绩效管理考核分析报告.docx
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绩效管理考核分析报告
绩效考评分析汇报
一、概述
为明确合理评价职员工作结果,充足调动职员主动性及发明性,达成连续改善之目标,人力资源部于3月中旬组织完成了企业2月份绩效考评,此次参与绩效考评总人数为511人,不包含副经理级以上人员及请假职员、未转正职员、非在编职员。
全企业具体考评成绩见附件。
二、绩效成绩
(一)总体成绩:
行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考评方法和其它行政人员存在较大差异,相关数据未统计到下表中
类型
等级
人数
考评平均分
管理评价平均分
备注
行政人员
A
14
97
B
55
93
C
33
89
D
11
85
其它
3
/
未考评无等级
研发中心
24
87
营运中心
230
90
销售支持
25
95
92
销售督导/AD
74
95
总计
469人
91分
94分
(二)成绩分布
1、行政人员(按ABCD等级考评人员):
含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技术部、IE人员(3人)
依据企业绩效考评结果强制分布要求,四档分配百分比应该为20%、30%、40%、10%,但从2月份实际绩效考评结果来看,B档人数百分比显著偏高,C档人数百分比偏低,各部门并未严格根据企业绩效管理制度和相关要求实施。
2、研发人员:
设计部人员
最高95分
最低77分
平均87分(23人)
其中96分以上0人
分布较为平均
3、营运人员:
含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等人员
最高100分
最低70分
平均90分(230人)
其中96分以上36人,占比15.6%
同质化严重
4、销售支持人员:
营销中心培训、商品、企划、物流等人员
绩效考评分:
最低85分,最高98分,平均95分(25人),其中96分以上14人,占比56%。
管理评价分:
最低77分,最高98分,平均92分(25人),其中96分以上8人,占比32%。
5、销售督导/AD人员:
含芭蒂娜和卡拉佛督导、区长、AD主管、AD,该项仅对管理评价分进行对比
最高99分
最低86分
平均95分(74人)
其中96分以上35人,占比47%
同质化很严重
(三)考评结果分析:
1、从以上各部门考评分分布情况来看,考评结果差异性不大,无法真实反应个人工作之绩效,也不能把职员成绩用好坏优劣区分开来,此次考评没有起到预期效果。
2、各部门考评基础流于形式,应付了事,未能起到真正合理评价职员绩效目标。
3、从销售支持人员考评结果来看,KPI指标考评得分普遍高于能力态度指标得分,这可能说明二个问题:
第一,KPI指标设置不合理,指标值缺乏挑战性,大部分职员能够很轻松取得91分以上;第二,各部门考评者对于KPI考评表评分,没有真正按KPI考评标准进行评分。
4、成绩分布及结构分析
分布百分比
行政人员
研发中心
营运中心
销售支持
销售督导/AD
考评分
评价分
91分以上
59%
46%
57%
92%
68%
81%
86-90分
28%
21%
24%
4%
16%
16%
85分以下
10%
33%
19%
12%
其它
3%
4%
4%
3%
从上表可看出,各中心/部门在评分中,各部门之间等级评分百分比是不合理,企业绩效考评体系亟需引入考评纠偏机制,尽可能地避免评分偏差和确保各中心/部门间评分趋于整体平衡,保障绩效考评公正、公平性。
三、问题和提议
(一)指标体系
问题:
1、绩效考评中部分考评指标不够细化或关键不够突出,没有充足结合生产经营目标任务,结果性指标过少,过程性指标过多,不能有效支撑企业经营发展计划。
2、有些岗位考评指标未能完全反应职员关键绩效行为,不能完全真实反应职员绩效成绩,致使职员考评结果跟职员真实绩效不匹配。
3、指标体系中存在过多定性指标,考评时对定性指标并未能有效区分,对于态度、责任意识、行为规范、合作精神评价,满分和高分比比皆是,根本达不到预期目标,也失去了设置相关指标意义。
4、各中心、部门考评方法和指标体系各不相同,各职位考评指标数目不一,造成指标权重设置不合理,表现在同一指标,相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一,最终在客观上造成评分偏差评分标准不一。
