提案改善表格常用.docx
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提案改善表格常用.docx
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提案改善表格常用
改善提案申请表
提案编号:
提案人单位
部门
班组
提案人姓名
调度
联系方式
提案主题
提案日期
现状描述与分析
改善措施及方法建议
预期改善后效果描述:
分厂(部门)内部评审
承办部门
承办人
计划完成时间
承办部门意见:
□采纳□不采纳
总厂改善小组复审
审核结果
附意见
□采纳
□不采纳
□保留
签字:
改善提案效果评价报告书
提案名称
编号
提案人部门
提案人姓名
承办部门及人员
日期
改善前的情况
简述改善前方法、效率及关键数据
怎样改善
简述改善过程、方法及费用开支情况
改善效果
(改善后的情况)
简述改善成效(附证明等资料)
评估组意见
签字:
领导小组组长
审批
签字:
第十一章质量改善活动(QC)
质量改善活动在帮助无数的企业进行着产品和服务质量的改进、成本的节约、效率的改善,同时大大激发了员工的积极性和创造性。
企业要做好“质量改善活动"活动,主要有以下九个步骤:
第一要发掘问题,第二要选定课题,第三是追查原因,第四是分析资料,第五要提出解决方案,第六是选择对策方案,第七是草拟行动,第八是实施,第九是比较标准化管理。
如图7-1所示:
图7-1QCC活动程序流程图(九大步骤)
QC活动实例
下面用公司的一个具体实例来详细阐述质量活动的九大步骤.即:
公司精益办星火QC小组活动成果发表——如何降低9.00X22.5AD产品开裂率。
(一)小组名与组员介绍
星星之火可以燎原,希望通过星火QC小组活动能够带动本部门更多的QC活动,故取名“星火QC活动小组"。
组员如图7—2所示:
星火QC小组人员结构图
(二)活动背景
背景一:
随着市场的变化,要求企业不断地进行改善、提高产品品质以满足客户不断增长的需求与期望;
背景二:
青岛汽车厂对公司漏气不良现象进行投诉,公司内部该产品开裂率高于其他产品2倍以上,影响公司效益。
(三)目前存在题
→轮辋对焊缝裂口
→轮辋对焊缝有微裂纹
→轮辋成型困难
(四)选题理由
a.针对9。
00X22。
5AD开裂不良率较高,为提高合格率,降低成本,需对此不良进行改善;
故确定“如何降低9.00X22。
5AD产品开裂率"为本期活动主题。
(五)活动计划表
表7—1活动计划示意表
(六)现状调查
从8月19日开始,全员连续一周对IEC插座插芯变形不良进行了统计,并对不良项目进行了分析,以下是查检表:
表7-2插芯变形不良数查检表
(七)柏拉图分析
调研完毕,就需要针对调查的结果进行科学的分析和统计,采用柏拉图的分析方法,如图7-4所示:
图7—4柏拉图分析示意图
【表析】
插芯变形不良主要由压插芯变形、铆接变形引起,共占72.9%,因此要对这两项作要因分析,制定对策。
(八)目标设定
根据分析的结果及其现有状况确定以下目标:
结合部门品质目标,再经圈会讨论认为目标降低一半,即:
预期把插芯变形不良率从现在的0.20%降低到0。
10%。
(九)特性要因分析
通过柏拉图的分析,找出了两大主要原因.此时不能只停留在找出原因的层面上,还要对这两大原因进行深层次的分析,找出解决问题的最有力的方法。
