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科学管理原理
科学管理原理
弗雷德里,克温斯洛,泰勒
100年前出版的这部《科学管理原理》,象征着管理学的诞生,作者Taylor也因此被公认为是“管理学之父”。
在20世纪以前的工厂企业,是没有管理的,最多是一些从计时工资到计件工资的改革、工人奖励制度等。
但这些方式,都是局限于工人本身,也即是寄希望于能够更积极地工作。
但Taylor完全颠覆了这种思维,它指出需要管理者加入新的工作,与工人们一起提高生产率、增长利润,要实现这个目的方法就是运用科学管理原理。
从此,工厂企业不再只是“工人+资本家”的结构形式了,而是“工人+管理者+资本家”,而Taylor科学管理的责任最主要的就是放在这个新增加的“管理者”的身上。
随着20世纪企业形式的进一步转变,企业所有者慢慢脱离管理,而由专业的管理人员来进行管理,尤其是在20世纪末期,这就更推动了管理科学的进步。
我们学习现代管理学,不能忘记管理学之父Taylor最初提出“科学管理原理”的过程、目的和方法,它依然对我们有很深的启示。
1、管理:
从天才到制度
“过去流行的观点可用这样的俗语表达:
‘工业界的领袖是天生的,不是后天成就的。
’道理曾是这样,如果能够物色到合适的人,就尽可以放心地让他去想办法。
将来,人们会认识到我们的领袖人物必须是通过培训而成就的——正如天生胜任一样。
别指望哪位伟大的人物(过去人事管理制度下的)能够与一些普通人形成的、有效合作的集体一决高低。
“过去,人是第一位的;未来,制度是第一位的。
但这并不意味着不再需要伟大的人物了,正好相反,任何先进制度的首要目标是造就一流的人才。
而且,在系统管理之下,最出色的人将比以往更有把握、更快地被提拔到领导岗位上来。
撰写本文有以下目的:
“第一,通过一系列简明的例证,指出由于我们几乎所有日常行为的效率低下而使全美国遭受到的巨大损失。
“第二,试图说明根治效率低下的良药在于系统化的管理,而不在于收罗某些独特的或不同寻常的人物。
“第三,证明最先进的管理是真正的科学,说明其理论基础是明确定义的规律、准则和原则,并进一步表明可把科学管理原理应用于几乎所有人类的活动中去。
从最简单的个人行为到我们那些需要紧密合作的大型公司的活动,都可以找到其应用。
”
2、财富最大化只能是生产率最大化的结果
“……大多数人认为,雇主与雇员的根本利益必然是对立的。
恰恰相反,作为科学管理的坚实基础之所在,科学管理则坚信:
雇主与雇员的真正利益是一致的;除非实现了雇员的财富最大化,否则不可能永久地实现雇主的财富最大化,反之亦然;同时满足工人的高薪酬这一最大需求和雇主的低产品工时成本这一目标,是可能的。
”
“财富最大化只能是生产率最大化的结果。
”
“本文后面将指出,通过一定的措施,平均起来每位工人和每台机器的产出将成倍增长。
这些措施包括:
制止各种形式的‘磨洋工’;调整雇主和雇员之间的关系,使得每位工人都愿意发挥其最大优势,以其最快的速度进行工作;工人与管理者无间地合作,并得到管理人员的帮助(工人理应得到的)等。
”
3、科学管理制度首先是针对管理者的
“在过时的管理制度下,要取得什么成就几乎完全依赖于工人‘积极性’的充分调动,但是,实际中基本上是不可实现的。
与此不同,科学管理制度能够在更大的范围以绝对的一致性来充分调动工人的‘积极性’,即竭尽全力,以最良好的愿望,最大限度地发挥其聪明才智。
在科学管理制度下,除了工人方面的这种改进外,管理者则要承担过去想都不敢想的新的职责。
例如,管理者要负责把工人已有的传统知识汇集起来,加以分类、制表,并编制成规章制度和操作规程,以有助于工人的日常工作。
除了发展这门科学外,管理者要承担另外三种职责,这是领导者自身要承担的新的、繁重的任务。
“这些新的任务归纳为以下四个方面:
“第一,提出工人操作的每一动作的科学方法,以代替过去单凭经验从事的方法。
“第二,科学地挑选工人,并进行培训和教育,使之成长成才,而不是像过去那样由工人选择各自的合作,并各尽其能地进行自我培训。
“第三,与工人密切合作,以确保所有工作都按照所制定的科学原则行事。
“第四,管理者与工人的工作和职责几乎是均分的。
管理者应该承认起那些自身比工人更胜任的工作,而在过去,管理者把几乎所有的工作和大部分职责都推给了工人。
“也正是工人‘积极性’的组合,加上管理者所承担的新工作,才使科学管理比过去的管理制度更加有效。
”
4、搬运生铁和铲运矿砂的例子
“这是我所见过的由挑选出来的工人组成的、最优秀的集体。
他们把其主管和指导老师们看成是最好的朋友,而不看成是强迫他们做苦工的工头和强迫他们超负荷劳动却只给一般工资的人。
这些最好的朋友们指导他们,帮助他们挣更多的工资。
任何人都不可能在这些工人和其雇主之间挑起战争,这就为‘同时实现雇主的财富最大化及雇员的财富最大化’提供了十分简单而又有说服力的例证。
而这也正是管理的两个主要目的之所在。
显然,通过应用科学管理的四个基本原则,同样可以取得这样的结果。
”
“每个人为自己干活,工资标准为3.2美分/长吨;在大班组里干活,工资标准为4.9美分/长吨。
比较起来,在第一种情况下,工人挣的工资反而比在后一种情况下更多!
