绩效考核的工具.docx
- 文档编号:17716284
- 上传时间:2023-08-03
- 格式:DOCX
- 页数:18
- 大小:28.71KB
绩效考核的工具.docx
《绩效考核的工具.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《绩效考核的工具.docx(18页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
绩效考核的工具
绩效考核的工具
篇一:
7个非常经典实用的绩效考核工具
7个非常经典实用的绩效考核工具
1、swot分析法:
strengths:
优势weaknesses:
劣势opportunities:
机会threats:
威胁
意义:
帮您清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁,对我们的成功有非常重要的意义。
2、pdca循环规则
plan:
制定目标与计划do:
任务展开,组织实施check:
对过程中的关键点和最终结果进行检查
action:
纠正偏差,对成果进行标准化,并确定新的目标,制定下一轮计划。
意义:
每一项工作,都是一个pdca循环,都需要计划、实施、检查结果,并进一步进行改进,同时进入下一个循环,只有在日积月累的渐进改善中,才可能会有质的飞跃,才可能取得完善每一项工作,完善自己的人生
3、5w2h法
what:
工作的内容和达成的目标why:
做这项工作的原因who:
参加这项工作的具体人员,以及负责人
when:
在什么时间、什么时间段进行工作where:
工作发生的地点how:
用什么方法进行
howmuch:
需要多少成本
意义:
做任何工作都应该从5w2h来思考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5w2h,能节约写报告及看报告的时间。
4、smart原则
s:
specific具体的m:
measurable可测量的a:
attainable可达到的r:
relevant相关的
t:
timebased时间的
人们在制定工作目标或者任务目标时,考虑一下目标与计划是不是smart化的。
只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的,也才能指导保证计划得以实现。
====================================
【特别注明:
有的又如此解释此原则】
——s代表具体(specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;——m代表可度量(measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
——a代表可实现(attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;
——r代表现实性(realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;
——t代表有时限(timebound),注重完成绩效指标的特定期限。
====================================
5、时间管理-重要与紧急
|急迫|不急迫
--|---------—-|------------
|ⅰ|ⅱ
|紧急状况|准备工作
重要|迫切的问题|预防措施
|限期完成的工作|价值观的澄清
|你不做其他人也不能做|计划
||人际关系的建立
||真正的再创造
||增进自己的能力
--|-----------|-----------
|ⅲ|ⅳ
不|造成干扰的事、电话|忙碌琐碎的事
重|信件、报告|广告函件
要|会议|电话
|许多迫在眉捷的急事|逃避性活动
|符合别人期望的事|等待时间
优先顺序=重要性*紧迫性
在进行时间安排时,应权衡各种事情的优先顺序,要学会“弹钢琴”。
对工作要有前瞻能力,防患于未然,如果总是在忙于救火,那将使我们的工作永远处理被动之中。
6、任务分解法【wbs】
wbs:
任务分解法(workbreakdownstructure)如何进行wbs分解:
目标→任务→工作→活动
wbs分解的原则:
将主体目标逐步细化分解,最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止
wbs分解的方法:
至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论
wbs分解的标准:
分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚
学会分解任务,只有将任务分解得足够细,您才能心里有数,您才能有条不紊地工作,您才能统筹安排您的时间表
7、二八原则
巴列特定律:
“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。
”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。
举例说明:
80%的销售额是源自20%的顾客;
80%的电话是)执行。
