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管理学
第一章绪论
一、管理的产生于发展
①管理作为协调社会各个成员之间的关系,以有效组织目标的一种社会活动,是随着人类产生而产生,同时随着人类活动的发展而发展。
管理是协助劳动客观的、内在的、本质的需要。
②管理的发展取决于劳动过程中社会结合程度。
管理与劳动协作的规模、复杂程度、范围呈正比。
二、对于管理的理解
①字面上:
1、管辖(时间、空间)2处理(权利、能力)
②历史上:
1泰罗:
所谓的管理就是确切的知道别人再干什么,并且注意他们用最好、最经济去做。
2法约尔:
管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。
3西蒙:
管理就是决策。
③现代:
管理就是指管理者为有效达到组织目标,对组织资源和活动有意识、有组织不断地进行协调的活动,是一切有组织的集体活动不可缺少的要素。
三、管理的特征
1是一种社会现象(管理存在的条件—协作劳动:
①两个及其以上的人②共同的目标)
2载体是组织
3主体是管理者
4核心是处理人际关系
5是一门科学,也是一门艺术(科学是基础,艺术是补充,两者不可分离)
四、管理的职能(职责+功能)
十一职能说:
计划、组织、指挥、控制、协调、激励、人事、决策、资源配置、通讯联络、创新
五、管理学
1定义:
一门系统地研究管理过程中的普遍规律,基本原理,一般方法的学科。
起源于19世纪末20世纪初
2特点:
一般性、综合性和多学科性、历史性、实践性
3研究对象:
各种各样的社会管理现象
4研究方法:
①马克思主义的唯物辩证法(基础)②系统方法(主要思维方法)
③具体管理方法(观察总结法、比较研究法、历史研究法、案例研究法、实验研究法)
第二章管理思想和管理理论
一、早期管理实践(长城、金字塔)
二、早期管理思想
①詹姆斯*斯图亚特(经济学家):
工人从事重复操作,可以更灵巧的进行工作,这样可以提高劳动生产率。
②查尔斯*巴贝奇(数学家、机械学家):
缩短工人学习各种作业的时间,节省工序转换和更换工具所耗费的时间。
③罗伯特*欧文(社会学家,现代人类管理之父):
要高度重视管理工作中人的因素,工场、企业应致力于人力资源的开发和投资。
④安德鲁*右尔:
在工场内部必须建立必要的规章制度。
三、古典管理理论(以提高整个组织效率为目标)
㈠、科学管理理论:
泰罗(科学管理之父)
思想:
1职能工长制(将管理职能和作业职能相分离)
2实行管理的科学化:
①工作定额制(要提高工人的劳动生产率,就要给工人制定合理的日生产量。
合理:
第一流工人在不损害其健康下所能达到的标准)
②第一流工人制(是否适合他所从事的岗位)③刺激性薪酬(计时→计件)④标准化制度⑤例外原则(给中层管理者权限)
3绿色革命(关注焦点由利润分配比例转为提高利润)
泰罗的协作者:
1吉尔布雷斯:
动作研究之父
2甘特:
1甘特图之父2奖金制度,必要的生活保障(底薪)泰罗的计件制是0底薪
3哈林顿*埃默森:
效率工程师
㈡古典组织理论
1法约尔:
①企业的职能:
技术、商业、财务、安全、会计、管理活动
②管理职能:
计划、组织、指挥、协调、控制
③管理的十四条原则:
劳动分工,权利与责任,纪律,统一指挥,统一领导,个人利益服从集体利益,个人报酬,集权,等级链(法约尔桥,同等级使用),秩序,平等,保持人员的稳定,主动性,团结精神
2马克思*韦伯:
①权限获得的三个方式:
传统型(子承父业),魅力型(孩子王),合理型(选举)
②官僚组织制度
3贡献:
①指明了管理是有组织社会的一个特殊的要素;②明确提出了管理的基本职能;③发展了许多管理的技术和方法。
不足:
①对组织中人的因素研究不够;②主要强调组织内部有效化运行的研究,忽略了或者较少的分析了外部环境对组织影响的问题;③对管理实践中的协调问题,以及为贯彻各种管理职能所提供的服务较差。
四、人际关系理论
1梅奥:
霍桑试验:
