什么是六西格玛.docx
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什么是六西格玛.docx
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什么是六西格玛
什么是6西格玛
[2006-3-1519:
15:
00|By:
徐豪杰]
6Sigma基础
6西格玛
1西格玛=690000次失误/百万次操作
2西格玛=308000次失误/百万次操作
3西格玛=66800次失误/百万次操作
4西格玛=6210次失误/百万次操作
5西格玛=230次失误/百万次操作
6西格玛=3.4次失误/百万次操作
7西格玛=0次失误/百万次操作
什么是6西格玛
"σ"是希腊文的字母,是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛,以4西格玛而言,相当于每一百万个机会里,有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进,达到6西格玛的程度,绩效就几近于完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疪。
6西格玛(6Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。
6西格玛的主要原则
(一)
在推动6西格玛时,企业要真正能够获得巨大成效,必须把6西格玛当成一种管理哲学。
这个哲学里,有六个重要主旨,每项主旨背后都有很多工具和方法来支持
6西格玛的主要原则
(二)
真诚关心顾客。
6西格玛把顾客放在第一位。
例如在衡量部门或员工绩效时,必须站在顾客的角度思考。
先了解顾客的需求是什么,再针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效。
6西格玛的主要原则(三)
n根据资料和事实管理。
近年来,虽然知识管理渐渐受到重视,但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。
6西格玛的首要规则便是厘清,要评定绩效,究竟应该要做哪些衡量(measurement),然后再运用资料和分析,了解公司表现距离目标有多少差距。
6西格玛的主要原则(四)
以流程为重。
无论是设计产品,或提升顾客满意,6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具,是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
6西格玛的主要原则(五)
n主动管理。
企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情,例如设定远大的目标,并不断检讨;设定明确的优先事项;强调防范而不是救火;常质疑「为什么要这么做」,而不是常说「我们都是这么做的。
」
6西格玛的主要原则(六)
n协力合作***限。
改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系,可以为企业带来巨大的商机。
6西格玛强调***限的合作,让员工了解自己应该如何配合组织大方向,并衡量企业的流程中,各部门活动之间,有什么关联性。
,
6西格玛的主要原则(七)
追求完美,但同时容忍失败。
在6西格玛企业中,员工不断追求一个能够提供较好服务,又降低成本的方法。
企业持续追求更完美,但也能接受或处理偶发的挫败,从错误中学习。
何谓6西格玛质量
一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果,影响的因素很多,错综复杂。
Motorola公司用6西格玛质量标出其目标,使复杂的问题变的容易了解。
在Motorola,6西格玛质量水准的意义如下:
1.3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四)
2.99.99966%产品为无缺点。
3.提供一个与竞争者比较的基准,为TQM提供一个衡量的基准。
4.可以了解距离无缺点有多远。
为何6西格玛质量吸引我们
6西格玛质量已经吸引很多公司,其理由如下:
1.6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。
2.利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。
3.显示迈向无缺点的进展。
4.为各部门提供一个明确的目标。
何谓6西格玛管理
(一)
是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括:
·市场占有率的增加
·顾客回头率的提高
·成本降低
·周期降低
·缺陷率降低
·产品/服务开发加快
·企业文化改变
何谓6西格玛管理
(二)
n是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。
由最高管理层提出改进/革新的目标(这个目标与企业发展战略与远景密切相关)、资源和时间框架。
·这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)的结构化的改进过程为核心。
DMAIC用于三种基本改进流程:
6西格玛产品/服务实现过程改进
6西格玛业务流程改进
6西格玛设计SSDP
在实施上由"勇士Champion"、"大黑带MBB"、"黑带BB""绿带GB"四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。
这种革新方法强调定量方法/工具的运用,强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述,每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
为什么要用6西格玛管理
(一)
为了生存:
"为什么要开展6西格玛管理?