面对这两大难点问题,下面我们来介绍一些绩效考核管理过程中实际运用的方法与操作实务。
考核方法的选择与运用
一般常用的考核工具包括以下几种:
关键绩效指标(KPi)
关键绩效指标考核是通过对工作绩效特征的分析,提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的模式。
KPi必须抓住企业运营中能够有效量化的指标,提高绩效考核的可操作性与客观性。
目标管理法(mBo)
mBo模式是将企业目标通过层层分解下达到部门及个人,它强化了企业监控与可执行性。
该体系被广泛应用于各个行业,其具体实施通常分为以下四个步骤:
首先,确定使命(宗旨、目标)和战略;
其次,制定计划,将目标细化,使企业内每个成员都参与设定自已的具体目标,然后按计划将工作分配下去,充分发挥员工自身的聪明才智,同时,关注计划的实施情况;
再次,对目标期限内的工作完成情况进行考查与考评;
最后,开始新的目标管理循环。
在此过程中,我们还必须注意以下几点:
第一,确立目标的程序必须准确、严格,以确保目标管理的成功推行和完成;第二,将目标管理与预算计划、薪酬调整、人力资源规划及发展系统结合起来;第三,将明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系;第四,在实施新的目标管理循环时,下一步目标管理计划的准备工作,应在当前目标管理实施的末期之前完成;第五,对于目标管理的年度考核评价应作为最后参数纳入预算计划之中。
平衡计分卡(BSc)
平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长这四个方面来进行绩效衡量。
它一方面考核企业的产出(上期的结果),另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预测)。
BSc模式是从企业战略出发,不仅考核现在,还考核未来;不仅考核结果,还考核过程,适应了企业战略与长远发展的要求,但不适应对于初创公司的衡量。
尤其对财务讯息不透明的大多数国内企业并不适用,勉强采用,通常仅流于形式。
全方位(360度)绩效评量反馈制度
全方位(360度)绩效评量反馈制度是由被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行全方位评价的考核方式。
通过评价,知晓各方面意见,明确自己的长处与不足,从而达到
提高自己的目的。
这种评价方式有利于克服单一评价的局限,主要用于能力开发的领域。
主管述职评价
主管述职评价是由某一岗位人员作述职报告,把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核。
述职报告是报告本人履行岗位职责的情况,即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为,本岗位所发挥作用状况等。
因此,该方法主要运用于对企业中、高层管理岗位人员的考核。
绩效考核制度的设计与操作实务
在设计企业绩效考核制度时,我们首先要明确企业成员的角色与责任。
在绩效考核执行过程中,最重要的企业成员包括三类:
企业经营者、人力资源部门及部门主管。
对于企业的总经理或经营者而言,首要责任在于认知绩效管理与考核的重要性,同时表明对考核管理的支持。
人力资源部门的职责则是确定考核的程序流程、所使用的工具与表格、制订培训计划等。
部门主管在绩效考核中“一人分饰四角”,担负了重要职责:
·合作伙伴
作为绩效合作伙伴,主管与员工应真正站在同一条船上,共担风险,共享利益,共同进步,共同发展。
·辅导员
绩效目标制定以后,主管要做的工作就是如何帮助员工实现自己的工作目标。
作为员工绩效的辅导员,主管应与员工保持及时、真诚的沟通,并持续不断地帮助员工提升其业绩。
·记录员
为了实现绩效管理的和谐发展,主管应记录下员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,作为考核依据,确保有理有据、公平公正。
·公证员
作为公证员,主管要总结绩效考核过程中员工的工作表现。
无论是好的地方,还是需要改进的方面,主管都应综合各方因素,对员工的绩效表现做出正确评价。
绩效制度建立步骤
以部门主管为出发点,完整的绩效评估流程包含:
设定并公开所属人员考核内容与标准
一般基层同仁的考核得以工作纪录(如检错率、工作量或故障排除等)为参考,以量化数据评估,并考量其职务绩效分析的项目内容。
专业及主管职位人员之考核得以工作执行成果(品质、数量、时效、成本等)及其职务绩效分析的项目内容为评核重点。
各层级人员的年度工作重点及目标必须与公司及部门的方针、目标结合,由上而下展开。
当然,设定的考核内容与标准也应事先告知所属人员,让员工有所依循。
搜集整理并记录所属人员平时之工作成果资料
观察所属人员日常工作表现,并以事先所设定之考核内容与标准为评核重点。
评估成效
依据纪录的工作成果资料,检讨下属在各重点职责项目上的具体成效,并衡量其整体绩效。
在评估时,应就员工个人的实际表现,给予其适当评价。
与所属人员共同讨论考评结果与下一考评期间之工作项目,并安排相关的职务历练或课程训练
首先,将工作达成情形、优点、改善建议和未来工作发展的展望,明确告知下属员工。