提议:
1、重新梳理各部门岗位绩效标准,建立以KPI为导向绩效体系,各岗位指标充足结合企业经营发展计划,重视结果性考评,降低过程性考评,同时充足考虑各项指标之间逻辑次序和关联度。
2、对于指标签订,真正做到按制度步骤去实施,在部门考评KPI指标确定前提下,再分解到部门各岗位,各岗位KPI选择、目标值确实定、权重设置、考评标准制订等应和职员充足沟通协商并签字确定,若非特殊情况,考评项目和指标值在考评周期内不做改动。
在这里强调职员参与沟通,其实是一个承诺,有了承诺,职员自然会有较多投入也较能客观地接收考评结果,降低考评者压力,还能转变以往考评指标是强制监督和督促职员不良观念,同时也确保考评严谨性。
3、加大定量指标考评力度,降低定性指标,针对生产、营销等岗位能够取消定性指标考评,尤其是能力、态度方面。
职员能力和态度(长久形成短时间无法改变)优劣最终会表现在具体工作中,只要严格把握KPI指标,就能够间接衡量职员能力和态度,而且这比单纯对“能力和态度”进行评分更含有说服力,更含有现实意义。
(二)考评过程
问题:
1、认识问题。
很多人员认为绩效考评工作是件“麻烦事”,或认为绩效考评是企业人力资源部事情,有甚至认为绩效考评是打击职员工作主动性,所以对绩效考评工作不够重视,有只是填报成绩,应付企业考评工作;有认为只要做好和人力资源部配合工作就能够了。
2、考评成绩平均化。
将考评工作置于形式工作,不能正确界定下属业绩,让下属考评成绩很靠近,以此来显示自己“公平”。
实际上“平均绩效”会成为绩效很好职员放弃继续努力工作直接原因,同时也让绩效不好职员永远不改变不努力工作态度,部分部门考评者不愿意花时间精力去了解真实考评情况草草打分。
3、各部门考评含有“保护性”。
期望下属职员拿到全部或比较高考评工资。
其实这种“保护性”考评,打击了绩效很好职员主动性,只是保护了绩效不好职员利益。
提议:
1、重新修订《绩效管理制度》,明确绩效考评操作步骤、关键事项及评分要求,同时加强对各部门责任人绩效管理思维方面培训,转变管理人员观念,正确了解绩效考评目标和评分偏差所造成后果,真正督促各部门在绩效评分过程中严格根据评分考评标准实施,降低评分过程中主观行为,合理评价职员绩效。
假如有条件,可考虑聘用外部讲师形式进行绩效培训。
2、部分部门设置了自评步骤,提议取消。
自评目标是督促职员对自己进行客观评价,同时也能够作为考评者评分参考之一。
但任何一项工作,其成绩和结果不是由工作实施者自己来确定,职员工作成绩优劣,应该由其直接主管根据岗位要求和工作标准给予衡量,或由职员用户方(内部用户,即下游工作者)对其工作质量进行评价。
个人自评意义不大,不过是要花费资源,并在无形中给上级评价施加了压力,在现在基础较微弱情况下,考评者更愿意在职员自评基础上“小修小改”。
所以,应弱化甚至取消考评中自评步骤。
(三)考评激励
问题:
1、各项指标体系最高分全部是不超出权重,评分标准全部是扣减方法,考评变成了扣工资,不利于对职员形成正面激励。
2、营销部门“管理评价表”评分最高系数为1,然后再乘以职员业绩考评系数,这么管理评价分就变成了考评工资“打折系数”,失去了设置该项指标意义。
3、职员整体绩效系数最高为1,刺激性不够,无法正面激励尤其优异职员,整体上打击了被考评人主动性,不利于职员绩效提升。
提议:
1、考评指标评分标准提议设置成有加有减方法,职员整体绩效系数能够超出1,激励职员获取更高、超预期绩效成绩。
2、针对营销人员,提议取消“管理评价表”考评,真正以业绩考评为导向,或该项作为被考评人员里面一项绩效指标,权重占比不宜过大。
(四)数据体系
问题:
很多部门考评指标数据缺乏可靠起源,考评时只能评主观或印象进行打分,无法确保考评公正性及公平性。
提议:
重新梳理各部门数据体系,完善相关数据统计机制和数据采集通道,真正让考评凭数听说话,将考评人为原因降至最低。
(五)绩效面谈和绩效改善
1、此次绩效考评过程部分部门均不一样程度缺乏绩效面谈步骤或绩效面谈不立即,绩效面谈由部门自行把控,敷衍了事、走过场现象严重。
2、绩效面谈结果不尽人意。
绩效管理目标之一是要找出职员绩效不足和改善绩效方向,绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作完成情况进行诊疗分析,找出可能妨碍被考评者实现绩效目标问题所在,发觉绩效差异原因和征兆,帮助被考评人员制订和实施对应绩效改善计划,而此次考评,相当多部门管理者缺乏这一关键步骤。