"摩托罗拉的回答是:
为了生存。
从70年代到80年代,摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场,后来又失掉了BP机和半导体的市场。
1985年,公司面临倒闭。
一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。
经过日本人的改造后,很快投入了生产,并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。
他们使用了同样的人员、技术和设计。
显然问题出在摩托罗拉的管理上。
在市场竞争中,严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论:
"我们的质量很臭"。
在其CEO的领导下,摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。
今天,"摩托罗拉"成为世界著名品牌,1998年,摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。
他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。
是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
为什么要用6西格玛管理
(二)
使企业获得核心能力:
。
。
企业是否能够生存,是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。
按照经济学的理论:
。
。
。
。
Q质量
V价值=--------
。
。
。
。
P价格
。
。
6西格玛核心能力:
提高质量,降低成本,使价值最大化,顾客满意/市场竞争力强。
如何推动6西格玛
在企业追求6西格玛的过程中,有很多方法和工具。
其中一个重要的方法,是一个五个阶段的改进步骤DMAIC(发音为Deh-maik):
界定(define)、衡量(measure)、分析(analyze)、改善(improve)与控制(control)。
透过这些步骤,企业的投资报酬率自然会增加。
n界定
界定核心流程和关键顾客,站在顾客的立场,找出对他们来说最重要的事项,也就是「品质关键要素」(CriticaltoQuality,CTQ)。
厘清团队章程,以及核心事业流程。
n衡量
找出关键评量,就是要为流程中的瑕疪,建立衡量基本步骤。
人员必须接
受基础机率与统计学的训练,及统计分析软件与测量分析等课程。
为了不造成员工沉重负担,不妨让具备六个标准差实际推行经验的人,带着新手一同接受训练,帮助新手克服困难。
对于复杂的演算问题,可提供自动计算工具,减少复杂计算所需的时间。
n分析
探究误差发生的根本原因。
运用统计分析,检测影响结果的潜在变量,找出瑕疪发生的最重要根源。
所运用的工具包含许多统计分析工具。
n改善
找出最佳解决方案,然后拟定行动计划,确实执行。
这个步骤需不断测试,看看改善方案是否真能发挥效用,减少错误。
n控制
确保所做的改善能够持续下去。
衡量不能中断,才能避免错误再度发生。
在过去许多流程改善方案里,往往忽略了控制的观念;而在六个标准差中,控制是它能长期改善品质与成本的关键。
如果成功推动,6西格玛所带来的,将是改变企业惯性,让员工能够不断问问题,并寻求更好的解决方案,让企业常处于向上爬升的斜率上。
6西格玛的推行人员
有人说:
GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。
正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。
他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。
这些人员来自于企业的各个岗位,经过6西格玛的专门培训,为6西格玛管理提供组织上的保障。
而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带,更成为企业的财富,很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后,走上了企业的领导岗位。
勇士:
企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。
负责部署西格玛的实施和全部支援工作。
负责确定或选择6西格玛项目。
跟踪或监督6西格玛的进展。
大黑带:
6西格玛实施技术总负责。
协助勇士选择项目,制定实施计划和时间框架表,向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援,负责动员、协调、和沟通。
黑带:
来自企业的各个部门,经过6西格玛革新过程和工具的全面培训,熟悉6西格玛革新过程,负责指导或领导改进项目。
对绿带提供培训和指导。
专职从事黑带任期2年。
1个黑带每年完成5-7个项目,成本节约约1百万。
绿带:
经过培训,在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。
人员比例:
每1000名员工。
。
大黑带:
1名。
。
黑带:
10名。
。
绿带:
50-70名
6西格玛支持技术
n度量技术:
·DPMO的计算方法
·过程能力分析技术(包括长/短期过程能力分析)
n基本技术:
新、老七种工具
n高级技术:
·SPC度量、分析、改进和监控过程的波动
·DOE/田口方法优化设计技术,通过DOE,改进过程设计,使过程能力达到最优
·FMEA风险分析技术,辅助确定改进项目,制定改进目标
·QFD顾客需求分析技术,辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求
·防错从根本上防止错误发生的方法
n软技术:
·领导力
·提高团队工作效率
·员工能力与授权
·沟通与反馈
6西格玛管理对企业文化的影响
说起企业文化来,似乎让人们感到很抽象。
但是,仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则,你就不难感觉到它的存在。
简单地说,企业文化就是"我们这儿做事的方式"。
当你试图去改进质量,特别是通过改进工作过程(包括加工、服务、行政和管理等)以获取最佳产品和服务质量的时候,文化便显示出巨大的阻力。
因此,霍德盖茨先生指出:
(1)当战略与文化发生冲突时,文化恒胜;
(2)当企业文化与变革的精神不相容时,变革的努力将遭到失败。
霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。
分析这些成功企业的经验教训,特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训,我们不难发现,成功的企业在实施质量战略时,比别的企业多走了一步。
那就是,他们在致力于产品与服务质量改进的同时,肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化,以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。
从而创造出良好的企业质量文化,保证了6西格玛质量战略的成功。
成功事例
GE公司JackWelch
6西格玛"是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。
1995年末开始推行6西格玛;
推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999;
利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998
市值突破30000亿美圆
JackWelch先生为GE制定的三大发展战略:
6西格玛、产品服务、全球化,使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。
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什么是DMAIC方法
6西格玛管理不仅是理念,同时也是一套业绩突破的方法。
它将理念变为行动,将目标变为现实。
这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。
DMAIC是指定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)五个阶段构成的过程改进方法,一般用于对现有流程的改进,包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。
DFSS是DesignforSixSigma的缩写,是指对新流程、新产品的设计方法。
一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。
每个阶段又由若干个工作步骤构成。
虽然,Motorola、GE、6SigmaPlus、SmartSolution等采用的工作步骤不尽相同,有的采用6步法,有的采用12步法或24步法。
但每个阶段的主要内容是大致相同的。
各阶段的主要工作如表5-1所示:
表5-1:
DMAIC过程各阶段的主要工作
每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。
表5-2列出了每个阶段使用的典型方法与工具:
表5-2 支持DMAIC过程的典型方法与工具
什么是六西格玛?
