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管理学讲义3
第三章决策计划与控制
第一节决策
一、决策的含义与决策的普遍性
1、中文含义:
决:
说文解字:
行流也。
本义:
疏通水道,使水流出去。
“决之则行,塞之则止”。
康熙字典:
断也,判也。
决断。
策:
说文解字:
马棰也。
竹制马鞭。
引申为驾驭马匹的工具,包括缰绳之类。
引申义:
策略;计谋。
古代用竹片或木片记事着书,成编的叫做策;应试者对答的文字为策;占卜用的草。
2、管理决策的含义:
P95
3、管理决策的普遍性:
贯穿管理始终
计划:
什么是组织的长远目标?
采取什么策略来实现组织目标?
组织的短期目标是什么?
组织资源如何配置?
组织:
需要招聘多少人员?
工作如何分配?
权力如何分配?
采用何种组织形式?
领导:
如何对待积极性不高的员工?
在某种特定环境中采用何种领导方式好?
如何解决所出现的纠纷?
如何贯彻某项新措施?
控制:
组织中哪些活动需要控制?
如何控制这些活动?
偏差多大时才采取纠偏措施?
出现重大失误是怎么办?
二、三种决策理论
1、古典决策理论:
完全理性人假设,“经济人”
完全信息,足够能力,绝对理性
2、行为决策理论:
(1)有限理性人假设——“管理人”,“经济人”的“堂弟”,意图理性,但只能有限做到。
原因:
信息制约、能力不足,决策者的偏好(典型地,对风险)
(2)渐进决策模式:
决策应是一个渐进过程而不应是大起大落的过程。
否则会引发激烈震荡。
美国圣迭戈加州大学的两位经济学家J.麦克米兰和B·瑙顿先生在他们的《如何改革计划经济:
中国给我们的启示》(载《牛津经济一政策评论》)中,认为,中国的改革进程并不是最优的,至少在理论上不能这样说。
事实上,在中国的改革进程中,有过许多小的失误,有过许多纠正。
但是大家都可以看到,中国的改革进程显示一种罕见的“鲁棒性”。
东欧和前苏联国家,曾经浸泡在西方关于如何解放他们的计划经济的建议之中,遗憾的是,这些建议并不基于经验的总结和提炼。
似乎,各种各样的建议只是想以这些国家做一系列试验,没有人知道这些国家的经济将对所建议的改革做出怎样的反应。
事实上,这些建议体现某种信息的不完备性。
然而,人们忽视了一个重要的信息资源,那就是中国。
正是中国,可以向我们提供相对完整的长达十多年的一系列数据(!
),说明改革计划经济可能达到的目标和可能带来的副产品。
中国的改革是渐进的,但是其总合的效应却十分可观。
在当今这个世界上,中国的成功实在非同凡响。
中国的经验,向我们提供现实的教益:
除了来自西方的、大体上作为现存书本推理结果的政策建议以外,的确还有一些可以做得非常成功的事情。
在西方,主流地位的经济学派欣赏“震荡疗法”,认为计划经济的改革,应当按照一个包揽无遗的计划,全面地进行。
他们认为,渐进的、因而每一步都是部分的改革,是不会产生好的结果的,道理是计划体系的未经改造的部分,会对那些部分的改革产生强烈的对抗。
“震荡疗法”因为伴随了对“震荡”以后前景的美好设想,所以很有市场。
波兰、捷克斯洛伐克和前苏联的一些国家,都宣布要快速进入资本主义。
中国的经济体制改革,看来却没有这样戏剧性的宏大计划。
相反,他们的改革由一小步一小步的变化组成。
他们没有宣称值得大肆渲染的近期目标,在开始的时候也没有提出具体的改革时间表。
有些变革在开始时只是自发地出现在地平线上,后来才得到政府方面的认可和肯定。
这样的改革,充满了“试验”和“纠错”,改革者一再面对未知的新问题和新情况。
感觉不过瘾的外界经济学家,批评中国是“胡乱”应付过来的。
但是,中国却取得了别人难以媲美的成功。
这是一种渐进式的改革。
3、当代决策理论
(1)群体决策
(2)计算机辅助决策
三、西蒙的管理决策思想(薄宏,P130)
1、管理就是决策
2、决策阶段的划分
(1)三阶段:
搜集情报阶段,拟定计划阶段,选定计划阶段
(2)强调信息联系
(3)信息传递途径分为正式渠道和非正式渠道
正式渠道:
等级路线(直线指挥系统的信息联系),
职能路线(水平或参谋信息联系)
非正式渠道:
是正式渠道的补充
有特殊的机能(决策时利用的情报大部分是由非正式信息联系传递的)
3、决策准则的重新确立:
最优——满意
4、程序化决策与非程序化决策
例行活动:
有例行解决惯例,程序化
非例行活动:
无例行解决惯例非程序化
5、决策制约着组织机构的设置
(1)三级组织机构:
程序化与非程序化
(2)集权与分权要符合决策的要求:
全局决策要集权;重大决策要分权
(3)直线与参谋的关系要符合决策的要求:
狭义的统一指挥,权力的分工
6、开发了一系列决策技术和方法
四、决策的要素、过程与分类
*理性决策——有限理性决策——直觉决策(P105,罗宾斯,P128)
测试:
判断你的直觉能力(罗宾斯,P139)
初始决策与追踪决策
五、决策的心理行为影响因素:
决策本身是人的一种思维心理活动,必然要受到人的心理行为因素的影响
1、个体行为因素:
(1)个体对问题的感知方式。
心理学研究表明,人们对问题感知的主要因素是经验。
对问题的感知不仅来源于当时的感知,还要依托过去经验的基础(典型表现:
决策中的路径依赖)
(2)个人价值系统:
个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。
其对决策的影响的典型体现:
·形成心理定势(心向),影响决策者的决策思维过程(知觉选择,知觉偏差)
·影响决策者判断标准(对问题的判断,对方案的选择)
(3)决策者的素质与知识
(4)决策者对风险的态度
(5)决策者与从前决策的关系
2、群体行为因素:
群体动力影响决策者的行为
(1)群体规模:
影响凝聚力,影响决策效率
(2)群体构成:
影响决策过程和决策结果
(3)群体氛围(文化):
影响决策者对风险的态度,影响群体成员参与决策的程度
愿意承担风险的企业的特征
回避风险的企业的特征
在迅速变化的产业环境中经营
在稳定的产业环境中经营
寻求潜力大、风险大的投资环境
回避潜力大、风险大的投资环境
可能采取进攻型的发展战略
可能采取防御型、稳步发展的战略
考虑广泛的各种选择方案
考虑很有限的几个各种选择方案
频繁地推出新产品、新服务和不断进入新市场
缓慢地推出新产品或不断进入新市场,并紧跟在愿意承担风险的企业之后
(4)群体凝聚力:
影响决策的一致程度(未必越强越好)
(5)群体中员工行为的若干效应:
社会助长作用,社会抑制作用,从众行为,社会懒惰行为……
3、其他影响因素
•环境的要求
•决策问题本身的时间要求
•对未来的预期
•组织本身的抗风险能力
六、决策的方法与技术
第二节计划
一、计划的含义和特点
1、本义:
计:
说文解字:
会也。
本义:
算账;总计;计算引申义:
计较,关心;商议,谋划;考察,审核。
划:
说文解字:
錐刀曰劃。
本义:
割开,分开。
与“划(拨水前进)”不同;引申义:
拨给,筹谋。
2、管理中的计划职能的含义:
(P52)
3、计划的特点
二、计划的类型
1、战略计划:
未来要形成什么样的能力
战术计划:
如何利用现有能力实现战略安排
2、长期计划、中期计划、短期计划、即时计划
3、业务计划、财务计划、人事计划、
4、程序性计划与非程序性计划
5、计划的逻辑层次
6、具体计划与指导性计划
(1)具体计划:
具有明确规定的目标、不存在模棱两可,没有容易引起误解的问题。
指导性计划:
只规定一些一般的方针,它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上,或是特定的行动方案上。
(2)两个权变因素:
组织生命周期:
形成期
成长期
成熟期
衰退期
指导性计划
短期具体计划
长期具体计划
短期指导计划
三、计划的内容和制定
1、计划的内容
要素
所要回答的问题
内容
前提
该计划在何种情况下有效
预测、假设、实施条件
目标(任务)
做什么
最终结果,工作要求
目的
为什么要做
理由、意义、重要性
战略
如何做
途径、基本方法、主要战术
责任
谁做,做得好坏的结果
人选,奖惩措施
时间表
何时做
起止时间,进度安排
范围
涉及哪些部门,何地
组织层次或地理范围
预算
需投入多少资源
费用、代价
应变措施
实际与前提不符怎么办
最坏情况计划
2、计划的制定
四、时间管理——个人的计划
1、时间的分类:
(1)响应时间:
用于响应他人提出的各种要求、请求和问题的时间,不可控时间。
(2)自由时间:
可以自由控制的时间。
管理者(尤其是中层和基层),自由时间只占25%,并且比较分散
2、时间的浪费
主观原因:
事业心不强(官僚主义,无时间观念);决策失误;工作无计划;管理不当(职责过多,混淆职权与职责,授权不当);不敢说“不”
客观原因:
领导能力低(心中无数,行政干预多,会议多);环境干扰(突发事件多,电话干扰多,社会交往过于频繁);组织管理不善(机构不健全,职责不明确,人际关系不协调)