第一阶段(没有梅奥参加):
命题:
工场的物质条件会不会影响工人的效率。
第二阶段(梅奥参与)命题:
重赏之下必有勇夫。
②结论:
工人的工作积极性主要决定于社会因素、心理因素。
决定于工人与管理人员、工人之间关系是否融洽。
而物理环境例如照明等物质刺激只起次要作用。
分结论:
1工人是社会人(相互尊重、归属感、友情、安全感);2指出在组织中存在非正式组织;3提倡新型领导风格(新:
以人为本);4关心工人
2马斯洛的需求层次理论(研究生产行为,需求→动机→行为)
1生理②保障和安全③社交和情感④尊重⑤自我实现
对于一般人:
需求由低到高,逐层满足。
3道格拉斯*麦格雷戈的X-Y理论
X理论:
人生来就好逸恶劳,若条件允许,就会逃避工作。
人缺乏进取心,不愿意负责任,宁可听从他人的指导。
人生来就以我为中心,漠视组织的需要。
人极易受煽动,是挑拨的对象。
Y理论:
工作是人的自然倾向,至于对工作的喜欢活着厌恶取决于人是否满足于其工作。
人为了自己的目标,在适当的条件下,人能够负责任,而且能够承担更大的责任。
多数人有较高的想象力和创造力。
实践意义:
准确的分析管理对象的善恶类型,X类站多的则采取严格管理的措施,Y理论占多的则采取引导管理的措施。
五、赫茨伯格的双因素理论
①保健因素:
如果得到满足后就没有不满,得不到满足则产生不满。
例如:
工资、地位、安全、工作环境、人际关系
2激励因素:
如果得到满足就感到满意,得不到满足则没有满意,但不是不满。
例如:
奖金、领导的赏识、个人的进步、个人成长的可能性、责任、成就
“满意”对应“不满”,这和“没有满意”的差别在于感觉
六、威廉*奥奇的Z理论(思路:
比较日式管理与美式管理)
①员工的雇员时间长短:
美:
短期雇佣(人员流动大)日:
终身雇佣(论资排辈严重)
提倡长期雇佣
2决策类型:
美:
个人决策日:
集体决策
更欣赏集体决策
3负责制:
美:
个人负责日:
集体负责
强调个人负责
4考核机制:
美:
短期快速考核日:
长期缓慢考核(立足点:
工作资料)
倾向于日式考核,但立足于绩效
5对员工的福利:
美:
只有在职期间享受公司福利日:
对员工进行长期福利
对员工福利管理不仅包括本人,还应该包括其家庭
七、人际关系理论的评价
贡献:
①突出地表现为强调对人性的全面关注;②重视对非正式组织的研究;③主张在管理方式由监督制裁转向人性激发,由专制管理转向民主;④这些理论在一定程度上弥补和纠正了古典管理理论的缺陷和不足。
不足:
①表现为过分强调关注人的因素;②过分关注非正式组织,过分强调人际关系和人的心理需要的满足等因素,而忽略了对组织结构、制度、规则及职业角色的研究。
㈢现代管理理论
一、社会系统学派----巴纳德
①组织是一个协作的系统
②提出正式组织于非正式组织(梅奥证实了非正式组织的存在)
③提出管理人员的职能
二、决策理论学派-----西蒙
①决策在管理活动中具有极其重要的作用、地位
②系统地阐述了决策的原理
③重点突出强调决策者的重要作用
三、系统管理学派------卡斯特
①从系统的观点来考察企业,有助于提高企业的效率,使各个系统和有关部门的互相联系更清楚,更好的实现目标
四、经验主义学派-------德鲁克
①管理的科学应该从企业管理的实现出发、以管理实践为主要对象,以便在一定情况下将管理实践加以概括和理论化
五、管理科学学派-------伯法
①讲数理知识引入管理,最早提出将计算机的微机管理引入
第三章基本原理和方法
、原理
一、定义:
所谓管理原理就是对管理的实质内容进行科学分析、总结而形成的基本规律,它是以科学理论为指导,以管理实践为基础,对管理活动的实质及其基本规律作出高度科学的抽象和概括。
二、特征:
①客观性;②普遍性;③稳定性;④系统性(系统原理、人本原理、效益原理)
三、意义:
①掌握管理原理有助于提高工作的科学性,避免盲目性;②有助于掌握现代管理的基本规律,提高社会实践活动能力;③有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。