六西格玛是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音,统计学用来表示标准偏差,即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性:
用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会,即合格率是99.99966%。
而三个西格玛的合格率只有93.32%。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛(SixSigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。
六西格玛类似于SPC(统计性工作程序控制)吗?
六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理,SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具,像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
实施六西格玛的目的是什么?
为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧;为企业培养具备组织能力,激励能力,项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者,这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益,促进快速实现突破性绩效,帮助企业达到战略目标。
六西格玛适合于什么样的企业?
它适用于任何水平、任何企业,它功能强,可以测量到百万分之一的水平。
因为它是要影响到整个公司,实施六西格玛需要上层领导的大力协助。
中国的企业在中国加入WTO后,必将面临日益激烈的来自全球的竞争,同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为,如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。
六西格玛,由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想,对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。
现在,一些中小型企业也开始运用六西格玛工具,来提高效率和创新开发能力,为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。
我们经常调查我们的客户,发现他们对我们的公司很满意,六西格玛怎么能帮助我们呢?
如果你们的客户只是满意,并没有填上最好的一栏,请注意,他们现在可能满意,但是客户非常易变,如果他们发现市场上还有(可能)更好的选择,他们很可能会从你公司跳到另一公司。
以往经验表明,那些在调查中填写"好"的客户比那些填"极好"的客户有六倍更倾向于更换公司。
六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可,同时在既定客户满意度基础上,企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本,从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。
六西格玛能提高基线吗?
如果我们看到那些词,譬如:
返工、重新检验、重新修改等等,我们就会有概念,我们生产过程中有多少个浪费,六西格玛致力于减少浪费,提高基线。
一般企业的次品成本占销售的10%-25%,试想,这个数字能够提高多大幅度的基线。
六西格玛保证零个次品吗?
六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品,这个数目非常地小以至于被认为基本上完美,不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛,因为大多数人不相信有真正完美,大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品,因为它是一个有限的数字。
有目标之后,他们就愿意去努力,这正是我们需要的开始。
我们是服务性企业,如何运用六西格玛?
不管你是服务性或生产性企业,你们都会有工作程序,六西格玛致力于优化工作程序。
如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品,这两种工作程序都一样伤害到公司本身和我们的顾客。
服务行业可能比生产行业更需要提高,因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序,而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺度。
在服务业中,谁能越快找到这个量化的标准,谁就能越快地提高自身的竞争力。
六西格玛是由顾客开始由顾客结束,并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期望的缺陷,以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。
我们已经有了一个质量控制系统,为什么我们还需要六西格玛?
六西格玛是一套连续的优化工具,它能够提高质量、减少消耗,如果你们的企业现在并没有在进步,你的企业可能正在落伍。
六西格玛不是一个标准,而是一种文化,是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念。
我们正在申请ISO9000,六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力?
ISO9000和它的衍生(QS-9000、TL-9000、AS-9000等)能给我们提供一个基本的质量保证系统,一个工作程序化思想的基础。
要成为世界级的企业,你们需要一个更先进的质量系统,更可靠的质量能够让我们的客户更满意。
六西格玛能够产生更高层次的凝聚力,ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。
请注意,ISO-90002000版和现在的QS-9000要求持续的优化。
六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法,它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化。
我们应该保留我们现有的尺度还是应该建立新的尺度?
你可能已经正在衡量一些正确的事物,如果这些尺度来自于我们的客户的角度,那你们已经是正确的了,如果不是,六西格玛的衡量标准是你们应该采用的,摒弃那些让你们的目标远离客户的目标的尺度。
"百万次品率"的含义是什么?
什么是一个单位?
首先一个单位是一个工作结果,它可能是一个报告、一件产品、一个合同、一个电话或其它可以形容你工作结果的东西。
"百万次品率"指形容一百万次服务中你传递给客户的次品率是多少。
哪些是六西格玛提高效益,降低成本的实例?
