苹果八大创新模式最终版.docx
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苹果八大创新模式最终版
1.商业模式
由单一公司掌控所有事物,以图能成为最受欢迎的产品,即是为了卖出尽可能多的产品。
苹果公司不同产品的市场占有率决定了其商业模式,并与公司战略联系非常紧密,主要体现在:
1.iTunes:
与ipod等mp3/4紧密结合来执行安装、软件升级、备份、媒体同步、程序管理的工作,还有可供选择的云端同步服务MobileMe。
ipod+itunes模式是苹果公司辉煌的起点,并以此进入手机市场。
云端服务是是一种互联网上的资源利用新方式,可为大众用户依托互联网上异构、自治的服务进行按需即取的计算,是与微软合作创新的一种方式。
苹果在mp3/4的市场占有率具有绝对优势,这是ipod+itunes模式成功的体现。
APPSTORE:
是苹果公司基于iPhone的软件应用商店,向iPhone的用户提供第三方的应用软件服务,这是苹果开创的一个让网络与手机相融合的新型经营模式。
公司利用iPhone将手机厂商和网络运营商加了进来,延续并丰富了“iPod+iTunes”的商业模式并获得了巨大的成功。
2.运营商的选择:
必须接受有关的易用协定。
例如,支持iTunes而不能强推自家昂贵的铃声、音乐与软件下载服务。
iPhone在不同地区有指定的网络运营商,比如AT&T、O2。
3.销售商的选择:
严控iPhone出售的地方,并将售后问题独揽身上。
若是面临硬件故障,在赔偿范围内,一律换一台新机使用。
CarphoneWarehouse是唯一指定销售商。
4.操作系统:
无法从其他地方获得iPhoneOS(应用于MP3/4的操作系统),除非水货的破解版本。
想要增加苹果不支持的软件相当困难!
用2H3W分析苹果公司的商业模式:
1.HOWTOMAKEMONEY:
通过三种获利模式:
直接销售终端获得利润;与运营商签订协议并进行利润分成;长期持续的内容服务,比如音乐、应用软件等。
2.HOWTOACHIEVE:
卓越的产品设计和创新型的应用集成。
集成了IPOD和智能手机的双重产品特性。
通过终端销售和基于终端内容的提供完成对客户的绑定。
3.WHERE:
iPod等mp3/4目前全球都有售。
iPhone则2G版的已经停产,3G版的目前60个国家有售。
4.WHAT:
iPhone作为智能娱乐手机终端,集成了ipod和智能手机的功能;并以终端与itunes和appstore等在线业务的结合,向客户提供持续、固定、移动的互联网内容和应用服务。
5.WHO:
基于“iPod+itunes”的客户群体,完成向手机市场的延伸。
主要目标客户群体仍然是时尚、流行、对互联网等应用有较强需求的客户。
2.合作创新
1.与微软的合作:
苹果公司每个不同的发展阶段都有不同的竞争对手,一开始是IBM,然后是微软,继而是英特尔。
也许今天的敌人就是明天的合作伙伴。
苹果公司就是否在ipad和第四代iphone采用微软的搜索引擎还没达成协议。
现在苹果公司的搜索引擎室google。
2.与网络运营商的合作:
在英国与O2的合作以及在美国与AT&T的合作,这些合作都是通过利润分成的模式,但是在中国,苹果史无前例的放弃了分成模式。
3.与销售商的合作:
联通:
联通公司成功与苹果公司达成协议在家乐福销售iphone,斥资100亿元人民币,采购了500万部WCDMA制式正版iPhone手机。
但放弃了以往20%—30%的分成,看出苹果公司对华的商业模式会有所变动。
中华电信(台湾):
下载小说收费业务。
4.与知名品牌的跨界合作
法拉利:
这样的例子在最近非常多,比如兰博基尼与华硕推出的笔记本、保时捷推出的太阳镜等,这些厂商借此“跨界”合作来宣传自己的品牌,提升自己的品牌认知度。
NIKE:
比如之前的三星与阿迪达斯合作推出的手机。