四、系统原理
1定义:
是由若干彼此有关的、相互依存的部分(即要素或子系统)所组成的、负责的、在一定环境中具有特定功能的有机整体
2分类:
自然系统,人工系统
3特征:
①集合性:
一个系统必须要有两个或者两个以上,既互相联系,又互相区别的要素所构成的整体。
2层次性:
系统各要素之间的相互联系形成了一定的结构,系统的机构表现出不同层次。
每一个系统都可以逐层分解为不同的子系统,而子系统又可以由下一级的子子系统构成。
构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位。
子系统具有相对性。
3相关性
4原理:
①整体性:
系统要素之间相互关系及系统之间的关系以整体为主进行协调,局部服从整体,使整体效率最优。
从系统功能的整体性来说,系统的整体功能要依赖于要素的互相作用。
系统的整体功能不等同于各个要素功能的简单相加,而是往往要大于各个部分的组合,即整体大于部分之和。
2动态性:
系统是处于不停顿的运动之中,在任何时候所表现出来的稳定状态都是相对而言,而运动状态是绝对的。
3开放性:
系统与环境之间每时每刻都要进行物质、能量、信息的交换。
4环境适应性
5综合性:
任何一个系统都是有目标,系统与系统之间的目标不可能相吻合。
5应用
1全局性;②关注系统的结构状况;③处理好系统管理层次和幅度的关系(反比关系)
五、人本原理
1定义:
人是管理中最活跃的因素,人既是管理的主体,又是管理的客体,因此在现代管理中以人为中心,一切管理活动以调动人的积极性,挖掘人的潜能为根本的管理思想。
2基本观点:
管理要以人为中心,把人的因素放在管理过程的首要位置。
人是管理的目的,要重视人性的需要,使人性得到最完美的发展。
3实践中的应用:
①人是管理的目的;②管理活动要以人为中心(最好的方式:
民主管理);③重视人的需要(认识、促进、唤起)
六、效益原理
1定义:
一种有益的效果,具体地说就是有效产出和投入的比例关系
2分类:
①经济效益:
人们在社会经济活动中所取得的收益性成果,它是通过提高经济活动的效果而取得的实际经济利益。
2社会效益:
人们的各种活动对社会发展的积极作用或有益的效果
联系:
①是②的基础,良好的②是促进①提高的重要条件
区别:
①比②更直接、更明显,它可以用若干经济指标来加以衡量,②难以计量,必须借助其他形式来加以考核,
3评价方式:
⑴首长评价:
①优点:
具有一定的权威性。
全局性掌握得较好,其结果对组织的影响也比较大②缺点:
评价不够细致和具体。
⑵群众评价:
①优点:
客观、公正,可以对细节作出准确地评价②缺点:
费时费力
⑶专家评价:
①优点:
一般比较细致、技术性强②缺点:
比较重视直接效益而忽视间接效益
⑷市场评价:
与市场发育程度有很大关系,越成熟、规范的市场,其评价结果就越客观、公正,越是发育不成熟、行为扭曲的市场,其评价结果就越不客观不公正。
4效益的根据(即影响管理效益高低的因素)
1管理者;②管理对象;③管理环境:
a政治b经济c科技d社会心理;④生产方式(从根本上决定管理效益)
5效益的追求
1在实际工作中,管理效益的直接形态是通过经济效益来体现;
2影响管理效益的因素很多,其中主体管理思想正确与否有极其重要的地位和作用
3追求局部效益要与追求整体效益协调一致
4管理应该追求长期、稳定和高效率
5要确立管理活动正确的效益观
基本方法
一、法律方法
1内容:
国家根据广大人民群众的根本利益,通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作调整社会经济总体活动和各企业、单位、个人在微观活动所发生的各种关系,以保证和促进社会经济发展的方法。
法律:
是由国家制定和认可,体现统治阶级意志,由国家强制力保证实施的行为规范的总和。
2特点:
①严肃性②规范性③强制性
3作用:
①保证必要的管理秩序;②调节管理因素之间的关系;③使管理活动纳入规范化、制度化的轨道、
