Six Sigma六西格玛常见问题解答.docx
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SixSigma六西格玛常见问题解答
SixSigma六西格玛常见问题解答
什么是六西格玛?
六西格玛是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音,统计学用来表示标准偏差,即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性:
用σ度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会,即合格率是99.99966%。
而三个西格玛的合格率只有93.32%。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛(SixSigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。
六西格玛类似于SPC(统计性工作程序控制)吗?
六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理,SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具,像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
实施六西格玛的目的是什么?
为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧;为企业培养具备组织能力,激励能力,项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者,这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益,促进快速实现突破性绩效,帮助企业达到战略目标。
六西格玛适合于什么样的企业?
它适用于任何水平、任何企业,它功能强,可以测量到百万分之一的水平。
因为它是要影响到整个公司,实施六西格玛需要上层领导的大力协助。
中国的企业在中国加入WTO后,必将面临日益激烈的来自全球的竞争,同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为,如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。
六西格玛,由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想,对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。
现在,一些中小型企业也开始运用六西格玛工具,来提高效率和创新开发能力,为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。
我们经常调查我们的客户,发现他们对我们的公司很满意,六西格玛怎么能帮助我们呢?
如果你们的客户只是满意,并没有填上最好的一栏,请注意,他们现在可能满意,但是客户非常易变,如果他们发现市场上还有(可能)更好的选择,他们很可能会从你公司跳到另一公司。
以往经验表明,那些在调查中填写好的客户比那些填极好的客户有六倍更倾向于更换公司。
六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可,同时在既定客户满意度基础上,企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本,从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。
六西格玛能提高基线吗?
如果我们看到那些词,譬如:
返工、重新检验、重新修改等等,我们就会有概念,我们生产过程中有多少个浪费,六西格玛致力于减少浪费,提高基线。
一般企业的次品成本占销售的10%-25%,试想,这个数字能够提高多大幅度的基线。
六西格玛保证零个次品吗?
六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品,这个数目非常地小以至于被认为基本上完美,不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛,因为大多数人不相信有真正完美,大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品,因为它是一个有限的数字。
有目标之后,他们就愿意去努力,这正是我们需要的开始。
我们是服务性企业,如何运用六西格玛?
不管你是服务性或生产性企业,你们都会有工作程序,六西格玛致力于优化工作程序。
如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品,这两种工作程序都一样伤害到公司本身和我们的顾客。
服务行业可能比生产行业更需要提高,因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序,而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺度。
在服务业中,谁能越快找到这个量化的标准,谁就能越快地提高自身的竞争力。
六西格玛是由顾客开始由顾客结束,并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期望的缺陷,以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。
我们已经有了一个质量控制系统,为什么我们还需要六西格玛?
六西格玛是一套连续的优化工具,它能够提高质量、减少消耗,如果你们的企业现在并没有在进步,你的企业可能正在落伍。
六西格玛不是一个标准,而是一种文化,是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念。
我们正在申请ISO9000,六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力?
ISO9000和它的衍生(QS-9000、TL-9000、AS-9000等)能给我们提供一个基本的质量保证系统,一个工作程序化思想的基础。
要成为世界级的企业,你们需要一个更先进的质量系统,更可靠的质量能够让我们的客户更满意。
六西格玛能够产生更高层次的凝聚力,ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。
请注意,ISO-90002000版和现在的QS-9000要求持续的优化。
六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法,它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化。
我们应该保留我们现有的尺度还是应该建立新的尺度?
你可能已经正在衡量一些正确的事物,如果这些尺度来自于我们的客户的角度,那你们已经是正确的了,如果不是,六西格玛的衡量标准是你们应该采用的,摒弃那些让你们的目标远离客户的目标的尺度。
百万次品率的含义是什么?
什么是一个单位?
首先一个单位是一个工作结果,它可能是一个报告、一件产品、一个合同、一个电话或其它可以形容你工作结果的东西。
百万次品率指形容一百万次服务中你传递给客户的次品率是多少。
哪些是六西格玛提高效益,降低成本的实例?
摩托罗拉、花旗银行、通用电器、联信公司、ABB公司、AlliedSignal,TexasInstruments都是成功案例,它们年终报告的各个方面都体现了六西格玛的成绩,关键在于必须相信如果合理地实施和支持六西格玛,你们的企业可以做得更好,收益更大。
我知道六西格玛是什么意思,还有其它更高级的工具我们可以考虑吗?
有很多其它的以顾客为中心的工具支持六西格玛,如SPC、MSA、QFD等,所有传统和新生的工具都可以和六西格玛一起运用。
我听说过黑带,在这里它是什么意思?