NIKE采用手机软件支持的方式与IPHONE合作推出手机,可以实时监控我们的运动状况、身体状况,还有详细的健身计划、运动管理、运动记录等等功能,甚至结合地图软件能够给出我们慢跑路线。
Gucci:
在appstore可下载到Gucci的应用程序。
5.值得借鉴的:
6.A创新既来自于企业内部,也来自于企业外部。
苹果擅长于将自己的想法和来自外部的
技术结合起来,然后用一流的软件和漂亮的设计进行包装。
B苹果阐释了围绕使用者需求而非科技本身的要求来设计新产品的重要性。
C尽管听取消费者意见是一个好主意,但并不尽然。
聪明的公司有时候应该对某些“当
今市场的需要”置之不理。
iPod音乐播放器在2001年推出的时候曾经一度遭到嘲笑,
但是Jobs出于本能还是坚持了下去。
D要“聪明地失败”,也就是说要从错误中学习然后再次尝试。
苹果能从每次失败的错误中吸取经验并继续努力。
每次面对失败不要气馁,而是要容忍错误的存在,并从中受益。
3.强化过程
过程是苹果产品的另一大特色,除去优雅的外观和强大的内核设计,苹果还利用各种界面与软件,将目标消费者紧紧拉拢起来,成为其忠实用户。
其中界面设计是体现在每一款产品中,从1977年的AppleII电脑,到2001年的iPod,到电脑mac操作系统,再到2007年的iPhone,无一不体现了其界面设计的简约和人性化。
一旦使用过这些产品,用户都会被这些设计都深深的吸引,因为它每一处都体现着设计者的用心。
上左为iPod界面,上右为iPhone界面,下图为mac系统界面,AppleII机界面无法找到
而其最主要的相关软件有以下两个:
1.iTunes
这是一款有着强大商业模式魅力的软件,它证明了只要价格适宜,界面足够便捷,人们是愿意为音乐付费的。
iTunes是一款媒体播放器软件,用来播放以及管理数字音乐和与视频文件,依然是管理苹果电脑最受欢迎的iPod的文件的主要工具。
此外,iTunes能由网络连接到iTunes商店,以下载购买的数字音乐、音乐视频、电视节目、iPod游戏、各种Podcast以及标准长片。
这款软件将iPod用户与数字音乐紧密的联系在一起,一方面方便了音乐爱好者享受音乐乐趣,一方面也使音乐制造人获利,保证音乐创作的可持续发展。
这使得iPod的用户在享受音乐的时候,既不会觉得浪费金钱,也不会有非法下载音乐而带来的不愉快。
这种消费者的舒适感更加强了苹果产品在其心目中的地位和影响力。
2.AppStore
AppStore(应用程序商店)是一个由苹果公司为iPhone和iPodTouch以及iPad创建的服务,允许用户从其网站上浏览和下载一些为了上述产品开发的应用程序。
用户可以购买或免费试用,让该应用程序直接下载到该产品中。
其中包含游戏,日历,翻译软件,图库,以及许多实用的软件。
而且也允许有能力的用户自行编写软件程序上载并供其他用户免费或付费下载,以增强其用户和产品的互动性。
目前,苹果的AppStore已有超过十几万的各种类型应用程序,其累计下载次数也已经超过30亿次。
尽管由于开发者不够专业,使得AppStore的优秀软件的相对其数量不多,但是其选择的广泛性是惊人的。
此外,其最大的贡献在于为苹果产品用户提供一个交流和交换的平台,增强互动,提升用户忠诚度。
上左为iTunes界面,上右为iPhone中AppStore界面,下图为电脑网页中AppStore界面
4.增强产品功能
从1976年苹果创立以来,一直走的就是差异化的战略道路,乔布斯将其美学至上的设计理念应用到在产品中,并其利用自身的技术水平和创新意识,做出了几次无人能及的革命。
左图是与苹果AppleII电脑同年代的其他牌子的个人电脑,右图是AppleII电脑
1.首先是个人电脑革命。
在1977年,苹果推出了面向大众的AppleII电脑,而在当时个人电脑还是工程师们的玩物。
从上图可以看出,AppleII不像其他之前看上去像一大块电子仪器微电脑,看起来更像是家用电器,这使它无论摆在哪里都不会显得突兀。