其次,主管对如何改进或提升工作表现,提供具体建议或协助(含派训或工作历练与指导等)。
以新入职的员工为例,公司通常将为其配备一名专属辅导员,引领他们进入最佳状况。
在试用期结束之后,经由主管依学习及工作适应能力、工作知能与技能、工作成果产出量、工作
成果的正确与时效、自动自发负责尽职的精神、出勤状况、健康状况、与同事外界沟通协调互动情形等项目做绩效评估,依个别考评成绩,薪资将做差异化调整。
岗位说明书与绩效目标连接
岗位说明书是根据工作分析所得到的资料,对工作的内容、所担负的责任以及应具备的条件所做成的书面文件。
岗位说明书与绩效目标连接指的是,找出岗位说明书中最重要的工作内容与绩效目标所要求的重点工作,将这两项工作中相重合的指标项设置为关键绩效指标(KPi)。
不同岗位的人员按照职位要求与绩效目标的设置,其KPi也各不相同。
如:
高层经理——工作目标(强调成长、附加价值与结果)
中层干部、专技人员——工作能力(强调特性与竞争能力)
管理、幕僚——工作任务(强调工作标准)
作业人员——工作产出(强调产出标准或时间耗用)
以人力资源岗位为例,其量化指标可设置为如图1所示。
绩效指标的确定及分解
绩效指标按照类型区分一般可分为两种:
工作指标——工作成果或贡献;
发展指标——个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向。
按照总目标及目标种类区分则包括:
总指标、单位指标、相关部门指标、个别指标与个人工作指标等。
其中,总指标还包括产量、销售、成本、投资、研发、及利润等指标。
而个人的工作指标则包括方案指标与既定指标。
根据这两项客观的财务指标,可以用来评估员工对公司的贡献程度。
建立绩效指标的衡量标准
由于“绩效考核目标=绩效指标+衡量标准+改进点”,因此,企业应当建立其绩效指标的衡量标准,以衡量绩效指标的实现结果,确定其是否达到绩效指标在一定时期内的具体的定量要求。
比如,在确定关键绩效指标时,必须对其进行审核:
多个评价者对同一个绩效指标进行评价,结果是否能取得一致?
这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?
跟踪和监控这些关键绩效指标可操作性?
在订立目标及进行绩效考核时,应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果,如果任职者不能控制,则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。
如,跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标,而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
因此,在实践中企业往往采取硬性分派的方法,先判定整个企业各个业务的业绩目标,然后将这一目标分解到各个业务单位。
但是如果目标值设定的依据仅仅是企业领导的主观判断,难免会引起业务单位与公司总部之间的矛盾。
较为合理的方法是统计各个业务单位的市场历史数据,通过考察市场成长趋势来确定考核指标的目标值。
如果业务单位承受较高的考核目标值,可以将其奖励比例适当提高,以激励业务单位不仅注重培育市场,且向更高的绩效目标努力。
绩效考核结果的处理作业
绩效考核完成后,并不意味这工作的结束,对考核结果的处理及运用才是绩效考核的本质所在。
企业不是为了考核而考核,考核的根本目的是为了绩效的改善,因此,企业应对绩效考核的结果进行妥善处理。
处理考核结果时常犯的偏误与改善对策
偏误
部门主管不理解——认为这是人力资源部门的工作,与自己无关;
部门主管不明白为什么要做绩效——推托、不愿承担责任;
员工不相信绩效是公平——希望不损害自己的既得利益;
只重视薪资有关的部分
——不愿得罪人,希望皆大欢喜。
改善对策;
绩效的发展要根据企业的现况——由浅入深循序渐进;
企业绩效导入要注意变动性绩效内容是可以变动——标准是可以变的;
赏罚措施;
宣导及改善培训。
绩效考核误差解决方法
针对考核结果出现误差的现象,建立误差申诉系统,由当事人以书面提出意见,召开公平、公正、公开的会议予以确认。
绩效不佳员工处理的程序
对于企业来说,怎样帮助那些绩效考核结果不佳的员工改善绩效,提升能力,使其不至成为企业发展的绊脚石,是必须思考的问题。
对待这些员工,首先我们应给予机会,对其进行辅导培训;经培训后仍无法胜任,则对其进行转岗;如转岗后仍不胜任,最终强制其离职。
一般以三个月至六个月或一年为期限,先实施宣导及危机意识培训,制定明确的工作进度及作业计划。
提升员工绩效的面谈及改善计划
反馈与肯定
主管就员工过去一年的工作绩效,应给予正式的反馈与正面的肯定。
具体内容包括:
工作职责与实际工作表现加以比较;
员工的表现是否符合工作职责的要求;
员工达成目标的程度。
改进与发展
分析行为的状况给予正确指导:
作对事比把事情做对重要;
分析做错后果的影响:
从成本效益上、时间上等方面说明;
就未达到绩效目标的部分,或员工技能不足的部分拟定下一年度改进的方向与计划,表现优异或较专长的部分,讨论未来发展规划适当的训练与工作配合。
绩效追踪
定期响应绩效(每季一次);
员工发展计划检视(每半年一次);
讨论员工必须改进的项目及完成的目标(培训课程安排、针对绩效弱项、确认课程学习)。