这再次表明,哪怕是按照最基本的科学原则办事,也能取得巨大的成果。
而且,也表明,要正确地运用这些原则,管理者在与工人协作方面必须尽到其职责。
匹兹堡的管理者懂得伯利恒是如何取得这些成果的。
但是,他们不愿意干那些琐碎的麻烦事:
不愿意花钱做工作计划,不愿意为每一个铲运工分配一节车皮,不愿意记录每个工人的工作成果,不愿意按劳付酬等等。
”
5、自行车钢珠检验女工的案例
“让我们再回到这些年轻女工检验自行车钢珠的例子上来。
整个变革所取得的成果是:
32名年轻女工完成了以前120名年轻女工所完成的工作!
高速度工作下的检验准确率比原来低速度下的检验准确率高2/3!
“这些年轻女工所得到的好处有:
“第一,她们的工资比原来高出80%-100%。
“第二,工作时间从原来每天的10.5个小时缩短到8.5个小时,周六还有半天的休息时间。
而且,每天中,给她们合理安排了四次休整时间。
对一个健康的年轻女工,不可能造成过度疲劳。
“第三,每名年轻女工感觉到了来自管理者的特别关怀和照顾。
而且,无论她遇到什么难题,总有可以依靠的帮忙者和老师。
“第四,每个月,所有年轻女工该有两整天的带薪休假,而且时间可由她们自己选择。
尽管不敢太确定,在我印象中,已给了这些年轻女工这一特权。
“公司从这些变革中得到的利益有:
“第一,产品的质量持续改进。
“第二,尽管由于办事人员、老师、时间研究人员、重复检验人员等的薪酬,而且支付了工人更高的工资,但实际上,检验成本降低了。
“第三,在管理者和工人之间建立起了最良好的关系,从而减少了各种劳动纠纷,避免了罢工。
“这些成果是由于众多变革而取得的,即良好的工作条件代替恶劣的工作条件。
应该认识到的是,比起其他因素来,有一个重要因素更为重要。
那就是仔细挑选那些具有快速感知能力的年轻女工,以取代那些感知能力慢的年轻女工。
用个人系数低的年轻女工取代那些个人系数高的年轻女工,此即科学地选择工人。
”
6、科学管理的总结
“希望已给出的实例能够说明,为什么比起‘积极性加激励’的管理来,在所有情况下,科学管理必定会为公司和其雇员带来压倒性、更为巨大的成就。
同样应该弄明白的是,这些成果的取得,并不是由于一种类型的管理机制比另一种类型的管理机制更优越,而是以一套根本原则替代了另一套完全不同的原则。
在工业管理中,则是以一种管理思想代替了另一种管理思想。
回顾一下所有这些实例,可以看出所取得的成果与以下几个方面有关系:
(1)科学方法替代了工人的主观判断;
(2)不是由工人自己随意去选择操作方法和进行自我培训,而是对每个工人进行研究、教育和培训,他们是在经过实验后科学地选择并培养出来的;(3)管理者和工人密切协作,两者共同按照已形成的科学规律开展工作,而不是把每个问题都交给各个工人去解决。
采用新的原则,不再像过去单靠每个工人个人努力。
在每天所要完成的任务上,管理者和工人承担几乎均等的责任。
管理者负责完成最适宜他们完成的工作,余下的则由工人们去完成。
这篇论文的撰写,其目的就在于说明上述基本原理。
我们会进一步阐述它的一般原则所涉及到的某些因素。
发展一门科学,听起来似乎是一项令人可畏的任务。
事实上,要对金属切割这样的科学进行详细的研究,也必然需要多年的心血。
当然,从金属切割科学的复杂性和发展这门科学所需的时间看,机械工艺的确是一个具有典型意义的例子。
然而,即使在这门十分复杂的科学中,仅仅研究了几个月,便获得了足够的知识,这比为实验工作所付出的代价要多得多。
实际上,在机械工艺所有科学的发展上,情况均是如此。
为金属切割而初次形成的这些规律可能是笼统的,只包含了整个科学的一部分知识。
但这部分不完整的知识比起原来全然缺乏确切情报或单凭经验的十分不完整的做法来,则要优越得多。
这可使工人们在管理者的协助下多快好省地完成工作。
例如,无需花费太长时间就可找出一两种工具,尽管其比后来将要改进的这类工具来,并不那么完善,但比起通常所用的其他一切类型的工具,还是优越的。
这些工具被作为标准工具使用。
使用这些工具,可立即提高每个技工的工作速度。
在一个比较短的时间里,这些工具可能就会被后续的工具所替代。
照此,以前的工具依次为更为先进的工具所取代。
参加机械工艺的实验者发现他们时常会面对这样的问题:
是把所获得的知识立即付诸实践呢,还是等到结论明确以后再说呢?