4运用的思考:
滞后性
二、行政方法
1内容:
依靠行政组织的权威,运用命令、规定、指示、条例的行政手段,按照行政系统和层次,以权威和服从为前提(因职务和权位产生),直接指挥下属工作的管理方法。
2特点:
①权威性②强制性③垂直性④具体性⑤无偿性⑥稳定性
3作用:
①有助于组织内部统一目标、意志、行动,能迅速有效地贯彻上级的方针、政策,对全局活动实行有效的控制。
2是实施其他各种管理方法的必要手段。
3强化管理作用,便于发挥管理职能。
4便于处理某些特殊问题。
4运用:
①管理者必须充分认识到行政方法的本质是服务。
②行政方法的效果为领导者的水平所制约。
3信息在运用行政方法中是十分重要的。
4行政方法的运用由于借助了权力,因此对行政下属具有较强约束力,较少遇到下属的抵抗。
三、经济方法
1定义:
根据客观经济规律,运用各种经济手段,调节各种不同经济利益主体之间的关系,以获得较高经济效益与社会效益的管理方法。
2常见的经济手段:
①价格②税收③信贷④利润⑤工资⑥奖金和罚款
3特点:
①利益性;②关联性;③灵活性;④平等性
4运用:
①将经济方法与教育方法有机结合;②各种经济方法的综合运用和不断完善。
四、教育方法
1定义:
按照一定的目的,要求对受教育者从德智体等各个方面施加影响的一种有计划的活动。
2内容:
①管理的政治思想教育;②理想和道德教育;③爱国主义和集体主义教育;④民主法制和纪律教育;⑤科学文化教育;⑥企业文化教育
3方式:
①案例分析法;②事件过程分析法;③角色扮演法;④业务演习法
第四章计划
一、计划和计划理论
1定义:
①广义:
制定、实施、检查计划②狭义:
制定(管理学所研究)
根据实际情况,通过科学地预测,权衡客观的需要和主观的可能,提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径。
2任务(一个完整计划所包括的内容):
①为什么做why②做什么what③什么时间做when④什么地点做where⑤和谁一起做who⑥怎么做how
3性质:
①目的性②普遍性③效率性④创造性
4原理:
木桶原理
①限定因素:
管理人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素,就越能够有针对性、有效地拟定各种行动方案。
2运用:
管理人员在制定计划时,必须找出影响的主要限定因素,有针对性地采取得力措施。
许诺原理
1任何一项计划都是对完成各项工作所作出的许诺,因此许诺越大,实现许诺的时间也就越长,实现许诺的可能性就越小。
许诺:
现实愿景:
引导
2运用:
计划必须有期限要求,完成期限往往是对计划最严厉的要求。
⑶灵活性原理(制定环节)
1计划必须具有灵活性,也就是当计划出现意外时,有能力改变方向,而不必花太大代价。
2要求:
计划中体现的灵活性越大,由于未来意外事件引起的危险性就越小。
⑷改变航道原理(执行与实施环节)
定义:
计划的总目标不变,但实现目标的进程(即航道)可以因情况的变化而随时改变。
二、类型
⑴期限长短:
长期计划(≥5年);中期计划(1年—5年);短期计划(<1年)
⑵管理层次:
①战略计划:
用于整个组织,为组织确立总体目标,规定组织的纲领;②策略计划(施政计划):
将战略计划中具有广泛性的目标转化为确定性目标;③运营计划(作业计划):
管理人员用于完成其工作职责的具体行动计划。
⑶内容的广度:
①综合计划:
涉及到多个目标和多个方面内容的计划;②局部计划:
限定范围的计划;③项目计划:
针对组织中特定的客体制订的计划。
⑷对执行者的约束力:
①指令性计划:
由上级下达的目标明确,行动方法和程序确定,具有行政约束力的计划;②指导性计划:
上级管理部门对下级部门具有指导意义和参考作用的计划。
三、计划的制订
⑴程序:
①估量机会(不是步骤,是起点);②制订目标(第一步);③确定前提条件;④制订可供选择的方案;⑤评价方案;⑥选择方案;⑦拟定派生方案;⑧编制预算。