并且可以轻易拿起机箱盖以更换硬件,包括主板上的8个扩充槽及内存插槽。
并且AppleII有彩色、高分辨率的图形显示模式,音效功能与两种基于BASIC的内置编程语言。
与其他微电脑相比,这些功能被完善记载且易于学习。
其硬件配置在当时也是一流的水准。
其上市发表与后来的普及更深刻影响了后继的许多种微电脑,包括促使IBM开发IBMPC,这也使苹果取得了商业上的巨大成功,是当时最成功的个人电脑。
总的来说,AppleII的成功之处在于:
外形美观,造型贴近生活;易于使用,方便更换配件;设计精良,硬件软件卓越。
2.其次是图形用户界面的产生。
1983年,苹果推出第一款采用图形界面的电脑Lisa。
尽管由于其售价高昂、运行速度慢等原因其并未取得商业成功,但其却对个人电脑的发展起到举足轻重的影响。
而在之后的1984年,苹果推出同样带有图形用户界面的Macintosh电脑,则是里程碑式的一年。
其极大地方便了大众用户与电脑的交互,提高了用户体验。
但由于商业实力和科技水平的问题,苹果在这方面的领先地位很快被模仿者IBM超越了。
左图为DOS用户界面,中图为早期苹果的图形用户界面,右图为苹果后期图形用户界面
3.iPod的产生。
在之后,苹果经过了漫长的衰退期,而其为世界再次带来革命的是数字音乐革命:
iPod的产生。
尽管iPod的盛行主要应归功于其商业模式的(iPod+iTunes)的成功,但iPod时尚、简约的设计也使其在多如牛毛的MP3播放器中脱颖而出。
其设计令向来推崇美学的乔布斯也赞叹不已,同时也是苹果文化的一个突出代表。
无论从外观设计还是用户界面设计,到目前经历了10年都还是处于行业界的领先位置。
iPod系列产品都提供设计简单易用的用户界面,由中央滚轮触屏操作。
大多数iPod产品使用内置的硬盘储存媒介,而iPodnano、iPodshuffle及iPodtouch则使用闪存,使数据传输速度大幅增加。
(iPod因其商业成功,可以说的太多了……但iPod的成功更主要的是由于商业模式上的创新,因此这里不赘言)
上图为iPod的几个主要款式外观图
左图为iPod用户界面,右图为同时期其他mp3用户界面
4.iPhone的产生
紧随其后,苹果公司在2007年发布了新一代产品iPhone。
iPhone是结合照相手机、个人数码助理、媒体播放器以及无线通信设备的掌上设备。
支持电邮、移动通话、短信、网络浏览以及其他的无线通信服务。
iPhone没有键盘,而是创新地引入了大屏幕+多点(Multi-touch)触屏界面,在操作性上与其他品牌的手机相比占有领先地位。
此外,设备内置有重力感应器,能依照用户水平或垂直的持用方式,自动调整屏幕显示方向。
被《时代》杂志选为“2007年度最佳发明”。
值得一提的是iPhone的大屏多点触屏技术。
这并非苹果首创,但是将其应用在手机上,并将其推到难以跨越的经典,却只有苹果才能做到。
iPhone的屏幕相比同期其他手机要大出二至三倍,并结合其操作系统使得用户体验上升了一个台阶,同时大屏幕也使得触屏有更多的用武之地。
而触屏功能一方面使得用户与机器的距离感消失,一方面也能在未来的3G时代中能实现更加不可思议的功能。
这使得手机不再仅仅是一个通讯的工具,而成为一种时尚的玩物。
iPhone的大屏触摸经典,甚至可以评论说,从iPhone之后手机的主流设计只剩下两种:
大屏触摸手机,其他手机。
总的来说,相对同期手机,iPhone的操作系统易于使用,外观简约优美,又具有多点触屏和重力感应等尖端科技,因此其在产品功能上走出了与众不同的成功路。
上图为iPhone手机外观及操作界面
5.产品体系健全
苹果是一家专为学习而创建一套完整生态系统的公司,它不仅仅提供各种硬件产品,更重要的是提供了一个全方位完美整合的数字化学习环境,是一个将硬件(如Mac、iPod、iPhone)、软件及服务聚合的生态系统。