摩托罗拉、花旗银行、通用电器、联信公司、ABB公司、AlliedSignal,TexasInstruments都是成功案例,它们年终报告的各个方面都体现了六西格玛的成绩,关键在于必须相信如果合理地实施和支持六西格玛,你们的企业可以做得更好,收益更大。
我知道六西格玛是什么意思,还有其它更高级的工具我们可以考虑吗?
有很多其它的以顾客为中心的工具支持六西格玛,如SPC、MSA、QFD等,所有传统和新生的工具都可以和六西格玛一起运用。
我听说过"黑带",在这里它是什么意思?
六西格以倡导者,大黑带,黑带,绿带体系建立人力资源构架,为企业培养了具备组织能力,激励能力,项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者,这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
以保证公司内部持续性。
"黑带"由摩托罗拉所提出,它指一个六西格玛的专家,就类似?
quot;黑带"在跆拳道中的意思,一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上,但不是只有"黑带"能用六西格玛,因为在六西格玛里有很多简单的工具,可以由绿带等完成。
如何运用六西格玛?
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进的项目,从而达到更高的客户满意度。
这些项目形成于各个层次,或是基于分工,或是由于临时需要解决一个问题。
成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序。
如今,六西格玛管理已经从运营和服务系统,发展到企业营销,产品设计和技术开发等各个领域,以成功的案例带动企业的文化变革,?
quot;零缺陷"高品质的精神渗透到企业的每一个环节中.
实施六西格玛需要多长时间?
一般SBTI协助企业实施六西格玛的时间不超过两年,在头四个月时间里,由六西格玛专家对企业进行全面的考察分析,并与企业高层领导进行深入的探讨,以保证基于公司的战略方向魅妨鞒讨械牟煌氐愦佣业阶钍屎系氖凳┎呗浴H缓笃笠底橹斓嘉被岷团嘌鞲衤晔凳┬∽槌稍保ǔ颊撸蠛诖⒑诖吐檀4俳桶镏笠档恼铰杂氩呋棵趴及醇榷ǚ秸耄谄笠抵凶陨隙碌厝嬲箍鞲衤晔凳┬卸⒌玫矫飨院统中某尚А?
实施六西格玛的花销?
好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。
最开始的统筹最为重要,在普及六西格玛基本概念后,根据高层领导的策略方针,投入适当的全职人员选择必须的项目进行实施,羌跎俨槐匾幕ㄏ暮梅椒āJ凳┥险庑┡嘌狄彩且恍┍匾钠笠等粘E嘌怠W钪饕氖潜苊馐凳┎槐匾南钅俊?
谁应该接受六西格玛的培训?
各个层次的工作人员都需要得到有针对性的培训。
当整个企业都理解和致力于六西格玛的管理理念,企业就会得到最大的收获。
然而,许多组织可以从培训高层管理人员开始,再逐步指定合适的基层领导们参加培训。
工作流程是什么意思?
为什么它们在实施六西格玛的时候非常重要?
/font>
工作流程就是工作的程序。
它是一种我们制造产品和提供服务的方法,致力于优化工作程序,我们能够提高生产更好的产品,提供更好的服务,同时又降低成本,保证客户满意。
实施六西格玛需要多少人?
我们可以从任何一个人数开始逐步实施,但是六西格玛真正的管理理念需要其中的每一个人,包括管理人员和工人。
共同的术语、共同的目标、共同的方法,这些都能促进六西格玛的效率。
六西格玛能达到快速绩效突破的关键在于什么?
*确立切合实际的战略和明确的财务目标
*高层管理人员的全力支持和号召力
*科学规范的统计和分析方法(DMAIC)
*确立运营流程的计量标准,并进行严格和连续不断的检验
*深入见效的培训计划,掌握实用的统计工具和解决问题的方法
*3-6个月快速见效的项目实施,对商业绩效的承认和嘉奖及公司沟通计划建立人力资源构架,以保证公司内部绩效的持续性(倡导者、大黑带、黑带、绿带体系)
6SIGMA专业术语
DMAIC定义、测量、分析、改进、管理
CTQ质量特性值
FMEA故障模式及影响分析
QFD质量功能展开
PTS:
ProjectTrackingSystem课题跟踪系统
DPU单位产品缺陷数;DPO每个机会的缺陷数;
DPMO为DPO乘以1000000。
VOC顾客的要求(voiceofthecustomer)
Project课题
Process过程;Procedures程序
Sample样本
QCD质量、成本、交货期
USL规格上限;LSL规格下限;Target公差中心
COPQ劣质成本
б标准差(StandardDeviation,σ):
表示数据(质量特性值)离公差
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