图7—5是对“为何压插芯变形”进行分析的示意图,图7-6是对“为何铆接变形”进行分析的示意图。
图7—5“为何压插芯变形"分析示意图
图7—6“为何铆接变形”分析示意图
(十)要因确认
这一步主要是要确认主要原因,在这一环节中可能会排除某些要因,最终确立主要的原因,并作为实施的依据。
如表7—3所示:
表7-3要因确认
因素
原因
分析
验证
验证人
结论
人
品质意识差
品质意识决定品质好坏
不存在此现象
宋凯
非主因
新员工
新员工未经培训,不懂操作方法
新员工在操作方法和技能上缺乏经验
巡检
主因
机器
夹具破损
可产生批量性不良
模具每日点检
成杰柯
非主因
同轴度不良
可造成插芯变形
个别夹具确实存在此现象
成杰柯
主因
夹具使用不当
可产生批量性不良
夹具调节试后需经巡检确认
成杰柯
非主因
材料
硬度不够
硬度不够可能产生不良
材料入库前经进料检验
检验员
非主因
不光滑
可能产生不良
没有进料检验把关
丁利军
非主因
电镀变形
来料不良
电镀变形较多时有发生
丁利军
主因但非内部
方法
未依标准
非标准作业易产生不良
经巡检确认极少的员工违规作业
张雪妹
主因
作业指导书不完善
无作业标准
部分工位的作业指导书过期
徐雪成
主因
赶产量
速度快,可能产生不良
不存在此问题
张雪妹
非主因
操作用力过大
用力过大易变形
确实有此问题
钟维群
主因
环境
室温不稳定
影响人情绪
室内配置空调、吊扇
宋凯
非主因
通风不良
影响人情绪
窗户、门经常打开换气
宋凯
非主因
(十一)对策措施计划
对策措施计划和初期的计划不大一样,前期主要是对整个项目整体上的规划,而此计划主要是针对确定要因后的具体问题所采用的对策措施计划,如表7—4所示:
表7—4对策措施计划
不良
项目
要因
细分
对策
方法
评价
实施计划
可行性
效果
费用
期间
得分
试行日期
负责人
1、压插芯变形
1—1作业指导书不完善
1—1—1根据每一个工作岗位制定完善的作业指导书
5
5
4
4
18
2002。
10.6
廖雄文
1—2操作用力过大
1-2—1对员工做培训,现场辅导
4
5
5
3
17
2002.10。
8
宋凯
1-2—2做到轻拿轻放,夹具作定位控制
4
3
5
3
15
2002。
10。
13
巡检
1—3夹具同轴度偏
1-3—1对工夹具作系统检查,每个月重新调试一次
5
4
4
3
16
2
模具工
2、铆接变形
2—1新员工
2-1-1对新员工做上岗前培训,通过考核方可上岗
5
5
5
5
20
2002.10。
10
张雪妹
2—2取放产品用力过大
2-2—1放产品的周转箱作改进,用塑料袋作缓冲作用
5
4
5
5
19
2002。
10。
16
铆接全员
2—2—2由原来的2000PCS/箱改为1000PCS/箱
4
3
3
5
15
2
丁利军
2-3未依标准
2—3-1对员工作品质宣导,提高品质意识
4
4
5
4
17
宋凯
2-3-2现场操作时巡检作监督
5
3
4
3
15
2002.10。
10
巡检
(十二)对策实施
→实施一
制定完善的作业指导书。
→实施二
设备每天点检维护,月底系统维护保养。
→实施三
改善前直接丢放,改善后缓冲.
→实施四
改善前无定位,改善后定位。
→实施五
改善前2000PCS/箱,改善后1000PCS/箱.