六西格以倡导者,大黑带,黑带,绿带体系建立人力资源构架,为企业培养了具备组织能力,激励能力,项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者,这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
以保证公司内部持续性。
黑带由摩托罗拉所提出,它指一个六西格玛的专家,就类似?
quot;黑带在跆拳道中的意思,一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上,但不是只有黑带能用六西格玛,因为在六西格玛里有很多简单的工具,可以由绿带等完成。
如何运用六西格玛?
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进的项目,从而达到更高的客户满意度。
这些项目形成于各个层次,或是基于分工,或是由于临时需要解决一个问题。
成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序。
如今,六西格玛管理已经从运营和服务系统,发展到企业营销,产品设计和技术开发等各个领域,以成功的案例带动企业的文化变革,?
quot;零缺陷高品质的精神渗透到企业的每一个环节中.
实施六西格玛需要多长时间?
一般SBTI协助企业实施六西格玛的时间不超过两年,在头四个月时间里,由六西格玛专家对企业进行全面的考察分析,并与企业高层领导进行深入的探讨,以保证基于公司的战略方向,明确流程中的不同特点从而找到最适合的实施策略。
然后企业组织领导委员会和培养六西格玛实施小组成员,包括倡导者,大黑带、黑带和绿带。
促进和帮助企业的战略与策划部门开始按既定方针,在企业中自上而下地全面展开六西格玛实施行动并得到明显和持续的成效。
实施六西格玛的花销?
好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。
最开始的统筹最为重要,在普及六西格玛基本概念后,根据高层领导的策略方针,投入适当的全职人员选择必须的项目进行实施,是减少不必要的花销的好方法。
实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。
最主要的是避免实施不必要的项目。
谁应该接受六西格玛的培训?
各个层次的工作人员都需要得到有针对性的培训。
当整个企业都理解和致力于六西格玛的管理理念,企业就会得到最大的收获。
然而,许多组织可以从培训高层管理人员开始,再逐步指定合适的基层领导们参加培训。
工作流程是什么意思?
为什么它们在实施六西格玛的时候非常重要?
工作流程就是工作的程序。
它是一种我们制造产品和提供服务的方法,致力于优化工作程序,我们能够提高生产更好的产品,提供更好的服务,同时又降低成本,保证客户满意。
实施六西格玛需要多少人?
我们可以从任何一个人数开始逐步实施,但是六西格玛真正的管理理念需要其中的每一个人,包括管理人员和工人。
共同的术语、共同的目标、共同的方法,这些都能促进六西格玛的效率。
六西格玛能达到快速绩效突破的关键在于什么?
*确立切合实际的战略和明确的财务目标
*高层管理人员的全力支持和号召力
*科学规范的统计和分析方法(DMAIC)
*确立运营流程的计量标准,并进行严格和连续不断的检验
*深入见效的培训计划,掌握实用的统计工具和解决问题的方法
*3-6个月快速见效的项目实施,对商业绩效的承认和嘉奖及公司沟通计划建立人力资源构架,以保证公司内部绩效的持续性(倡导者、大黑带、黑带、绿带体系)
六西格玛管理的六个主题
6Sigma管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理,已经逐渐引起人们关注和重视。
我们可以将6Sigma定义为:
1.过程或产品业绩的一个统计度量
2.业绩改进趋于完美的一个目标
3.能实现持续领先和卓越业绩的一个管理系统
我们可以把6Sigma的关键因素提炼成六个主题。
主题一:
真正关注顾客
尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心(或关注焦点),但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6Sigma时经常惊骇地发现,对顾客真正地理解少得可怜。
在6Sigma中,以顾客关注的焦点最为重要。
举例来说,对6Sigma业绩的测量从顾客开始,通过对SIPOC(供方、输入、过程、输出、顾客)模型分析,来确定6Sigma项目。
因此,6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定,6Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。
主题二:
以数据和事实驱动管理
6Sigma把以数据和事实为管理依据的概念提升到一个新的、更有力的水平。
虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力,但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。
6Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始,然后收集数据并分析关键变量。
这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决──永久地解决。
说得更加实际一些,6Sigma帮助管理者回答两个重要问题:
支持以数据为基础的决策和解决方案。
1.我真正需要什么数据/信息?
2.我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化?
主题三:
采取的措施应针对过程
无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上,6Sigma都把过程视为成功的关键载体。
6Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者(特别是服务部门和服务行业中的)确信过程是构建向顾客传递价值的途径。
而全面质量管理虽然是要求全过程管理,但是缺乏重点突出。
主题四:
预防性的管理
非常简单,预防即意味着在事件发生之前采取行动,而不是事后做出反应。
在6Sigma管理中,预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯:
制定有雄心的目标并经常进行评审,设定清楚的优先级,重视问题的预防而非事后补救,询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。
真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点,而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。
6Sigma,正如我们将会看到的,将综合利用工具和方法,以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。
主题五:
无边界的合作
无边界是GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇经营成功的口号之一。
在推行6Sigma之前,GE的总裁们一直致力于打破障碍,但是效果仍没有使杰克·韦尔奇满意。
6Sigma的推行,加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作,改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作,这种合作机会是很多的。
每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面,而这些组织本该有共同的目标:
为顾客提供价值。
主题六:
力求完美;容忍失败
你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败?