以iPod为例,作为全球最成功的数字音乐播放器,iPod不仅仅在产品上获得了成功,与其搭配的iTunes在线音乐商店也占领了全球75%的网上数字音乐市场,借助iPod+iTunes,Apple公司已经发掘出来一个强大的“i生活”族群。
作为一种新型、全方位的服务模式,它覆盖了硬件、软件和配套产品,是创新和服务的集成。
其中,硬件是iPod播放器,包括iPod,iPodnano,iPodshuffle等,软件是iTunes的交互界面,只要硬件的结构和内容发生改变,那么iTunes的功能也会相应变动。
服务则分为两大类:
一类是对下游消费者的服务,机制是针对消费者设计的电子商务模式;另一类是针对上游数字内容供应商的谈判,包括唱片公司、书籍出版商、影片发行公司、电视公司和成千上万的广播电台等。
iPod还带动了下游外围产品和策略联盟产品市场的崛起,根据有关数据显示,目前iPod配件的市场规模已经达到10亿美元,在iPod上花的每3美元中就有1美元是花在配件上。
苹果公司不同于传统的“主流品牌开发核心产品,小品牌开发外围”模式,为iPod开发外围的品牌,几乎都是比苹果知名度更高的企业,如奢侈品行业LV、Prada、Gucci及汽车行业的法拉利、宝马等。
2005年,乔布斯将iPod带动的产业发展称为“iPod经济”。
苹果公司还提出了名为“为iPod设计”(MadeforiPod)的许可计划,外围企业对iPod作出的产品回应构成了iPod经济市场。
著名企业管理顾问若弗鲁瓦说:
“如果说iPod+iTunes还只是一个生态链的话,那么现在这条生态链已经发展成为一个生机勃勃的生态系统”。
✓启示:
苹果公司打造这种生态圈的方式实现了“价值网”的共赢,纵向上是供应商(如提供存储硬件)和苹果产品用户,横向上包括附件产品商(如iCase)和内容提供商(如软件开发群体)。
附件产品及内容提供商分享了苹果的客户群盈利,而苹果在这个生态圈中的核心地位即有利于其管理用户体验,同时保证了其对生态圈内收益的提取。
技术领先性企业打造竞争力的持续性可以借鉴苹果公司的生态圈“价值网”共赢模式,以创造价值为企业竞争的出发点,以“价值网”方式打造持续、有效的竞争力。
✓附注:
iPod带动的外围产品
宝马首个发布了由汽车制造商制造的iPod汽车界面,界面允许驾驶者在之后的BMW生产的汽车中通过内建于方向盘上和收音机上的按键控制他们的iPod,并在汽车的储物柜中有保护iPod的安全带。
2005年1月,包括奔驰和法拉利等在内的更多的制造商宣布从2005年春季开始推出类似的系统。
时尚品牌Fendi推出了有史以来最贵的iPod护套“JukeBox”,单价1500美元,可以一次携带多大12部iPod。
这款便携护套已经在意大利米兰的时尚展中亮相。
包括LV、Gucci、GriffinTechnologies、Belkin、Swarovsky、Channel等在内的世界级时尚品牌,都开始为iPod生产装袋、配饰等等。
iPod还创造了一个巨大和持续增长的零件市场辅助配件行业,此外还有大量的第三方配件,从录音到游戏,且还有其他基于iPod的连接设备和适配器,几乎每天都有新产品出现。
2003年,奥特蓝星推出专门为iPod设计的可自动充电的便携音箱inMotion。
正是这以产品改变了奥特蓝星的命运,并为公司带来了当年的一半利润。
苹果甚至和耐克一起推出了Nike+iPod运动个工具,这个新装置把运动和数码音乐播放器结合在一起。
6.渠道完备
苹果实现了在线音乐合法销售的突破后,逐步采用一种网络营销和传统营销的整合模式,建立起集网上电子商品店、苹果零售店、授权经销商、代理商的全方位销售网络。
1.苹果零售店
2001年,乔布斯推出了苹果零售店(AppleStore)计划,截止2009年,全球约有285家AppleStore。
AppleStore里面有体验区,用户可以任意适用苹果产品,还有被称之为“天才吧”的客户服务区,为顾客解答各类问题或者进行产品维修,以及一对一的服务项目。