(十三)改善前后推移图比较
通过对策实施,项目的前后肯定发生了一些变化.这里通过推移图来进行比较,可以比较直观地看出项目前后的变化。
如图7—7所示:
图7-7前后推移比较示意图
(十四)改善前后柏拉图比较
这里是通过柏拉图来比较前后的变化.如图7—8所示:
图7-8柏拉图前后比较
(十五)成果检讨
→有形成果
效果一:
如图7—9所示:
组装不良率由改善前0.20%降低为改善后的0.12%。
效果二:
改善成本:
约1000元
月产量900万只,单价0.40元,则每年节约金额为:
0.40×9,000,000×12×(0。
20%-0。
12%)–1000=33,560元
图7-9改善前后成果示意图
→无形成果
a。
对QC方法运用更为熟练;
b。
提升解决问题的能力,享受成就感;
c.提升品质意识、问题意识及改善意识;
d。
同事之间互动性增加;
e。
提升士气。
如下图7—10:
图7-10雷达图比较示意图
(十六)巩固与标准化
通过品管圈活动的开展,一定要好好总结经验.好的经验要巩固,并使之形成企业的标准化文件,企业正是通过这样的步骤不断的完善.如表7—5所示:
表7-5巩固与标准化
No。
改善项目
改善前
改善后
1
作业标准
部分工作岗位无作业指导书,部分有但不完善
每一个工作岗位制定完善的作业指导书
每箱产品装2000PCS
每箱产品装1000PCS
铆接后直接丢放于周转箱内
箱上增加缓冲薄膜,减少碰伤
2
技能培训及考核奖惩
新员工无技能培训
对新员工做上岗前操作方法及技能方面培训,并通过评估后上岗
考核机制不全
制定完善的考核机制,每月汇总公布
奖惩机制不全
奖罚分明,设立奖惩活动基金
无培训计划
制定培训计划,每周两次对员工做品质指导,培训
3
设备维护及保养
无详细记录
每日对设备进行点检维护
无保养
每月底对设备进行全面保养、点检
(十七)反省及今后做法
此次活动经过全体圈员的共同努力,已将插座插芯不良率由0.20%下降到0.12%,效果显著,圈员们获得了很大的成就感,提升了品质意识、问题意识及改善意识;然而没有达到预期目标,仍需进一步改善,同时对数据的处理仍不够娴熟,今后将继续充实QCC的精神及作法,希望能将人为故障降至最低。
事实证明,品质管理圈,就是全员改善活动,是国有企业、民营企业、外资企业等企业产品质量和现场管理中应用最普遍,也是较有成效的管理方法之一,QCC品管圈活动在开发智慧、开发人才、提高质量、降低消耗、增加效益等各方面,发挥着越来越大的作用。
市场竞争越来越激烈,而提高产品质量,降低企业管理成本,是企业致胜的关键因素。
开展QCC活动,充分发挥员工的潜能和创新能力,发扬团队合作精神,做到全员参与质量改善,达到提高企业竞争力的目的。
开展QCC活动简单而投入少见效快,充分利用PDCA可进行持续改善,从而做到内部挖潜,开源节流。
员工改善提案表
提案日期:
2021-/-/
提案人填写
工号
/
提案人
/
岗位名称
/
部门
质量部
提案人属性
领导干部□员工■
党员□非党员■
提案名称
关于检验点检查大灯、尾灯间隙检查的改善
提案类别
综合管理□质量控制■成本控制□效率改善□
是否已实施
已实施
未实施的
被提交部门
本部门■
其他部门□
发现问题
改善前:
检验尾灯与附件是否存在干涉时,员工通过目视的检验方法来判断质量
状态。
由于目视的检验方法存在争议,不能保证质量问题的控制。
改善措施
改善措施:
检查大灯、尾灯是否与附件干涉制作一个0.4mm的辅具来测量大灯
、尾灯是否与附件干涉是否合格,判定准确方便检查。
预期效果
1.提高工作效率
2.提高产品质量
部门意见
是否合格提案□
部门改善管理员签字:
部门主管领导签字:
提案承办部门意见
对提交至本部门未实施的提案,经评估后意见:
部门改善管理员签字:
部门主管领导签字:
运营管理部意见
说明
1、已实施的合理化建议提案要求是针对本单位(一级部门)的改善内容。
2、合理化建议提案可以包括未实施的,但未实施的比例不能超出一级部门提案总数的20%。
提案改善制度作业细则
1.目的:
为鼓励全体员工提出有利于公司营运改进之意见,激发员工的潜能,提高生产力、质量、安全、效率与士气,降低成本与费用,达成合理化与制度化,进而改善经营体质,特订定本细则。
2.范围:
适用于全公司。
3.权责:
3.1初审:
单位主管。
3.2受理:
提案改善委员会干事。
3.3执行:
相关部门。
3.4提案审查及效益审查:
提案改善委员会委员(以下称评审小组)。
3.5奖励金发放:
人资单位。
4.组织架构:
提案改善委员会组织如下:
主任委员:
总经理
召集人:
暂由特助担任,待制度实施例行化后转管理单位主管担任
委员:
由公司内各领域具专长的人员4~6名所组成,由总经理遴选之。
执行干事:
管理单位专责人
以此组成评审小组进行事务之推展
5.说明:
5.1凡涉及本公司营运,具有开源节流之具体及建议性、可实施性的改善方法,均可作为提案,概括如下:
有关总务、人事、财会、业务、生产、物流、服务、生管、品管、采购..等管理方法或管理制度之改善或流程简化。
生产技术、生产过程、生产质量、QC检测、操作方法、提高收率及作业程序的改进。
改进产品质量、符合客户要求并能降低成本的包装方式或包材改善。
改进生产设备、能源节约、减少废水废弃物以及增进生产效率等方法。
改进工厂布置、管路、搬运作业、物流流程、仓库储存等对效率提升或成本降低有帮助之方法。
直接原料、间接物料或五金物料节省之方法。
降低原料之报废率及呆滞原料、废料之再利用方式建议。
有关机器设备维护保养或制程合理化改善事项。
对管理效率、质量提升有帮助的有关ISO标准书、流程、内控、制度等方面之改善建议。
对服务质量、客户满意度、帐款管理与风险降低、经营绩效的提升有帮助之建议。
工厂安全之加强、工作安全、工作环境、职业健康之改善。
节省各项制造费用、营销费用、管理费用、研发费用之建议。
其它提高工作效率、降低成本、节省费用、提高士气之建议。
5.2提案内容具有下列各款情事之一者,不予受理审核:
仅提出缺点或问题,而欠缺具体改善内容及方法者。
公知之事项及正在改善者。
已被采用过或前已有之提案(但其有更佳方法或更大效果者不在此限)。
业务上已经被指示改善者或主管交办研究改善之事项。
属职责范围内应做之事项或课长级(含)以上主管之提案,但如有特殊贡献者由总经理酌予奖励。
有关人事异动及任免、调薪或类似之情事。
非建设性之批评、抱怨、诉苦、对他人个人私生活之攻击或类似事项者。
政治性之问题。
其它对公司没有利益,或无实现可能之提案。
6.作业内容:
6.1提案受理流程:
6.1提案需以书面提出,须填写《提案改善建议书》(窗体编号:
4-GA-010-01),并记载下列事项:
提案名称、现状分析及问题点(最好能将改善前与改善后之现状、方法、数据、流程..等差异作比较说明)、具体提案内容、预期之效益(以具体数据加以分析),必要时可附具图面、模型或样品,以便了解。
6.2提案人的课长或部门主管应对《提案改善建议书》进行初步审核,确认其可行性并加注意见后,才可提交至评审小组执行干事(管理单位专责人)。
6.3执行干事接到提案后,应先了解提案内容,并根据5.1与5.2之规定,决定受理或不受理,然后整理及编号登录于《提案改善案件汇总表》(窗体编号:
4-GA-011-01)。
6.4同一内容之提案采先提出先受理,后提出者不受理为原则。
但后提出者能具体证明其方案明显优于先提出者,则可一并受理并交评审小组裁决。
6.5提案之方式可个人或小组(部门)共同提出,但小组(部门)提案得推派一人代表署名,若经采用其奖金依人数平分之。
6.2提案审查与提案奖金:
提案审核及处理流程:
提案人拟案→《提案改善建议书》→主管加注意见→送评审小组执行干事(管理单位专责人)登记编号立案→召开月提案审查会议→依《提案审查评分基准表》评定提案等级→审查结果记录于《提案改善建议书》→复印一份分发提案单位(人)→交相关单位执行→提案案件及评核等级公告→执行干事计算提案奖金并制表呈准→提案单人领取提案奖金。
每月10日左右由评审小组干事通知提案改善委员会召集人及评审小组成员开会,由召集人组织评审小组成员对上月受理的提案依《提案审查评分基准表》(窗体编号:
4-GA-013-01)逐件进行评核。