篇三:
绩效考核的几种工具
绩效考核工具
SwoT分析法:
Strengths:
优势weaknesses:
劣势opportunities:
机会Threats:
威胁
意义:
帮您清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁,对我们的成功有非常重要的意义。
2、Pdca循环规则
Plan:
制定目标与计划do:
任务展开,组织实施check:
对过程中的关键点和最终结果进行检查action:
纠正偏差,对成果进行标准化,并确定新的目标,制定下一轮计划。
意义:
每一项工作,都是一个Pdca循环,都需要计划、实施、检查结果,并进一步进行改进,同时进入下一个循环,只有在日积月累的渐进改善中,才可能会有质的飞跃,才可能取得完善每一项工作,完善自己的人生
3、5w2H法
what:
工作的内容和达成的目标why:
做这项工作的原因who:
参加这项工作的具体人员,以及负责人when:
在什么时间、什么时间段进行工作where:
工作发生的地点How:
用什么方法进行
Howmuch:
需要多少成本
意义:
做任何工作都应该从5w2H来思考,这有助于我们的思路的条理化,杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5w2H,能节约写报告及看报告的时间。
4、SmaRT原则
S:
Specific具体的m:
measurable可测量的a:
attainable可达到的R:
Relevant相关的
T:
Timebased时间的
人们在制定工作目标或者任务目标时,考虑一下目标与计划是不是SmaRT化的。
只有具备SmaRT化的计划才是具有良好可实施性的,也才能指导保证计划得以实现。
====================================
【特别注明:
有的又如此解释此原则】
——S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;
——m代表可度量(measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
——a代表可实现(attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;——R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;
——T代表有时限(Timebound),注重完成绩效指标的特定期限。
====================================
5、时间管理-重要与紧急
|急迫|不急迫
--|---------—-|------------
|Ⅰ|Ⅱ
|紧急状况|准备工作
重要|迫切的问题|预防措施
|限期完成的工作|价值观的澄清
|你不做其他人也不能做|计划
||人际关系的建立
||真正的再创造
||增进自己的能力
--|-----------|-----------
|Ⅲ|Ⅳ
不|造成干扰的事、电话|忙碌琐碎的事
重要|信件、报告|广告函件
|会议|电话
|许多迫在眉捷的急事|逃避性活动
|符合别人期望的事|等待时间
优先顺序=重要性*紧迫性
在进行时间安排时,应权衡各种事情的优先顺序,要学会“弹钢琴”。
对工作要有前瞻能力,防患于未然,如果总是在忙于救火,那将使我们的工作永远处理被动之中。
6、任务分解法【wBS】
wBS:
任务分解法(workBreakdownStructure)如何进行wBS分解:
目标→任务→工作→活动wBS分解的原则:
将主体目标逐步细化分解,最底层的任务活动可直接分派到个人去完成
每个任务原则上要求分解到不能再细分为止
wBS分解的方法:
至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论
wBS分解的标准:
分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚
学会分解任务,只有将任务分解得足够细,您才能心里有数,您才能有条不紊地工作,您才能统筹安排您的时间表
7、二八原则
巴列特定律:
“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。
”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。
举例说明:
80%的销售额是源自20%的顾客;
80%的电话是来自20%的朋友;
80%的总产量来自20%的产品;
80%的财富集中在20%的人手中;
这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾,善于从纷繁复杂的工作中理出头绪,把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
1、等级评估法等级评估法是绩效考核中常用的一种方法。
根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个
模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