提议:
1、绩效考评应该是重在绩效面谈不在于绩效评分,人力资源部需加强对绩效面谈步骤监控,绩效评分结束后,组织各部门进行绩效面谈,把控各部门绩效面谈时间,对各部门绩效面谈进行抽查和指导,甚至直接协同部门经理参与职员面谈。
2、建立相关绩效面谈技巧提升培训课程,加大对各部门考评责任人绩效面谈技巧培训,提升管理人员绩效面谈技巧,关键在于帮助职员制订对应绩效改善计划,提升绩效面谈效果。
3、在一对一面谈基础上,探索多元化绩效反馈和沟通平台建立,开展不一样形式绩效座谈会和绩效总结会,在绩效座谈会上搜集职员对绩效考评意见,总结会上各部门对当期考评指标实现情况进行总结、分析,做到绩效连续提升。
4、季度开展“绩效满意度”调查工作,经过问卷调查,跟进各部门绩效面谈效果及绩效工作开展情况,提升职员对绩效考评认知满意度,促进全员绩效体系建立,使考评过程更为公正、公平,更能真实反应职员绩效结果。
四、小结
总体来说,此次绩效考评即使在很多方面不尽人意,但考评过程基础没有碰到大抵触,从绩效考评开启到最终回收表单也算顺利,即使有时存在部分实效性不够和沟通协调不到位地方。
另外,最为关键是,经过绩效体系推行,提升了大家绩效管理思维,了解绩效成绩和其薪酬、岗位变动等息息相关。
绩效管理是一个循序渐进、层层推进过程,不可能在短期内实现绩效管理快速提升,必需伴随绩效管理制度深入推行和完善、各级管理人员绩效管理思维深入提升和不停找出问题症结所在并不停改善,才能真正发挥绩效管理作用。
人力资源部
3月
绩效考评情况工作总结
绩效考评是人力资源部关键工作内容,也是企业*****年关键工作内容之一,为了愈加好使绩效管理系统在企业范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务\行政部\人力资源部)进行绩效考评试运行工作,下面就将此次试行情况总结以下:
一、 职能部考评试行结果
(附:
<职能部考评情况一览表>)
此次在职能部强力推行绩效考评系统包含:
部门KPI指标考评、岗位工作目标考评、职员工作能力评定、职员工作态度评价四个方面内容,经过最终数据搜集和分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效、可行,初步达成了绩效量化管理目标,下面就将四个方面内容搜集情况说明以下:
● 部门KPI指标考评(TP):
部门绩效考评本身难度系数较高,再加上此次KPI指标设计还不是十分到位,所以此次只搜集到部分数据,这些数据只能从侧面反应部门部分工作,临时还不能全方面反应一个部门绩效,所以此次部门KPI搜集情况给下一步工作提供了宝贵实践经验。
下一步考评工作关键之一是继续改善和优化部门KPI考评。
● 岗位工作目标考评(IP):
各个部门在企业总目标分解基础上将部门目标进行分解,变成职员个人岗位工作目标,在每个月初部门经理帮助职员制订职员个人工作目标,月底就该职员工作目标达成情况进行考评,从三个月IP考评试行情况来说,各职能部全部经过此项考评有效推进了职员个人工作目标达成,有效传输了部门工作压力,提升了工作效率,同时带动了企业工作目标和计划管理,所这部分考评是基础有效。
● 职员工作能力评定(CP):
职能部经理CP考评是经过多维度(如:
从目标、指导、沟通、对上司支持、对直线部门扶持等多个方面)多角度(上司、下属、内部用户)进行;职能部职员考评也是多维度(工作能力、合作和沟通能力、对上司支持和配合、个人学习和自我发展能力),并采取是上司直接考评方法,从最终数据搜集结果反应,职能部CP考评较为客观反应了职员能力水平,这一部分考评是有效。
● 职员工作态度评价(AT):
职员工作态度是职员日常工作表现和行为。
这种行为和表现在我们企业关键表现在职员对工作投入程度上,这部分考评数据关键来自于职员加班时间,所以这部分考评众数据起源上能够很正确反应一个职员作态度即她对工作投入程度。
AT考评也是有效。
二、考评试行中问题和处理措施
试行中存在关键问题:
1、考评本身设计问题
做为考评本身来讲它运行需要健全人力资源系统,比如有科学、相对稳定组织结构;经过科学职位描述和评价职位体系、公正、科学量化手段等等,这些正是我们所缺乏,同时也说明我们实施考评人力资源背景相对微弱。
绩效考评体系相对企业来讲是一个新事物,新事物必需实践必需经过一个在企业试行,在磨合和改善中找到最适合我们处理措施过程,主观上,我们在设计一些指标时,考虑还不是十分周全,一些步骤和指标还不是十分到位。
