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中国酒店业现状
中国酒店业现状
2007-03-0712:
48
长沙酒店业会步广东后尘吗?
——透视长沙酒店业
危机:
湘粤两地共同的“伤痛”
据报道,2000年广州最大的花园酒店总营业收入是人民币4.1亿元,比起1996年的5.4亿,短短4年间缩水了将近24个百分点。
其它的广州著名酒店也同病相怜:
中国大酒店是3.9亿,白天鹅宾馆为3亿,比起1996年的5.2亿和3.4亿,跌幅之大令人震惊;东方宾馆及国际大酒店的日子同样也不好过,年营业总收入同样是大幅下降。
遥想当年,广州五大五星级酒店每年的营业额达到了20多亿,这种好日子怎么会转眼就溜走了呢?
与广东相比,即使是长沙酒店业的“新五虎”,2000年营业总收入超过1亿元的也仅有两家,其它的都还在为“突破亿元大关”而努力。
别人的苦日子,我们想过还过不上。
翻阅全国旅游涉外饭店星级评委会编写的《中国星级饭店指南》一书可以看到,1997—1998年,长沙有四星级酒店1家,三星级酒店4家。
和我们相邻的武汉当时四星级也只有亚洲大酒店1家,三星级酒店却多达18家,单就数量而言,长沙不如武汉。
但现在长沙已评五星的有了4家,武汉却只有1家,长沙一下子就远远跑到了武汉的前头。
武汉的同业人士对此有点看不懂了,记者一位在武汉从事酒店业管理的大学同学就曾打来电话:
湖南近几年的经济发展速度并非超常增长,长沙的人们也远不如武汉,怎么高星级酒店发展却那么快?
资金从何而来?
消费跟得上吗?
回答这些问题需要搬出一大堆数据,在长沙,业内人士对此都讳莫如深,但还是不免有一些风声传出来,不外乎是某酒店贷了多少款、某家老酒店到现在连贷款利息都无力支付……不一而足。
这个问题在广州则早巳不再是秘密,白天鹅宾馆一位管理人员就表示,广州的高星级酒店,以前收益的骄人增长是来自不断投入的粗放式增长,一旦需求下调或停止投入,收入就掉头下跌。
酒店的经营成本日益增涨,酒店员工的素质却并没有相应的改观,凝聚力、吸引力相对下降,再加上人才流失,服务水平也不断—下降,这些都是导致广州酒店业“江河日下”的病因。
在与湖南相邻的湖北、江西、四川等地,其省会城市大都有国际著名酒店集团的连锁店,但长沙酒店业却至今也没有一只“境外狼”。
这是我们的自豪还是我们的悲哀?
一位酒店策划人在接受记者采访时认为,长沙商界,自从有了“平和堂”,这池水就波澜壮阔多了,本土商界在与之“近身肉搏”的同时也增进了技艺,树立了信心。
靠围墙与栅栏,也许可以拒敌于一时,但终非长久之计。
与其到时让其群起攻入仓促应战,还不如现在就有一个“热身”借鉴的机会。
他认为,我们的酒店业虽然在管理、服务等方面学习了一些专业、规范的模式,但“在‘法治’和‘人治’的冲突中,互碰互撞,虚耗惊人。
”一个明显的特征是,有的酒店高层管理人员一年一个新面孔,随之而来的是中层人员的不稳定、酒店制度及文化理念缺乏连贯性,有的甚至来一个老总就不惜血本搞一次装修,也不管前任老总搞的装修还有多新,“如果一个老总真把酒店当成自己创造一番事业的地方,他手下的员工就会觉得有奔头,倍增干劲。
反过来,大家就会上下齐心挖酒店墙角,这样的酒店怎么能搞好?
