际化趋势呈现,我国加入WTO之后,企业品牌意识高涨,纷纷借助CIS这一战略武器规划企业发展,强化品牌战略,提高市场竞争力。
CIS历经半个世纪而不衰,成为企业创立品牌,寻求可持续发展的基本战略。
按照世界不同国家和地区对CIS的理解不同与结构差异,有"欧美型CI"、"日本型CI"之分。
"中国型CI"则正在探索与形成之中。
中国的企业家们在探索有自身特色的"中国CIS之路"中,亦将为"中国型CI"的形成与发展作出有益的贡献。
CI全称CorporateIdentify(不是Identity)中译为"企业识别".
CIS全称CorporateIdentifySystem.中译为"企业识别系统".
CIS分成三个部分.分别为理念识别(MI).形象识别(VI).以及活动识别(SI)三个部份.
CI则偏重在形象识别部分.重点在"商标""企业识别颜色"
在CI理论中,CI作为一个整体机制,是由三大要素构成的,这三大要素是:
理念识别:
MindIdentity,简称MI。
活动识别:
BehaviorIdentity,简称BI。
视觉识别:
VisualIdentity,简称VI。
所以说VI是CI中的一部分!
PDCA循环
PDCA循环又叫戴明环,是美国质量管理专家戴明博士首先提出的,它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程,就是质量计划的制订和组织实现的过程,这个过程就是按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转的。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母,PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去的科学程序。
全面质量管理活动的运转,离不开管理循环的转动,这就是说,改进与解决质量问题,赶超先进水平的各项工作,都要运用PDCA循环的科学程序。
不论提高产品质量,还是减少不合格品,都要先提出目标,即质量提高到什么程度,不合格品率降低多少?
就要有个计划;这个计划不仅包括目标,而且也包括实现这个目标需要采取的措施;计划制定之后,就要按照计划进行检查,看是否达实现了预期效果,有没有达到预期的目标;通过检查找出问题和原因;最后就要进行处理,将经验和教训制订成标准、形成制度。
PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法,其实施需要搜集大量数据资料,并综合运用各种管理技术和方法。
PDCA循环的特点有三个:
①各级质量管理都有一个PDCA循环,形成一个大环套小环,一环扣一环,互相制约,互为补充的有机整体,如图8-5所示。
在PDCA循环中,一般说,上一级的循环是下一级循环的依据,下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。
②每个PDCA循环,都不是在原地周而复始运转,而是象爬楼梯那样,每一循环都有新的目标和内容,这意味着质量管理,经过一次循环,解决了一批问题,质量水平有了新的提高,如图8-5所示。
③在PDCA循环中,A是一个循环的关键,这是因为在一个循环中,从质量目标计划的制定,质量目标的实施和检查,到找出差距和原因。
这就像我们身处喧嚣的闹市,却在渴望山清水秀的僻静之地。
心若静,何处都是水云间,都是世外桃源,都是僻静之所,心若浮躁,不管你居所何处,都难宁静。
其实,很多人惧怕喧嚣,却又怕极了孤独,人实在是矛盾的载体。
然而,人的最高境界,就是孤独。
受得了孤独,忍得了寂寞,扛得住压力,才能成为生活的强者,才不会因为生活的暗礁而失去对美好事物的追求。
常常喜欢静坐,没有人打扰,一个人,也有一个人的宿醉。
面对这喧嚣尘世,安静下来的时光,才是最贴近心底的那一抹温柔,时光如水,静静流淌。
即便独自矗立夜色,不说话,也很美。
这恬淡时光,忘却白日的伤感,捡起平淡,将灵魂在宁静的夜色里放空。
回头看看曾经走过的路,每一个脚印,都是丰富而厚重的,是对未来的希望,是对生活的虔诚。
我们都是生活里的平凡之人,不管一天中多么努力,多么辛苦,老天总是会给你时不时的开个玩笑,可能有些玩笑,来的有点猛,有点不知所措,但是又怎么样呢?