专卖店将自身定位在一个传导苹果时尚文化和培训技术交流的平台,苹果独特的体验式销售方式在此店的体现尤为突出,专卖店的店员让你体验产品而不去主动干扰你的视线,而他们运用自己专业的苹果知识根据你的需求量身定制各种解决方案。
此外,消费者还可参加AppleStore零售店举办的讲座,从Mac入门到数码摄影、音乐和影片制作;以及每年夏天针对儿童举行的夏令营。
✓启示:
基于用户体验,用户需求不同于用户体验,许多企业标榜用户需求是自己的目标,但往往更多关注在用户渗透方面的渠道策略,对实现产品和用户之间的有力纽带缺乏关注,难以成就有持续影响力的品牌价值。
早年同样以创新闻名的索尼公司则因过分沉迷于其对产品创新的“杀手本能”,自满于其品牌力量、出色的技术及经营效率,忽略了如何在薄利时代竞争中真正打动消费者。
2.网上直销
早在1997年,苹果公司就开始运营网上商店,方便消费者直接在网上订购产品。
2001年iPod发售时,苹果公司开设了一个iPodLounge网站,iPod的用户可以建立自己的用户信息,制造自己的iPod附件,给改进iPod提出建议和点子。
3.授权代理商、代理商
iPod产品刚上市是通过苹果iMac、iBook等老产品线的渠道进行销售,这样可以在短期内不必在渠道建设方面投入过高的成本。
随着近年来数码视听产品市场规模的急剧膨胀,以及苹果数码随身听产品逐渐成为苹果公司所有产品中利润贡献最大的产品线,苹果公司逐步考虑重新规划iPod自己的销售渠道。
在美国市场,苹果公司自建的网上商城确实能对iPod的销售起到积极的渠道管理作用。
但在中国,iPod则一直是由方正、佳杰、天雄伟业等几个全国总代来分销,相当长的时期内,还无法实施网上营销模式。
一方面,中国市场的法制环境、信誉体系和政策环境目前来说不利于网络营销渠道的开展;苹果(中国)公司的管理能力尤其是营销及渠道管理能力水平并不是很高,更重要的是对核心全国总代理的依赖性非常强,网络直销很难开展。
因此,苹果iPod在中国市场上,一段时期只能逐渐通过网络零售商来销售产品,而主要的渠道仍然是传统而非互联网渠道。
7.品牌
苹果品牌,不仅表现在它的产品里,更显现在消费者的心智里。
苹果通过一系列的差异化手段使自己与众不同,比如,放弃传统的广告轰炸、技术至上、明星广告,而重点向客户学习、提供伟大的产品及设计、提供不同反响的营销、情感体验、苹果文化等。
1.伟大的产品。
苹果的成功都来源于乔布斯的一个基本理念:
超一流的产品会带来超一流的利润。
乔布斯非常强调精品战略,在他重返苹果初期(1997),他曾采取措施大力削减产品品种,把原有的十多个品种一口气砍到只剩下四种。
在苹果的历史上失败的产品并不少见,呼声极高销量却差强人意的Newton和Cube都是苹果不成功的代表作,1993年苹果发布的Newton可以说是PDA的鼻祖,由于销量不佳以及乔布斯和Sculley之间的恩怨,四年后Newton被停产,此举竟引起了苹果迷们的强烈抗议。
2000年7月,苹果推出G4Cube,一年后苹果宣布停止生产G4Cube系列,却引发抢购热潮,成为苹果迷收藏和改装的对象。
这些在市场上“失败”的产品反而为苹果品牌增添了几分锋芒。
乔布斯制造“伟大的产品”也有其“路线图”:
路线图之一:
规范产品的两大方向。
一个是主攻大众市场,强调色彩鲜艳、较低价、没有进入壁垒,如iMac、iPod等。
另一个是小众市场,专业人士用、效能更强、价格较高,如PowerBook和PowerMac。
但是,小众市场正在越变越小,其标志性意义更多是带来高端品牌效应,反倒是大众市场,正在成为苹果业绩的推动力量。
路线图之二:
着重于网络技术的开发。
1995年乔布斯即看好网络市场,实行已久的“网络计算机”(NetworkComputer)计划,于1998年正式推出基于网络技术的iMac,而1999年Airport上市,建立了日后Wi-Fi无线通讯标准基础。