”
湖南大学工商管理学院欧阳润平教授在接受记者采访时就认为:
“长沙不缺大酒店,也不是没有富有责任心、事业心的酒店管理人才,但长沙缺乏独立的、面向市场的、具有独立法人资格的酒店。
”酒店业的经营收入主要分为四部分,其一是相对较为稳定的客房住宿收入,其二是餐饮,三是康体娱乐,四为写字楼等出租收入。
实践证明,广州酒店经营业绩的衰退,与其收入结构的剧烈变化不无关系。
餐饮、娱乐原本是酒店收入的重点,写字楼出租也可以给酒店带来稳定的收入,但层出不穷的街边酒楼、单纯的娱乐场所及专门的写字楼抢走了不少份额。
和它们相比,酒店在成本、特色、经营灵活度上,无疑都占了下风。
在采访过程中,一位五星级酒店的老总带着记者参观其酒店设施,当走到宽敞明亮的餐厅时,他情不自禁地叹了口气:
“生意太差了,我看着就急。
”一位做生意的朋友则告诉记者:
“带客户去星级宾馆吃饭,图的是一个面子。
如果街边酒楼装修同样上档次,服务也不比宾馆差,口味比宾馆好,价钱还便宜得多,那我何必还去宾馆呢?
”
金源大酒店的策划人张杰认为,宾馆餐饮、娱乐萎缩,这是大势所趋。
长沙酒店业,餐饮这一块,近两年应该问题不大。
娱乐则应该尽快往健身转移。
国外的酒店,餐饮主要是为住客服务,餐厅面积并不大。
在宾馆配套设施上,他们主要是建一些健身场所。
这应该值得我们反思:
宾馆有必要建那么多餐厅、KTV包厢吗?
出路:
联合重组势在必行
鉴于目前广州酒店业的现状,广东省旅游局一负责人透露,广州酒店行业打算成立一个由业界、政府及学术精英组成的专门性组织,引入西方先进的酒店管理经验,并对广州本地酒店经营现状进行探讨和研究,理论与实践相结合,以求提升广州酒店业的管理及经营运作水平,同时实现从高投入、高成本的“粗放式”增长模式向注重生产力和效率的“集约式”增长模式转变。
“广州酒店业要在服务质量上狠下功夫,创造该地区的品牌效应,并提升自己的经营管理水平。
”北大一位对酒店业颇有研究的经济学博士表示,“他们要在想办法增强酒店业的凝聚力、防止人才流失的同时,再尝试从国内外引入一批高素质的经营管理人才。
而且,广州酒店业要避免遍地开花式的多元化经营,要从‘精’和‘专’的角度人手,确实将与酒店业相关的客房、餐饮、娱乐等业务提升到一个新的水平。
这样,广州的酒店业也许可以止住下滑的颓势并为自己赢得新的发展契机。
”
杨小鹏是广州白天鹅宾馆的董事总经理,他认为,目前全球经济日趋一体化,实力雄厚的跨国酒店集团将在“入世”后以各种方式大举进入中国市场,同业竞争将更加激烈,市场环境日趋复杂多变。
中国酒店业缺乏在市场经济中形成的大型连锁性酒店,为了与之抗衡,可以走强强联合的道路,树立品牌意识,尽快造就一批大型酒店集团。
这种联合的形式可以是产权联合,也可以是投资或是基于共同客源市场的联合,以实现“1+1>2”的合作目的。
只有这样,才有能力参与由于市场开放而形成的国际化竞争。
在长沙,华天借助品牌、资金、人才优势,已在全省托管或收购了5家分店,并计划向北京、厦门延伸,野心勃勃要打造“旅游湘军”旗舰。
据通程老总郭虎清介绍,他们也在研究延伸通程品牌,输出管理,走集团化道路。
佳程、金源则已成立了各自的酒店管理公司。
夏天是庄稼抽穗扬花的季节,不少酒店负责人都神秘地告诉记者,他们正在酝酿—些大动作,届时一公开必将引起轰动。
至于究竟是什么动作,因为属于“商业秘密”,暂时不能向记者透露。
欧阳润平教授则谆谆告诫,酒店一定要有自己的个性,如果酒店装饰风格、客房布置包括配套设施,各家都差不多,趋同化的服务必将带来价格上的恶战。
因为反正你们能提供的东西都没有什么区别,客人当然会选择价格相对实惠一些的酒店,到头来你降我也降,谁都没有好果子吃。
(《三湘都市报》2001年7月28日古竹)
酒店旅行社高管现状:
缺人!