你要知道,人的能力和智慧是无穷的。
面对生活的暗礁,我们只能用坦然的心态去接受它,然后尽量去改变它,让它激起生命的浪花。
即使改变不了,只要努力了,就不言后悔。
有时候,难过了,想哭就哭出来,哭又不是罪,哭完了继续努力,总有一天,时间会告诉你,你的眼泪是不会白流的。
没有苦难的人生,它一定是不完美的。
生命里,没有一帆风顺,总有一些看不见的暗礁等着你,既然注定要撞上,那就努力寻找岸的方向。
只要不放弃,一定有抵达岸边的希望,若选择放弃,那么岸依然是岸,死神只会离你越来越近。
能和灾难抗衡,能珍惜生命的人,那么他的人生一定不会太灰暗。
只要你不放弃自己,生活就不会放弃你,成功的希望就会被实现。
凡是成功的人,经历生活的暗礁,那是必然途径。
生命路上的灾难和创伤,会让你更好的前进。
行走尘世间,保持好心态,一切都有可能被改变,当别人在为你呐喊助威时,自己千万不要放弃,不要半途而废,前功尽弃。
只要坚持,生命一定会被你改写。
人生何其短,千万不要让过往和未来,羁绊住今天的心情,应该尊重生命,珍惜时光,活好每一天。
林清玄说:
“今天扫完今天的落叶,明天的树叶不会在今天掉下来,不要为明天烦恼,要努力地活在今天这一刻。
”还有一句话叫,昨天的太阳晒不干今天的衣裳。
假若有人问,你的一生有多长?
请告诉他,只有三天,昨天,今天和明天。
在这三天的生命里,昨天我们已经浪费掉了,明天不一定属于你,那你的时间就只有今天,所以不珍惜今天的人,就不配拥有明天。
左脚踏入清芬,右脚却已陷入泥沼。
“应无所住,而生其心。
”谁能一边勘破“菩提”它本“无树”,又能参透“明镜”若心,何需有“台”!
左手如来,右手是卿。
坐拥红尘,如何安放,既不负如来,又不负卿!
人生,前半生车马盈门,后半生门可罗雀。
前一刻高处不胜寒,下一刻跌入尘埃无人羡。
前一刻天光云影风情无限,下一刻霉雨霏霏月缺星残。
上一刻道不尽三生三世的绵绵情语,下一刻世界末日粉碎了所有誓言,鸟语花香风寂云散。
前半程春宵一度,后半程巴山夜雨,西窗烛,无人共剪。
生活的酒杯,一半是酒,一半是药,总是让人一半醉,一半醒。
人生的景色,总是一边是高山,一边是深渊,一面攀爬一面担心深陷。
人生的路,行行复行行。
左边花开,右边叶落,眼见着斑斓,又紧随着枯萎。
前面是风,后面是雨,不知何时暖阳高照,冷寂的心开始回春,冻结的希望复苏生机。
扬手云舒,低眉水流。
人生,从生到死,时间之路很短,心路却很长。
千山万水,脚步皆可飞渡,却常常穿不过拳拳之心。
生活往往上一刻希望,下一刻失望。
有几人能做到“荣辱不惊,闲看庭前花开花落。
去留无意,漫随天外云卷云舒。
”
佛曰:
“世间一切,为我所用,非我所有。
”何来得与失?
何来悲与喜?
人生,左手真,右手幻,真真幻幻,虚虚实实。
“智者知幻即离,愚者以幻为真。
”
人生,本是一边失去一边拥有,一边歌一边泣,进退参差,苦乐相搀。
生活,本是一半海水,一半火焰。
一忽热烈如火,一忽冷艳如冰。
一朝清澈无鱼,一朝迷雾重叠。
一朝潮起,一朝潮落。
朝独醒,暮独浊。
熙辉里放歌,暮色里茕茕孑立。
一朝火树银花,一夜鱼龙舞;一朝灯火阑珊,凤箫声谙里,伊人已去。
抬手是春,落手是秋。
淡定从容,一切在心内,一切又皆在心外。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 什么是 头脑 风暴