3、时间管理能力:
自我控制能力,抓重点的能力,排除干扰的能力
4、时间管理的步骤
(1)列出目标清单
(2)将这些目标按照重要程度排序
(3)列出实现目标所需进行的活动
(4)对实现每一个目标所需进行的活动派出优先顺序
(5)按所给出的优先顺序制定每日的工作时间表或备忘录
5、时间管理的方法:
(1)ABC控制法
事务重要程度的分类标准:
①本质上的重要性:
非常重要
重要
不很重要
不重要
必须做好
应该做好
可能不是必需的,但可能有用
可完全免除
②迫切程度
非常迫切
迫切
不迫切
时间因素无所谓
现在必须做好
不久应该做好
长期
③授权:
必须自己做;可交其他人办理
④接见与会谈:
每天必须见的人;时常要见的人;定期要见的人;偶尔要见的人
三类事务处理的时间安排:
工作类型
占总工作量的比例
每天的件数
占总工作时间的比例
A类
20-30%
1-3件
60-80%
B类
30-40%
5件以内
20-40%
C类
40-50%
(2)工作时间记录法
A记录自己的每天时间,每15分钟记录一次,坚持两周,然后汇总,形成自己的活动日至,用以分析时间
B将日志中过去做过的活动分类,标注重要性和紧迫性。
如果所作的事情多数属于C类,则说明时间管理有问题
6、会议的时间管理:
(1)做好会议的准备
(2)确定适当的参会人员
(3)选择恰当的会议时间(保证多数人出席——至少2/3以上要出席;利用零头时间——上班前或下班前的一小时或30分钟)
(4)选择合适的会议方式:
新奇手段(站立会议,定时报时提醒,将椅子前腿锯短……)
(5)会议要准时开始
(6)避免跑题
(7)准时结束会议
(8)做好会议总结和后续事务处理
7、公文时间管理
(1)过滤外来公文
(2)不发无用的文件
(3)提高公文质量:
简短准确
(4)戒除公文旅行:
避免不必要的谦让和推托
(5)防止文件积压:
排定顺序(按重要程度分类);及时处理,已经处理的做好标记;文件的存放要固定有序
(6)科学安排阅文时间:
选择安排好整块时间;充分利用零散时间;选择效率高的时间处理重要公文
3、时间管理中应注意的问题
(1)掌握生物钟,将最重要的事情安排在自己效率最高的时间
(2)牢记帕金森定律:
“只要还有时间,工作就会不断扩展,直至用完所有的时间”。
因此,不要给一项工作安排过多的时间。
(3)把不太重要的事情集中在一起处理
(4)尽可能减少干扰。
可以把生物钟里效率最高的时间设为自由时间。
(5)提高会议效率。
预先制定好会议议程和会议时间,并严格执行。
(6)遵循10/90法则。
“管理者90%的决定是在他们10%的时间里做出的”。
确保10%的关键活动具有最高的优先等级。
五、现代计划技术
第六章控制
一、控制的含义与过程
1、原义
控
本义:
开弓。
控,引也。
——《说文》
引申义:
(1)控制。
(2)申诉。
制
本义:
制,裁也。
——《说文》
引申义:
(1)制定,用文字规定。
(2)控制;制服。
(3)抑制,限制,忍住。
(4)主管。
(5)裁决,决断。
“控制”:
为了改善某个或某些受控对象的功能或发展趋势,要获得或使用某种信息,以这种信息为基础确定的加于该对象的作用称为“控制”。
2、管理控制(狭义和广义)P226
3、控制的过程
二、控制的方法
(一)预算控制
1、“预算控制”的含义:
通过编制预算,以预算为基础,来执行和控制企业经营的各项活动,并比较预算与实际的差异分析差异的原因,然后对差异进行处理。
2、预算的种类:
3、预算控制的优、缺点
(1)优点:
使用货币指标来衡量事务,应用范围大;
预算直接涉及企业中心目标之一——利润,控制目的明确;
预算控制可直接借助充分发挥财务会计及其他现有情报系统的作用,成本较低。
(2)缺点:
(危险倾向)
预算过于繁琐,不利于充分授权;
产生“目标置换”,预算目标代替组织目标,现象代替本质,导致条主义;
因循守旧,效能低下。
4、编制预算的新方法
(1)弹性预算:
在编制费用预算时,考虑到计划期业务量可能发生的变动,编制一套能适应多种业务量的费用预算,以便分别反映各业务量所对应的费用水平。
费用:
固定费用——不变;变动费用——随业务量变动而变动。
(2)零基预算
(3)计划——规划——预算法
(4)滚动预算
(二)非预算控制
(三)综合控制
(四)专项控制
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