来源:
中国青年报
业内人士预测,2005年,酒店、旅游业将成为上海服务产业的支柱,上海星级饭店客房数量将增长近一倍,接待入境游客400万人次。
目前,全世界已有17个国际酒店管理集团在上海投资或管理高星级酒店,每年都需要数以千计的国际化酒店管理人才。
但是,早在2003年,上海酒店业高级管理人才供求差距已达到最高值。
有19年酒店业从业经验的王先生说,这个行业目前最大的困难是难以找到合适人才。
首先,由于市场规模扩大,酒店行业在不断扩充,对人才的需求也不断增加。
相关数据显示,中国现有旅游涉外酒店8000多个,星级酒店3000余家。
现有的酒店人才远远不能满足市场的需求,酒店业人才,特别是高级管理人才十分抢手。
其次,正规教育培训机构培养的人才相对较少。
目前国内的职业教育培养的大多是低层服务人员,经营管理人员培养相对欠缺。
另外,在酒店从事服务工作,生理和心理上都要接受不断的挑战,上班时间不能休息,中午吃饭也只有半个小时,而且必须轮换就餐。
这些服务行业的特性使酒店业对年轻人的吸引力下降。
据介绍,旅游业人才的奇缺,不仅表现在人数上,而且突出地体现在“质”的差距上。
作为国际化酒店人才,不仅要有较高的语言能力、沟通能力和文化素养,而且要有把握市场动态及发展趋势的能力,要精通经营管理,要善于营造一个“宾至如归”的氛围。
尽快形成一支具有国际管理能力,熟悉国际酒店业行规、法规、操作模式的酒店高级管理人员队伍,已是当务之急。
一位四星级宾馆老总曾说:
“隔行如隔山。
这在酒店业体现的最为明显。
”虽然到目前为止,国内人才市场已拥有了一支偌大的职业经理及高级管理人才队伍,但在酒店专业经理人才方面却存在空缺。
因为在酒店管理这个特殊的行业里,经理人既要熟悉旅游市场动态,要在把握发展趋势、在确立市场定位等决策层面上具备判断力,又要精通业务,懂管理,能进行实际操作。
从这一点来说,那些学企业管理、工商管理、行政管理的高级人才,缺少实践经验,并不适合酒店对管理人才的期望。
求贤若渴的旅行社为赢得这场人才战的胜利,允诺加酬加薪、保证职位升迁不在话下,一些股份制旅行社还慷慨大方地承诺送给应聘者一部分股份,一些求贤无门的旅行社甚至开出了奖励“伯乐”的举措,每成功介绍一位人才,“伯乐”的奖金高达3000元至1万元不等。
据悉,能熟练掌握出境游团队的调度、订机票、办签证、发团以及与境外旅行社联系等一线操办人才,是旅行社之间“挖角”的热门人选,目前月薪开价已达到五六千元,普遍涨了10%以上,至于旅游线路设计人才或拥有大量客户的部门业务经理,开价就更高。
高级旅游人才的“身价”与其紧缺程度密切相联。
调查显示,目前,三类旅游人才“物以稀为贵”。
一类是熟练掌握出境游业务的经理人才和境外旅游策划、项目开发、组团调度,以及擅长同外国领事馆打交道、在异国他乡有迅速处理突发事件能力的导游,这类人是“最抢手人才”。
另一类是宾馆酒店总经理、旅行社副总经理以及销售部、公关部、餐饮部、客户服务部、人事部、财务部等部门经理,这类人是“最急需人才”。
还有一类是中西餐厨师、通讯技术维护、餐饮客房服务、日韩料理厨师、前厅礼仪接待等技能型人才,这类人是“最大量需要的人才”。
据了解,目前在旅行社中担任中高级管理职位的人,少说都在行业内已经干了好几年或十余年,多年的摸爬滚打使他们积累了相当丰富的实践经验,但缺乏系统的管理知识训练是他们较普遍的“软肋”。
面对急剧变化的形势,不少人缺乏全局眼光,应对乏术。
因此,熟悉旅游市场,深谙旅游政策、法规的产品开发与规划人才便成为众多旅行社争抢的对象。