所以从客观和主观上讲在此次考评体系一些设计方面还不是十分到位,比如部门TP设计临时无法搜集到完整数据,现在人力资源部正在根据新部门TP操作形式帮助各部门制订下一季度工作目标。
2、 沟通问题
经过三个月考评试行,我们认为考评实施操作过程中关键问题是被考评者和职员之沟通和互动问题,假如一个部门经理在帮助职员制订个人工作目标时候不和职员进行充足沟通,过程中没有引导和帮助,最终考评结果没有在和职员充足沟通基础上提出工作改善点,那么最终考评结果肯定是失效,就不会起到绩效改善作用,以后次考评试行来看,部分考评数据失效是因为这一问题而产生,被考评者和职员之沟通和互动是我们考评具体考评结果是否有效问题关键所在。
3、 认识问题
依据以往考评试行经验,部分职员在认识上还不是十分到位,她们认为此次考评还会象过去一样只是走一个形式,所以从思想上还不够重视。
另外在考评实施过程中,认为考评无非就是考倒职员,给职员找麻烦,或说是走过场,给她们工作增添很多无须要麻烦等等,这些负面认识误区使职员在操作中会产生显著抵触和排斥情绪。
4、 推进问题
考评在没有形成习惯之前,考评推进仍然是一个很关键问题,考评推进除了人力资源部强力推行之外,中高层领导强力推进是关键问题,此次职能部考评试行部门较少,推进问题不是十分显著,但假如在全企业全方面推广话,推进问题则是整个考评体系全方面推行成败关键。
针对以上问题,下一步人力资源部关键处理措施以下:
1.探索和改善,在实践中不停优化考评体系;
2.经过引导培训,逐步导入考评理念,逐步形成考评习惯;
比如:
最近<目标管理>培训,及针对物流系统经理层和职员层二次引导培训。
3.加强沟通:
人力资源部加强和试行部门之间沟通和引导工作,并通表格或其它多种方法引导部门经理和职员之间考评沟通和互动。
4.强力推行:
以人力资源部牵头,自上而下强力推行,其中关键是中高领导推行力度,所以人力资源部工作关键就是:
加强绩效考评系统面向中高层管理者推销工作。
5.和绩效挂钩
只有和绩效挂钩,才能充足引发职员重视,也才能够充足暴露部分原来无法暴露问题,然后经过调整达成考评体系不停优化结果。
最终考评体系才能真正达成激励职员不停改善绩效作用。
三、考评下一步工作目标和工作思绪
工作目标:
建立并全力推行有效、切合企业实际绩效管理系统,
工作思绪:
● 职能部考评试行结果证实该系统是有效,能够实现企业向目标化管理方向发展(5-7月)。
● 9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全方面客观地评价,并提出在物流系统推行具体方法。
并同时开始进行前期培训和引导工作。
● 10-12月(三个月为一个考评周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门职员绩效考评结果和薪酬挂钩,具体操作人力资源部将拿出暂行条例。
物流部门将逐步实现绩效和薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。
● 下年上年,将已经在企业运行较为成熟考评系统在全企业进行推广,最终在企业实现切实可行、有效、支持企业整体战略绩效管理系统。
附1、2、3:
<行政、财务、人力资源部考评一览表>
附4:
职能部考评试行情况调查表
200X年 二 季度 部绩效考评一览表
( 5 月至 7 月)
部门
考评
部门自评
部门主管评分
相关性评价
综合评分
等 级
评价等级
S
A
B
C
D
>95分
>85分
>75分
≧60分
<60分
职员个人考评
部门组员
IP
工作目标绩效
CP
工作能力
AT
工作态度
综合
评分
原等级
调整后等级
调薪
浮度
刘
86
73.62
100
82.10
B
刘
79
67.6
100
75.94
B
马
81
75.9
100
80.42
B
柱状分布图
1—6月份绩效工作运行情况总结
绩效考评是人力资源关键工作内容,也是本企业这两年大力推行和实施关键管理工作内容之一。
在咨询企业原有《绩效管理手册》指导和企业领导大力支持下,总体来讲,本企业绩效工作已逐步迈出了最初实践探索阶段,呈基础稳定和成熟状态。
为了以后愈加好地管理绩效工作,现将今年度运行情况作以下汇报,以供参考。
一、上六个月绩效考评指标合约签署情况(P):
今年绩效考评整体仍然是沿袭了去年考评系统,包含:
企业KPA指标考评、部门KPI指标考评,岗位KPI指标考评三个方面内容。
下面首先将这三个内容指标搜集情况说明以下:
企业KPA指标考评:
企业KPA指标考评标准是表现企业战略实施力和关键竞争力和经营管理层对企业经营要求,故在沿袭去年关键考评指标(销售收入、利税完成率、全部产品交检合格率)基础上,增设了“会议纪要实施情况”一项,考评权重10%,数据由总经办提供。
部门KPI指标考评:
部门关键考评其能够表现其工作成效、工作结果业绩指标。
部门绩效数据搜集应该说是难度系数较高,我们做法是将企业年初企业会议讨论确定企业经营目标进行按部门分解,并逐一部门发邮件,要求部门依据经营目标分解并参考考评指标,提报本部门上六个月度绩效指标。
在这一过程中,因固体绝缘部是企业组织结构调整后新设一个部门,故针对其要求是依据经营目标分解和参考技术开发部指标提报。
事实证实:
在部门提报考评指标中,部门和绩效考评办公室之间存在一个博弈过程,绩效工作起步早、自始参与部门提报指标愈加有利于该部门以后考评成绩,而部分绩效考评工作起步晚或确实必需是以完全量化数据反应其考评结果部门其考评成绩可能会受影响。
岗位KPI指标考评:
职员岗位指标考评,主张是“谁主导谁考评”标准,即考评实施权在各部门,部门责任人是具体实施人,故绩效考评办公室只是在后期负责搜集各岗位考评数据和等级分布,依据企业考评管理措施,核实其强制分布合理性,提议其平时完善关键事项统计、考评时签署指标合约,统计数据时须有本人确定。
二、上六个月绩效考评运行结果(D):
1、企业KPA结果:
考评指标
全部产品交检合格率
销售收入
利税完成率
会议纪要实施情况
考评权重
30%
30%
30%
10%
目标值
94%
6244万
1051万
100%
考评结果
93.90%
4742万
678万
75.59%
考评得分
99
39.92
62.7
87.795
小计
29.7
11.98
18.81
8.78
累计
69.27
2、部门KPI指标考评结果:
考评指标
常规产品生产计划完成率
生产计划完成率
四大产品交检合格率
常规产品合格率
转入生产部三个月内新品合格率
万元产值能耗
考评权重
20%
20%
20%
10%
10%
5%
目标值
100%
95%
97.5%
96.5%
85%
≤169.6元/万元
考评结果
96.40%
95.04%
96.50%
93.30%
89.00%
241.42元/万元
考评得分
100
100
97
90.4
100
60
小计
20
20
19.4
9.04
10
3
考评指标
安全管理
现场管理
考评权重
10%
5%
目标值
立即完成
合格
考评结果
立即完成
合格
考评得分
100
100
小计
10
5
累计
96.44
Ⅰ生产管理部:
※注:
该项因前期合约签署时未达成评分标准,数据搜集后期部门提出按及格60分结果核实该项得分,经请示绩效办公室吴总同意部门要求。
Ⅱ技术开发部
考评指标
新品订单项次完成率
新品订单完成立即率
判定后转入生产部三个月新品合格率
专利管理和申报
技术研发
APG中压及高压投入30种,转入小批量生产25种,判定转入正常生产20种;
考评权重
15%
10%
10%
10%
15%
25%
目标值
92%
82%
85%
如上
100%完成
考评结果
92.82%
85.26%
89.00%
上六个月不考评
85.07%
如上
考评得分
100
100
100
100
100
100
小计
15
10
10
10
15
25
考评指标
精益生产
成本控制
考评权重
10%
5%
目标值
如上
如上
考评结果
完成
56.96%
考评得分
100
98.04
小计
10
4.9
累计
99.90
※注:
该项上六个月不做考评是鉴于专利申报周期原因
Ⅲ商务服务部(原)
考评指标
销售收入
原材料采购立即率
常规产品嵌件采购立即率
新品嵌件采购立即率
原材料采购合格率
新品嵌件批次采购合格率
考评权重
30%
10%
10%
5%
15%
5%
目标值
5943万元
98%
90%
92%
98%
90%
考评结果
4705.6万元
99.28%
93.50%
91.80%
99.80%
89.50%
考评得分
35.69
100
100
99.4
100
98.5
小计
10.71
10
10
4.97
15
4.93
考评指标
常规产品嵌件
采购合格率
交货立即率
产品货款回收立即率
考评权重
10%
5%
10%
目标值
96%
95%
95%
考评结果
93.
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