2、目标考核法目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
目标考核法适合于企业中试行目标管理的项目。
3、序列比较法序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。
在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。
最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。
总数越小,绩效考核成绩越好。
4、相对比较法这也是对相同职务员工进行考核的一种方法。
它是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后,工作较好的员工记“1”,工作较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后,将每个人的成绩进行相加,总数越大,绩效考核的成绩越好。
相对比较法每次比较的员工不宜过多,范围在五至十名即可。
5、小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理,组成评价小组进行绩效考核的方法。
小组评价法的优点是操作简单,省时省力,缺点是容易使评价标准模糊,主观性强。
为了提高小组评价的可靠性,在进行小组评价之前,应该向员工公布考核的内容、依据和标准。
在评价结束后,要向员工讲名评价的结果。
在使用小组评价法时,最好和员工个人评价结合进行。
当小组评价和个人评价结果差距较大时,为了防止考核偏差,评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩,然后在做出评价决定。
6、重要事件法考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指被考核人的优秀表现和不良表现,对这些表现要形成书面记录。
对普通的工作行为则不必进行记录。
根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。
该考核方法一般不单独使用。
7、评语法评语法是指由考核人撰写一段评语来对被考核人进行评价的一种方法。
评语的内容包括被考核人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。
评语法在我国应用的非常广泛。
由于该考核方法主观性强,最好不要单独使用。
8、强制比例法强制比例法可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。
根据正态分布原理,优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同,大部分员工应该属于工作表现一般的员工。
所以,在考核分布中,可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。
比如,优秀员工和不合格员工的比例均占20%,其它60%属于普通员工。
强制比例法适合相同职务员工较多的情况。
9、情境模拟法情境模拟法是一种模拟工作考核方法。
它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动,评价小组根据完成的情况对被考核人的工作能力进行考核。
它是一种针对工作潜力的一种考核方法。
10、综合法综合法顾名思义,就是将各类绩效考核的方法进行综合运用,以提高绩效考核结果的客观性和可信度。
在实际工作中,很少有企业使用单独的一种考核方法来实施绩效考核工作。
怎样在企业里导入六西格玛管理体系
这是非常关键的一个问题。
六个西格玛不仅仅包括软件的提升,更关键的在于给员工带来什么样的思想,同时强调人的主动性与团队的精神,这是着眼于全面提高企业竞争力的。
六个西格玛最明显的用途是在节约成本方面,这是非常成功的。
而当企业上移到六西格码的质量水平时,质量费用降低到总收入的1%~2%。
这种费用节省是因为质量成本已从“失败费用”(如产品保修、顾客申诉等)转移成“预防费用”(如设计的可靠性分析,以发现顾客需求为目的的顾客调查等)。
三西格玛企业浪费掉的“失败费用”直接进入六西格码企业的底线,可以被重新投资到增值的业务中以提高销售额。
结果是六西格码不仅降低了企业质量成本,而且通过注入更多的资金于营销和扩大发展,增加企业利润,提高利润率。
在个人层次上引入六西格玛。
中国企业家,甚至中国人一直都很讲直觉、感性,引入六西格玛,这是一个很有用的思维转变。
学会运用,决策时就会比较科学,可以帮助领导者理清思路。
在团队层次上引入六西格玛。
很多时候,团队指的是项目小组或部门,可以在小团体里面,主动找一些项目来做,利用六个西格玛的工具去改善流程。
如果团体在整个企业里没有那么大的影响力,那么不如就先改善团队所主导的局部的流程。
比如采购部门、生产部门或者人力资源部门,这都可以用六西格玛来改善。
在组织层次上引入六西格玛。
组织在很大成分上是一个企业。
也就是在一个企业里全面导入六个西格玛管理体系。
全面导入的话则需要建立一个大厦的
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 绩效考核 工具