由于旅游是一个特定的行业,对从业人员的综合素质要求也是相当严格,不仅要知识面广,还要精通外语,肯吃苦、肯钻研。
优秀的人才不仅会指引旅行社在合法的政策、法规下发展,更会为企业“另辟捷径”创造更多盈利空间。
他们能设计完美的旅游线路,在不损害旅行社利益的前提下,最大程度地降低成本。
与国内旅游相比,出境旅游不仅要在吃、住、行、游、娱、购等方面提供服务,还要求组团社对各国的语言、货币、法律法规、风土人情、风俗习惯、行业规范等心中有数,并具备与各国领事馆打交道、在国外迅速处理紧急事务等能力,因此对从业人员的要求更高。
据了解,目前上海办理出境游的旅行社已迅速扩增到32家,骤然间“僧多粥少”,出境旅游市场的竞争正在火速升级。
但是由于缺乏一批精通业务、经营能力强的管理人才,使得旅行社不得不砸下重金到处“挖人”。
浅谈酒店的核心竞争力
摘要:
加入WTO之后,中国旅游业面临新的发展机遇。
同时,众多优秀的世界连锁酒店纷纷涌入我国,形成新的竞争格局。
与世界酒店连锁集团相比,中国酒店业存在“小、弱、散”等缺点。
为此,酒店管理者要认清形势,找到差距,提升管理理念和层次,采用现代化的发展战略,在酒店内部发展优秀的企业文化,建设良好的人才机制,以优质服务产品立足于市场,走集团化的发展道路。
从而形成强大的核心竞争力,打造富于特色的酒店业民族品牌。
关键词:
酒店核心竞争力;企业文化;人力资源;服务质量管理;集团化连锁经营
中国酒店业的发展一直走着引进的道路,引进设备、引进管理、引进人才。
假日、喜来登、希尔顿、香格里拉、凯悦等世界一流酒店的先进管理经验先后引入我国。
经过选择、吸收,到了九十年代,众多的酒店逐步形成自己的管理风格,有的注重财产经营,有的注重服务质量等,各有千秋。
例如,珠海度假村的管理模式是争取三方满意:
员工满意、客人满意、业主满意。
其运行机制是:
满意的员工——满意的服务——满意的客人——满意的效益;青岛海景花园大酒店则创立了独具特色的“双零动式”管理,即“零距离服务与零缺陷管理”。
零距离服务就是把客人当作家人,酒店就是客人的家外家,让客人找到一种人性化的超近距离感,充分享受家庭式的温暖。
零缺陷管理则是把酒店看成一个系统网络,不断完善这一过程,使管理质量无限接近零缺陷的过程。
其他的先进管理理念如白天鹅的“诚挚、热情、亲切、朴实”的风格;锦江集团“一流服务、一流管理、一流效益”的信念、“谦虚、认真、严格、高效”的锦江精神,都充分显示了我国酒店业的发展成果。
与此同时,酒店业存在的问题也不容乐观。
从纵向看,我国的酒店管理普遍处于初级阶段,尤其是服务模式“从情绪化到标准化”的提升还没有完成,除了一些大牌的酒店如白天鹅、锦江、金陵等,大部分中小型酒店服务管理不规范,缺乏科学化、制度化、标准化,员工中存在情绪化服务倾向。
从横向看,西方酒店业已完成标准化管理,并向个性化方向迈进。
在市场竞争策略上,西方重管理技术、服务质量、企业品牌等策略,而中国的竞争还停留在依靠价格和关系上;西方酒店走的是一条集团化联盟竞争的道路,采用网络化的营销手段。
中国的酒店则是单枪匹马闯天下,存在“散、弱、小”等缺点,这无异于小帆船与航空母舰的竞争。
综合考虑以上因素,中国酒店业应克服自身缺点,对内重视人才,蕴育独特的酒店文化;对外推崇服务质量,形成系统的市场发展战略,全面打造民族化的酒店品牌,形成强大的核心竞争力。
一、运用现代化激励机制,开发酒店人力资源
现代员工寻求组织的尊重,追求自我价值的实现。
许多成功的企业领袖非常重视员工的价值开发。