⑵方法:
1运筹学方法;
2滚动周期法:
按照近详远略的原则,详细编制近期计划,以便于实施。
然后在已编制出的近期计划的基础上,每经过一个滚动期,根据变化对原计划进行适当的修正,继而按照同样的原则编制下一个滚动期的详细计划。
优点:
①灵活性;②预见性;③准确性;④连续性;⑤均衡性
⑶计划-规划-预算方法
步骤:
①确定组织总目标和实现目标的具体项目;②项目排序(最关键的环节);③资源分配;④预算到位。
四、计划管理过程
⑴目标管理(皮得*德鲁克——《管理实践》,“管理中的管理”)
1、特点:
①参与管理(目标的实现者也是目标的制定者,也就是上级和下级在一起共同制定目标。
)
目标管理:
二者共同参与任务管理:
没有管理对象参与
②自我控制(南风效应)
③促使权力下放
④注重成果第一的方针
定义:
组织的管理者和管理对象亲自参加目标的制订,在工作中实行自我控制,并努力完成工作目标的一种管理制度或者方法。
2、过程:
①建立完整的目标体系(由目标分解而成);②组织实施(注意权力下放);③检查与评价(体现了许诺原理和注重成果第一的方针)
3反思:
①对目标管理宣传不到位;②目标难以确定(难:
可考核的目标难以确定→同一层次管理者的目标具有正常的紧张感和费力度的衡量是很困难);③目标往往是短期;④具有不灵活性的危险(只有结果可以考核,而过程则失控。
对策:
阶段目标考核)
⑵战略管理(皮得*德鲁克)
1、提出问题:
①我们的企业是个什么企业(目前):
②……将是……(未来);③……应该是……(定位)
2战略分析:
1工具:
SWOT(内部:
S:
优势;W:
弱势;外部:
O:
机会;T:
威胁)
2内容:
1市场分析:
根据构成总体市场的不同顾客的需求特点、购买行为和习惯,将之细分为若干相类似的顾客群体,并在此基础上根据企业的优势,确立目标市场,为制定战略提供依据。
(Ex:
沐浴品分类、乳制品分类、中国移动)
2行业分析(Ex:
餐馆的停车场)
3竞争对手分析(Ex:
赢海威、旭日升)
3战略选择
1总成本领先战略(Ex:
春秋航空)
2差异化战略(Ex:
如家快捷酒店)
③专一化战略(Ex:
福耀玻璃)
4战略规划:
将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组合、功能战略、资源分配上。
①产品组合(Ex:
套餐)②功能战略(对嘴重要的功能着重投入)③资源分配
5战略实施
6原则:
①以社会需要为出发点:
制定战略应当有一个基本的出发点和立足点,一个组织只有不断满足社会的某种持续、日益增长的需要,才能存在和不断发展。
误区:
把眼光局限于现有的产品和服务,认识不到产品只是满足顾客需要的形式,而形式是可以改变的。
(Ex:
卖梳子给和尚)
②把握时机(Ex:
日本汽车60年代进军美国)
3扬长避短(Ex:
巨人)
4出奇制胜
5集中资源
6量力而行
第五章决策
一、决策及决策管理
㈠概念:
①狭义:
在进行决策时,从几个备选方案中作出最后的选择;②广义:
在作出最后选择之前必须进行的一切活动。
(管理学所研究)
定义:
人们为了实现某一特地的目标,在占有信息和经验的基础上,根据客观条件,提出各种备选的行动方案,运用科学的理论和方法进行必要的计算、分许、判断,从中选择一个最满意的行动方案的过程。
构成要素:
目标,可替代方案
㈡特征:
①要有明确和具体的决策目标;②以了解和掌握信息为基础;③要有两个以上的备选方案;④要求对控制的方案综合的分析;⑤所追求的是满意方案。
㈢地位和作用:
①决策是管理的基础;②决策时是实施管理职能的重要保证;③决策决定组织管理工作成败的关键;④决策时各级各类管理人员的首要工作。
㈣类型:
1重要程度:
战略、战术、运营
2重要程度:
程序性、非程序性
3所出条件:
确定、风险、不确定
4范围:
高层、中层、基层
5依据:
经验、科学
6目标和运用方法:
计量、非计量
二、决策的原则和程序