从本质上讲,这两方面是互补的。
不推行新的观念和方法,没有公司能够接近6Sigma水平,而新的观念和方法通常包括一些风险。
如果人们看到了接近完美的可能方法,但又太害怕随之而来的错误,他们将永远不会尝试。
幸运的是,我们将要讨论的业绩改进技术中,包括大量的风险管理方法,这样挫折或失败的范围就会有所限制。
虽然每个以6Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美,但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。
这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。
6Sigma管理是一个渐进过程,它从一个梦想或一个远景开始,接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。
这给传统的全面质量管理注入新的动力,也使依靠质量取得效益成为现实。
六西格玛质量管理
作者:
gaorui12 发布日期:
2004-6-18 来自:
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●钟庆龙 梁玉梅 摘 要:
质量管理是企业生存和发展的基础。
从1987年开始,摩托罗拉开始了其六西格玛质量之路。
摩托罗拉的成功,给我们指出了一条新的质量之路。
90年代,通用电气公司也成功地实施了六西格玛质量管理,其取得的巨大成功让全世界对六西格玛质量管理有了新的认识。
今天飞利浦、摩托罗拉、联迅、美国快递、杜邦、福特也加入了六西格玛质量管理的系列。
文章介绍了六西格玛质量管理的发展历史和基本原理,提出了我国企业实施六西格玛质量管理注意的问题。
关键词:
质量 质量管理 六西格玛中图分类号:
F062.4 文献标识码:
A文章编号:
1004-4914(2003)03-124-02一、什么是6σ6σ(六西格玛)是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
它包含了众多管理前沿的先锋成果,以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
西格玛即希腊字σ的译音,是统计学家用于衡量工艺流程中的变化性而使用的符号。
在统计学中,σ是标准差,表示分布偏离目标值μ程度。
在正态分布中,随机变量的ζ的密度函数为p(x)=12πσ-2(x-μ)x落在目标值的μ的周围3σ的概率为:
P(|ζ-μ|≤3σ)=∫μ+3σμ-3σ12πσe(x-μ)22σ2dx=99.73%x落在目标值的μ的周围6σ的概率为:
P(|ζ-μ|≤6σ)=∫μ+6σμ-6σ12πσe(x-μ)22σ2dx=99.99966%这也表示落在6σ之外的概率为1-99.99966%=0.00034%=3.4ppm企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。
传统的公司一般品质要求已提升至3σ,这就是说产品的合格率已达至99.73%的水平,只有0.27%为次货。
又或者解释为每1000件产品只有2.7件为次品。
很多人认为产品达至此水平已非常满意。
可是,根据专家研究结果证明,如果产品达到99.73%合格率的话,以下事件便会继续在现实中发生:
每年有20000次配错药事件;每年不超过15000婴儿出生时会被抛落地上;每年平均有9小时没有水、电、暖气供应;每星期有500宗做错手术事件;每小时有2000封信邮寄错误。
由此可以看出,随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化,企业越来越需要像6σ这样的高端流程质量管理标准,以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。
事实上,日本已把“6σ”作为他们品质要求的指标。
六个σ的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法,那么不用犹豫了。
6σ将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。
美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出:
6σ所创造的高品质,已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费,简化了管理流程和降低了材料成本。
6σ的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。
实施6σ对于一个企业来说,不仅仅只是一系列的训练。
它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。
6σ在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上,为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者,这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术,应用到一个简单的流程模式DMAIC中,通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。
以达到每一个环节不断改善的战略目标。
二、6σ质量新世纪的质量理念6σ首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程以实现最佳绩效的一种质量理念和方法,就此也是摩托罗拉公司成为美国鲍德理奇国家质量奖的首位获得者。
西格玛“σ”是希腊字母,在统计学上用来表示数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性:
用“σ”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。