酒店管理者要运用现代化的管理手段与激励理念,充分尊重人、关心人、信任人,发挥员工的主观能动性,适当授权与授责,使员工主动参与到酒店管理与服务中,创造性的完成工作。
树立强烈的集体责任心和自豪感,培养员工的奉献精神与忠诚度。
著名的家族企业总裁马里奥特提出:
“我们的工作就是激励员工,教导他们,帮助他们,支持他们,关心他们。
只要我们关心照顾他们,他们就会加倍关照我们的顾客。
”马里奥特的经营哲学是“人是最关键的,他们的发展、忠诚、兴趣与团队精神非常重要,随处挖掘与培养人员是你的基本责任”。
没有满意的员工,就没有满意的顾客,只有快乐与充满激情的员工才能为宾客提供优质的服务。
作为酒店,应加强团队凝聚力的培养,并通过以下措施激励员工的奉献精神。
1、充分授权,适当控制。
尊重员工、信任员工,就要器重员工。
采用扁平化组织结构,权力中心下移,善于发现人才,大胆授权,充分调动员工的积极性,发挥其创造精神。
使员工在工作中找到定位,以酒店为家,主动积极、创造性的完成任务。
2、采用“走动式管理法”,及时与员工沟通。
民主与开放式的领导是培养员工奉献精神的关键。
作为管理者,要树立以人为本的理念,关心员工的发展,注重与员工的沟通。
采用走动式管理的方法,走到员工中间,了解员工的思想、生活,并能及时从员工反馈中发现问题,从而改善管理与服务质量;采用“开门办公”的政策,鼓励员工提出建设性意见;开设总经理热线,及时收集员工的心声;注重与员工的交流,重视员工的建议甚至奖励优秀者等等。
这些活动本身就是对员工的激励手段,能激发员工对酒店的责任感,培养其组织忠诚度。
3、关心员工生活,在活动中增强感情。
紧张的工作之余,关心员工的精神文化生活,通过开展形式多样的娱乐活动,培养团队精神,增强团队凝聚力。
一些大型酒店或企业集团非常注重员工的文化活动,如沃尔玛,联想等,酒店业如麦当劳、香格里拉、里兹-卡尔顿等都有一套富于特色的员工活动。
这一点将在企业文化里论述。
4、合理的利润分享政策。
经济利益是员工与企业之间的结合点。
建立合理的利润分配体系,能真正发挥激励作用。
在利润分配中应注意以下几个方面:
一是公平原理。
员工会拿自己所得与同类型的人相比较,如果发现有不公平因素,就会影响其积极性乃至跳槽,所以工资奖金的发放应遵循公平原理。
二是采用多种形式的激励手段。
如优秀员工奖、最佳服务奖、客人满意奖、最佳团队奖、突出贡献奖,创新奖、服务质量奖等等。
需要注意的是,集体奖与个人奖要结合起来。
大型的酒店集团应鼓励员工入股,抛开融资渠道的好处不谈,员工持股使之成为酒店的主人,将自己的工作与酒店发展紧紧联系在一起,提高对公司的忠诚度,培养了奉献精神。
另外,信息透明化管理,使员工了解酒店的运转情况、财务情况也是很好的管理策略。
二、建设富有特色的酒店文化
行内人士戏称,中国酒店是服务人才的培训基地。
反映的是酒店行业频繁的跳槽现象。
作为酒店管理者,如何打造酒店品牌,建设“实现员工价值、凸现客人地位”的酒店文化,是促进酒店发展、增强酒店竞争力的关键所在。
专家指出,酒店的竞争大致经历三个阶段:
初期是价格竞争,第二阶段是管理与人才竞争,现在和今后是企业文化与品牌的竞争。
酒店文化是指一个酒店内共同的价值观念、精神追求,它表现为酒店的规章制度、员工的共同信念,反映了酒店的共同远景。
酒店文化的建设必然成为富有远见卓识的领导者的明智决策,体现了酒店的管理层次与实力。
它对员工忠诚度的培养、酒店品牌的树立起着重要作用。
如何蕴育和形成自己的强势文化呢?