AirTunes是苹果的一项突破性音乐网络技术,它可与在Mac或PC上运行的iTunes进行无缝合作,使用户很容易地就能在他们的家中建立出一个无线音乐网。
路线图之三:
开发数字产业市场。
这方面的代表作是iTunes和iPod的整合。
苹果iLife软件组合使用户能够无比轻松地创建让人耳目一新的带有照片和播客的网站,然后把它们发布在iMac上,让互联网上的任何用户都能单击鼠标观看这些内容。
2.向顾客学习。
首先,了解顾客为何购买本产品来解决某件事情,就能清楚知道顾客的购买动机和背后目的。
产品的产生往往源于潜在的消费者需求,比如iPod原本设计思路,是为能够妥善保存和管理音乐文件;而iTunes和iPod的结合,源于顾客对于有质量保障的音乐、携带便利的数字格式音乐及大量数据的强烈需求。
其次,苹果也将顾客纳入到创新体系中。
乔布斯是精英创新的代表,当苹果公司发布iPod和iTune的时候,乔布斯的想象力即使再丰富,也绝不会想到播客会在日后大行其道,其实在后来,是大多数的用户为苹果指明了创新的方向,以及苹果产品的真正用途。
再次,苹果把科技技术与消费者需求进行了完美结合。
消费者买了iPod,只需安装好免费附加的iTunes软件,就可以很轻松地将自有CD音乐转拷到iPod中,也可以随意地就各种选项(音乐类型、歌手、专辑名称等)来编组播放清单。
3.苹果式设计。
在苹果的设计哲学中,“美学主义”是第一要素。
早期,苹果的设计以透明、糖果色为主,以iBook系列为代表,设计期间设计师甚至造访糖果糕饼店,力求效果更为逼真。
现在的苹果设计则以不透明的白色为主,物料则采用明亮的铝,也就是iPod的经典风格。
现在苹果设计的90%以上是自主研发,最为关键的是,在设计上,乔布斯采取了事必躬亲的策略。
4.苹果专营店。
在大城市的醒目地点开设店面,展示苹果的产品,同时增强顾客的体验。
苹果的直营店计划开始于2001年。
当时,整个PC行业都在加强网络销售的力道以降低成本,乔布斯却反其道而行之。
他开始开设时髦的苹果专卖店,而且都位于租金昂贵的地段,比如芝加哥的“华丽一英里”长街、东京的银座地区以及北京的长安街沿线。
苹果专卖店具有“顾客体验”、“市场观测站”、“监控产品供需的保证”、“企业形象营销”等职能。
在专卖店里,苹果产品被陈列在井然有序的枫木桌子上,购买者可以舒适地试用先前在其他电脑上从未尝试过的产品应用,比如创建一部家庭电影。
精通技术的销售人员在专卖店里等候回答问题,但是并不来回巡查。
8.客户体验
1.精明技术与简洁用法相结合。
苹果向来强调用户需要,而不是按技术需求设计新产品,始终追求“简单易用”。
iPod不是第一个数字音乐产品,却是第一个通过网络传送、组织和购买音乐的产品,简单到任何人都能玩。
同样,iPhone不是第一个可做音乐演奏、网络浏览及电子邮件的移动电话,却是无需技巧就可用的,其他多数智能电话却要掌握各种技术才能用。
英国萨西克斯大学(UniversityofSussex)媒体与文化研究教授布尔(MichaelBull)在研究上百位iPod使用者的消费行为后指出:
iPod正在改变现有的音乐消费方式。
首先,iPod让消费者拥有更庞大的音乐控制权,由于iPod以硬件作为储存技术,一台iPod可以储存上千、上万首音乐,能让消费者随时随地都可以找到符合当下心情的音乐,而非像过去尽管带了一大堆CD,却因为没有一首符合当时心境而干脆不听音乐;其次,使用者可以自行编排播放清单,成为自己的音乐编辑,而非依据唱片公司专辑所定下的播放顺序;第三,经典的单曲,会因为iTunes下载排行的机制,一再地成为畅销金曲,而不会因为专辑过时而被淘汰。
2.注重细节,增加客户时髦感受。
电源插头,利用磁力吸附上去,即使走路不小心绊到电源线也不会把电脑带落到地板上;包装,简洁独特,令
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