6σ质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。
对顾客要求高度符合。
在以缺陷率计量质量特性时:
用“σ”度量缺陷率。
6σ质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm。
(ppm:
1/1000000)三、6σ管理6σ管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩改善包括:
市场占有率的增加;顾客回头率的提高;成本降低;周期降低;缺陷率降低;产品/服务开发加快;企业文化改变;是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。
由最高管理层提出改进/革新的目标(这个目标与企业发展战略与远景密切相关)、资源和时间框架。
这种革新方法由确定、测量、分析、改进、控制的结构化的改进过程为核心。
DMAIC用于三种基本改进流程:
6σ产品/服务实现过程改进;6σ业务流程改进;6σ设计SSDP。
在实施上借用跆拳道的命名方法,由四级人员构成实施的核心,分别是“勇士”(Champion)、“大黑带MBB”(MasterBlackBelts)、“黑带BB”(BlackBelts)、“绿带GB”(GreenBelts)。
这四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。
这种革新方法强调定量方法/工具的运用,强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述,每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
四、如何实施6σ经过20多年的质量管理革新的经验积累,出现了一些对上千个实施6σ的公司经验进行科学分析研究的实体。
研究者们将一些包括专注少数高层人员的成功实施6σ的步骤发扬光大。
这些步骤要求在成功实施6σ的过程中被充分肯定。
1.良好的革新表现应该从高级领导层开始。
从开始对高级领导层在企业成功所需了解的原理和技术上的培训,使他们对企业革新的成功充满信心,并运用新学到的知识指导并支持6σ管理构架的建立。
同时,对革新的号召力和影响力将深入整个企业范围内,在企业内部制造“零缺点”和“质量管理”的公司文化和精神氛围。
具体包括,减少繁复的公司等级制度对革新的制约,排除贯彻实验和革新过程中所遇到的内部矛盾,还有一些为排除包袱心理使革新更容易地实施所做的各方面的调整。
2.整个系统的改善是建立在与客户、员工和供应商之间密切的沟通上的。
这包括在获得和评估客户、员工和供应商的过程中完善一个严格的方法。
组织基础性学习是为了决定起点和确定公司文化、制度和流程上的障碍。
3.对培训必须进行严格的评估。
提供纠正基本技巧的培训以至所有的员工都具备必要的文字指令和数学报表的理解能力。
对流程革新的工具、技术和理念的培训必须自上而下地全面进行。
4.随着一套监测流程和成功表现的指标系统的建立,也形成了一个不断完善的系统流程的构架。
6σ的改进重点在于企业的策略目标、实施和主要的商业流程上。
5.商业流程的改进是由管理层和那些对各个流程有具体经验的人来选择和决定的,并由企业强制实行的。
实施6σ项目的商业改善是在具体的财务成果上体现出来的。
6.6σ的实施是由黑带协助并监督绿带领导的员工团队来执行的。
五、摩托罗拉的七步骤方法在6σ的实施上,摩托罗拉的6σ是利用“七步骤方法”才获得成功的。
“七步骤方法”并不是什么新发明,它只是“全面优质管理”(To talQualityManagement)的一个方法。
再结合WalterShewhart的PDCA周期“Plan(计划)—Do(实行)—Check(检查)—Act(制定)”,便成为不断改善(ContinuousImprovement)的目标。
当然,摩托罗拉在“七步骤方法”上再加上“团队精神”,“由上至下推行方法”,“6σ口号”和各“品质检定”等方法,才能成功。
七步骤方法内容:
“七步骤方法”,简单来说,就是界定问题,找出原因及分析,制定方法及实行,从而检讨及把方法制度化等。
第一步:
寻找问题。
把要改善的问题找出来,当目标锁定后便召集有关员工,成为改善主力,并选出首领,作为改善的责任人,跟着便制定时间表跟进。
第二步:
研究现时生产方法。
收集现时生产方法的数据,并作整理。
第三步:
找出各种原因。
结合各有经验工人,利用脑震荡(Brain storming)、品质管理表(Controlchart)的鱼骨图表(Cause-and-effectdea gram),找出每一个可能发生问题的原因。
第四步:
计划及制定解决方法。
再利用各有经验员工和技术专才,通过脑震荡方法和各种检验方法,找出各解决方法。
当方法设计完成后,便立即实行。
第五步:
检查效果。
通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
第六步:
把有效方法制度化。
当方法证明有效后,便制定为工作守则,各员工必须遵守。
第七步:
检讨成效并发展新目标。
当以上问题解决后,总结其成效,并制定解决其他问题方案。
虽然6σ管理的入门是简单的,但这并不意味着轻而易举地实施。
但是实施的成果将不断证明6σ的方向是正确的,而且它的影响力正在不断扩张。
研究证明实施6σ的成功表现体现在包括销售额、投资回报率、员工成长和股票价格的提升等每一个商业项目上。
六、6σ质量管理在中国由于我国企业质量管理工作相对发达国家起步较晚,基础比较薄弱,对六西格玛质量管理的了解也非常少,因此我国已经实施六西格玛管理战略的企业几乎没有。
但是,我们国家在这些年来经济发展非常迅速,已经成为世界制造业大国,对高水平的质量管理的需求越来越迫切。
尤其在中国成为WTO成员之后,中国的企业将面临日益加剧的来自跨国公司的竞争。
很多在中国开展业务的公司都把六西格玛作为其管理战略,同时越来越多合资企业也开始了在中国推广其母公司已有的六西格玛战略
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