笔者认为应从以下几个方面进行:
1、建立共同愿景,以理念的形式进行渗透。
对共同愿景,彼得圣吉在《第五项修炼》中有这样的描述:
“共同愿景是人们心中一股令人深受感召的力量。
共同愿景最简单的说法是我们想要创造什么,是组织中人们所共同持有的意想和景象,当人们有共同愿景时,这个愿望会紧紧将他们结合起来。
”企业中的共同远景会改变成员与组织中的关系,它不再是“他们”的公司,而是“我们”的公司。
培养酒店的共同远景,确立企业目标。
将员工的愿望与酒店的目标联系起来。
并细化分解到每个部门和员工,与员工切身利益挂起钩来。
与此同时,愿景要内化为信念、制度和口号等,对员工进行理念和文化的渗透。
在公司制度约束员工行为的同时,企业文化导航员工精神,达到自觉行止的目的。
中国著名的家电企业海尔集团战领中国市场同行业老大,与总裁张瑞敏的经营思想和企业文化有密切关系,海尔口号是“不断学习、不断创新、打倒自己”,这种创业精神已渗透到每个员工的思想和行动中,目前海尔已进军国际市场。
世界零售业之王沃尔玛的企业精神是:
“顾客永远是对的”、“三米微笑原则”、“善待员工就是善待顾客”等等,从员工、顾客、经理人的不同角度定位了服务理念,可以想见沃尔玛的成功很大程度上得益于山姆文化。
酒店业老大里兹-卡尔顿的服务理念是:
“我们是为女士先生们服务的女士先生们”,一句话定位了员工形象。
如果没有共同远景,很难想象福特、苹果等公司是怎样建立起他们的傲人成绩的。
2、发挥榜样作用,用行动说话。
俗话说“受人爱戴的将军打仗走在最前边”。
足以见领导的人格具有强大的影响力。
一是领导的身先垂范作用。
作为酒店文化的建设者和传播者,管理者要用行动带动大家,发挥人格的力量,影响员工行为;二是要树立榜样,以榜样的力量激励员工。
当然典范要来自员工中间,有可比性、真实性和公平性。
著名的联想集团原总裁柳传志,为联想的发展做出巨大贡献,其人格力量在企业文化中的影响可见一斑。
公司制定的天条里有“迟到罚站”一条。
有一次开会,因为电梯出故障,柳总被卡在电梯而迟到,柳先生以身作则自罚自站五分钟,令人佩服。
从许多企业的发展来看,领导人的风格起着非常重要的作用。
3、建立良好的文化宣传渠道。
作为酒店,要树立自己的品牌,以独特的形象定位于市场,形成品牌忠诚,必须建立良好的信息宣传渠道,对外要通过广告媒体的宣传途径,尤其要重视顾客的口碑效应。
酒店的产品对顾客而言是“一条龙”服务,任何一个环节的失误都会影响酒店的品牌形象,故抓好员工的素质建设非常重要。
通过酒店文化的强势影响,采用形式多样的信息宣传渠道,使酒店文化内化为员工理念。
另一方面,酒店应办好自己的报刊,开展形式多样的娱乐文化活动,关心员工,在活动中培养团队精神,增强团队凝聚力和对酒店的忠诚度。
例如利用节假日慰问员工家属,组织联欢,组织户外旅游,参加团队信任度测试活动等等。
在这方面有许多成功企业的例子。
麦当劳每月组织一次郊外野营,沃尔玛给员工举办生日宴会,有的酒店举办“经理为员工服务日”,有的定期举行“经理员工交流会”,有的每月举行一次经理宴请会,会上畅所欲言,交流情感;有的在员工生日时,总经理发感谢信等等不一而足,都起到良好的沟通效果。
三、服务质量管理应立足于标准化、走向个性化