若上月受理的提案件数不超过3件(不含),则会议改到隔月一并审查。
评核分数以评审小组每位成员的给分扣除最高分与最低分后加总平均分数为准(若有两位评委同时给最高分或最低分时则不须扣除),并以此分数评定提案等级或效益等级,及核定奖金金额。
提案是否执行之裁定:
.1采用:
经采用的提案,执行干事应于《提案改善建议书》上勾选”采用并付诸执行”。
由召集人授命,按行政系统责成有关单位实施。
.2不采用:
提案未被采用,执行干事应于《提案改善建议书》上勾选”不采用”。
.3保留:
提案须经试做,试验始能得知结果或需长时间考虑者,执行干事应于《提案改善建议书》上勾选”保留”(一般保留期限以三个月为限,必须做决议以答复提案人,但特别问题经评审委员会同意,可延至六个月)。
提案审查结束后,执行干事应将审查结果记录于《提案审查评分基准表》与《提案改善建议书》上,并复印《提案改善建议书》一份给提案单位(人)。
经审查评定为不采用之提案,在日后被发现甚有价值而应实施者,或经审查而由公司径行实施者,均应对原提案人或部门追发奖金。
执行干事须记录所审查的提案决议、提案等级、提案奖金金额、效益等级、效益奖金金额,制表呈核后公布于公布栏,并请领奖金通知相关人员前来领取。
6.3.提案执行与效益奖金:
提案执行及处理流程
于《提案改善建议书》填写提案执行情况→送主管签核→送评审小组执行干事→提案审查会议→效益等级评核→执行干事计算提案奖金并制表呈准→提案单人领取效益奖金。
提案经评审委员会决定采用后,即交由相关部门执行之,提案之执行由相关部门之课长负责。
提案经执行后,提案人可至审查小组执行干事处调出该案之《提案改善建议书》(或以复印的版本填写),填写执行效果追踪,详细说明节省或提升的效益金额后,交主管确认并加注意见后,提交至评审小组干事执行干事。
评审小组根据前次提案审查会议时所记录的《提案审查评分基准表》(窗体编号:
4-GA-013-01)之预计效益金额,采取多退少补的方式计算效益等级金额,并根据效益等级金额核定效益等级及效益奖金。
效益等级金额=实际效益金额+(实际效益金额-预计效益金额)
举例:
若前次提案案查时所评核的预计效益金额是8000元,而提案经执行后的实际效益为10000元,则评估效益等级的金额应以10000+(10000-8000)=12000元作为评核基准,以弥补前次提案审核时所多给或少给的提案等级奖金。
6.4提案等级、得分、得点与提案奖金:
提案等级
优等奖
一等奖
二等奖
三等奖
四等奖
五等奖
六等奖
受理奖
得分
91-100
81-90
71-80
61-70
51-60
41-50
31-40
30以下
提案奖金
800
400
300
200
150
100
50
30
6.5效益等级、得分、得点与效益奖金:
效益等级
卓越奖
A等奖
B等奖
C等奖
D等奖
E等奖
F等奖
效果奖
效益
(RMB/年)
120000以上
50000
至
100000
30000
至
50000
10000
至
30000
5000
至
10000
2000
至
5000
1000
至
2000
1000
以下
效益奖金
1600
800
500
400
300
200
150
50
7.附则:
若提案内容涉及国家专利法者,由公司代为申请,其权益概属公司所有。
8.管理重点:
8.1《提案改善建议书》的预期之效益,有否以具体数据加以分析,计算公式是否合理。
8.2主管有无在《提案改善建议书》上加注意见。
8.3提案审查时有否依《提案审查评分基准表》的标准给分,计算平均分时有否最高分与最低分。
8.4预计效益金额计算是否合理,核定效益等级金额时有无依据第条确实执行。
9.参考文件:
无
10.使用窗体:
10.1《提案改善建议书》(窗体编号:
4-GA-010-01)
10.2《提案改善案件汇总表》(窗体编号:
4-GA-011-01)
10.3《提案审查评分基准表》(窗体编号:
4-GA-013-01)
一、
二、
三、
四、
五、
六、
1、
2、
3、
4、
5、
- 配套讲稿:
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