㈠原则:
①满意:
是指在决策中所选择出的方案是满意的,而不是最优。
因为最优是把决策者作为完全理性的人,决策是以绝对理性为指导(主观),按照最优化准则在收集全部所有信息(客观)的基础上所作出的结果。
①决策目标所追求的不是尽善尽美,而是使组织得到切实的改善;②备选方案不是越多越复杂越好,而是要达到能满足分析、对比,实现决策目标的要求;③决策方案选择不是避免一切风险,而是对可实现决策目标的方案进行权衡,做到两利相权取其重,两害相权取其轻。
②层级原则:
任何一个决策都有层次的要求和规范
原因:
①组织需要的决策一般比较的广泛和复杂,是高层管理者难以全部胜任的,必须按照其难度、重要程度进行分级决策;②组织管理的重要原则是责权对等的分权管理,实现分级决策,把部分重复进行的、程序化的决策下放给下属,有利于分权管理,所以分级决策是分级管理的核心;③组织应建立领导制度和层级管理机构,而其有效运行必须要遵循一定的规则。
③集体决策和个人决策相结合原则:
决策要充分利用机会,减少风险,又要有人敢于负责,当机立断,否则就会错失良机。
㈡、程序:
①确定决策目标
决策目标:
组织在一定外部环境和内部条件下,在调查和研究的基础上,所预期要达到的结果
分类:
必须达成、希望达成、不予考虑(原因:
决策者可以把精力集中在某一部分,节约时间)
②拟定被选方案(关键)
原则:
方案要具有①排斥性(完全不同)②整体详尽性③概括性、典型性、代表性
③评价被选方案
方法:
①经验判断法②数学分析法③实验法
④选择方案
三、理论
①古典决策理论:
20世纪初到50年代,它把决策者在决策过程中的行为看做是完全理性,认为应该以经济的角度看待决策的问题,即决策的目的是为了使组织获得最大的经济效益。
→追求最优
②行为决策理论:
代表人物西蒙,他认为合理的和经济的决策标准都无法确切地说明管理的过程,决策者在决策过程中并非完全理性,只是部分或有限理性。
→追求满意
四、科学决策的方法
㈠、主观决策法:
①头脑风暴
注意:
①要严格限制预测对象的范围,明确具体要求;②不能对别人的意见提出怀疑和批评,要认真研究每一种设想,而不管其表面看起来多么不可行。
(身份匿名);③要鼓励与会者对提出的方案进行补充、修正、和综合;④解除与会者的顾虑,创造自由发表的气氛;⑤提供简短精练的发言,尽量减少详述;⑥与会代表不能宣读事先准备好的发言稿;⑦与会代表人数在10到25之间,会议时间在20-60分钟。
②德尔菲法(兰德公司)点到面
步骤:
①确定预测题目;②选聘专家(要求:
a在该领域从事10年以上;b由题目进而确定选择内部或者外部的专家);③专家人数(10-15);④制定调查表(核心环节,多轮匿名论战→趋同观点);⑤得出预测结论
特点:
①匿名性;②多轮反复性;③统计性
③哥顿法(先不给定题目,其余和②一样)面到点
④其他常见主观决策法:
①条件淘汰法;②环比法(1-0评分法,两两比较,好的得一分,差的得0分,最后总分最高的作为被选方案);③归类法
⑤点评:
A优点:
方法灵活、通用性大,容易被一般管理者所接受,非常适合于非常规决策。
同时有利于调动专家积极性,提高工作能力。
B不足:
过于主观(因为建立在专家个人的主观基础上,缺乏严格论证,容易产生主观性,而且还容易受决策组织者个人倾向的影响,因为参与决策的专家是由他选聘的,而专家的类型对意见的倾向性影响很大。
)
㈡客观决策法(运用数字)
①决策树(风险性决策)
销售状态
方案
滞销20%
一般30%
畅销50%
甲
10
50
100
乙
0
60
150
乙方案
②不确定型决策:
A乐观原则(大中取大)
B悲观原则(小中取大)
C乐观系数(最满意到最优之间的差距即a∈[0,1],当a=0时,即悲观原则;当a=1时,即乐观原则)
D后悔值原则
销路好
销路一般
差
方案后悔值
最大后悔值
销路好
一般
差
A大批生产
5
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