从中国酒店业的现状来看,服务标准化是不可逾越的阶段。
标准化是基础,个性化是趋势。
采用那一种方式与酒店所处的层次有关,中低档酒店以标准化为基础,高星级酒店则倾向个性化服务。
目前国内几家大酒店在标准化方面可以作为榜样,例如珠海度假村“量化管理”出效益,前厅服务坚持“359”标准,入住接待限时3分钟,结帐5分钟,别墅区退房9分钟;餐饮服务“15-15-20”的标准:
上第一道菜15分,客房送餐15分钟,别墅区送餐20分钟;上海锦江集团的标准是:
“客到、茶到、毛巾到”、“走路轻、说话轻、操作轻”;“边服务、边观察、边研究、边改进”;“请字当头、谢字随口、笑口相迎、站立答话”。
总的说来有相互关联的五大标准:
组织机构标准化,工作流程标准化,服务规范标准化,民主管理标准化,检查制度标准化。
以上酒店的做法都是很好的典范。
以上四五星级的大型酒店在完成了标准化管理的基础上,应向个性化服务与管理方向发展。
个性化服务与管理有多层含义。
从宏观上看,酒店一定要创出富有特色的个性化品牌,包括酒店的建筑风格、硬件设施、目标市场定位、独特的酒店文化。
例如假日集团的‘热情’、希尔顿的‘快捷’、喜来登的‘关怀体贴’、肯德基的‘101%满意’、香格里拉的‘亚洲式’亲情服务等等都是品牌特色;微观方面,服务个性化具有两层含义:
一是要充分展现服务员的个性。
每个员工都有自己富有个性的人格和素质,在坚持规范化服务程序的前提下,培养员工的个性化服务意识,发挥其创造性,在客我接触的真实瞬间,充分挖掘员工潜力,为客人提供有针对性的超值服务,如员工的微笑服务、快捷服务、创造性服务。
当然,要提供规范化而富有个性的瞬间服务,在客人心里制造心动,还需要从以下方面提高员工素质:
1、敏锐的洞察力是做好瞬间服务的前提。
培养员工善于观察、用眼睛说话、用微笑沟通的意识;
2、敏捷的行动是做好瞬时服务的关键。
在准确判断客人的需求之后,要迅速行动,避免让客人过久等候引起投诉。
3、广播的知识是做好瞬时服务的基石。
旅游服务人员要做杂家,上知天文下通地理,对当地的旅游景点、气候、交通、民俗文化都要知晓。
以满足不同客人的不同需求。
4、说话的艺术性是瞬时服务的催化剂。
服务语言要讲求艺术性,巧妙处理好客服中出现的突发性事件。
5、独具匠心的个性是瞬时服务的升华。
细心、耐心、创新的性格品质是个性和人情化服务的必备素质。
个性化服务的第二方面是满足客人的个性化服务需求,为顾客提供为他们订制的高接触、高个人的服务,并为客人提供更多的产品选择。
例如WAIKOLOA凯悦为客人提供与受训海豚一起探测珊瑚礁的机会,马里奥特的庭院酒店则引进自我客房服务,瑞士酒店的客人可进行客房内电话购物等等。
酒店业的一枝独秀“金钥匙服务”更是把个性化服务演绎到极致。
国内酒店在个性化服务管理上还处于起步阶段,应学习西方成功酒店的经验,在保护原有的服务品牌基础上,采用“品牌延伸”策略,开发市场隔区,满足客人的多样化服务要求。
当然,个性化产品的实施,上到酒店文化、经营者的管理策略,下到员工的独特素质和富有人情味的服务,需要酒店全体员工共同努力来完
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