事实上,他们很明确,他们已经获得了某些肯定的进展,但仍有进一步改进的可能性(甚至必然性)。
当然必须独立地思考每一种特殊的情况。
但从我们已经得到的一般结论中知道,在绝大多数情况下,把一个人的结论尽快地在实际中进行严格的实验还是明智的。
当然,这一实验所不可缺少的条件是,实验者应有充分的时间和足够的职权,这样才能进行完整而又客观的实验。
可是,因为普遍存在的钟情过去的偏见,以及对时兴所持的怀疑态度,上述条件又是难以实现的。
――原注
在绝大多数机械工艺中存在的科学,无论如何要比金属切割的科学简单得多。
事实上,在几乎所有情况下,已形成的规律十分简单,一般人甚至很少会将其称为一门科学。
在绝大多数行业中,选择工人正在进行的他们各自的一小部分工作,通过简单的分析和时间测定形成了这门科学。
进行这项工作时,通常只要一个人。
他配备有一块秒表和一本有相应栏目的记录本。
现在,数百名“时间研究”人员从事着发展这门科学的基础知识的工作。
之前,则完全单凭经验行事。
吉尔布雷斯先生对砌砖动作的分析,比起其他从事工时研究的人所做的调查研究来,要细致得多。
要发展这一简单的科学,一般地,可采取以下步骤:
第一,找10~15个不同的人(最好来自国内各个部门各个企业),这些人对所要分析的工作具有特殊的专长。
第二,研究其中每个人在完成所要调查的工作时所采用的基本操作或动作确切顺序,以及他所使用的工具。
第三,用秒表测算工人做这些基本动作时,每一步所需要的时间。
进而确定选择用最快速度完成这项工作时其动作的组成部分。
第四,消除一切虚假的、慢的和无用的动作。
第五,在消除一切不必要的动作后,把最快的动作和最合适的工具汇集成一个序列。
然后,就用这种包含了一序列最快和最合适动作的新方法取代以前使用10~15年的较落后的方法。
这种最先进的方法就成了标准,在一段时间内,把这种最先进的方法作为标准。
老师(或职能领班)首先要掌握它,然后再传授给企业里的每个工人,直到有一系列更快更好的动作取代它为止。
这样,通过这种简单方法建立起了一个又一个科学管理原则。
用同样的方法,对一个行业所使用的每种工具进行了分析。
在“积极性加激励”的制度下,管理者的管理思路是号召每个工人运用其最佳判断力,做到多快好省地完成工作任务。
这样,在所有情况下,为了达到各自目的,就形成了形式和种类繁多的工具。
首先,管理者采用凭经验办事的方法对同一工具进行各种改进,逐个详细分析;然后,在分析了每种工具所能达到的速度后,把若干工具的优点集中于一件工具上。
使用这件工具,工人工作起来更快,更自如。
这件工具就被作为标准得到使用,以取代以前所使用的多种别的工具。
这一工具将作为标准由工人一直使用下去。
经由动作和时间研究证明有另一件工具比它更先进时,就换掉原来作为标准的工具。
从上述说明可以看出,在绝大多数情况下,要形成一门科学以代替单凭经验的方法,这个任务并不特别困难,就是那些未经过系统的科学培训的普通人也能完成。
但是,另一方面,要想使这类哪怕是最简单的改进取得成功,就必须建立记录、
制度和协作。
应该对本文曾几次提到过的另一类科学研究给予特别关注,即详细研究影响人们动机的因素。
初看起来,这似乎只是由个人去观察和判断的事情,并不是一个要进行精确科学实验的主题。
确实,由于用以实验的人是个非常复杂的生物体,所以,从这一类实验中所得到的规律将比从物理实验中所得到的规律有更多的例外情况。
但是,这类对绝大多数人都适用的规律无疑是存在的。
如果能够给以明确的说明,那么在与人打交道时,这一规律就将是一个十分有价值的指南。
在发展这一规律时,曾进行了长达数年的精确计划和实验。
在这一方面所做的实验与本文提到的在其他几个方面所进行的实验,在总的方法上是相似的。
这类规律最重要之处,就其和科学管理的关系而言,恐怕要算任务观念在工人工作效率上所产生的影响。
事实上,这已构成科学管理机制的一个重要因素。
对许多人来说,科学管理已被认为是“任务管理”。
任务观念绝对不是什么新鲜事物。
我们都记得,就各自的情况而言,在学生时代,这个观念运用起来就有了良好的效果。
讲效率的老师不会给班上的学生上一堂没完没了的课。
对每个学生,老师每天都会布置具体、明确的作业,并向学生讲清楚,他们在课堂上只能学这么多。
也只有这样,学生才能取得循序渐进的进步。
如果不布置作业,只是要学生在课堂上尽可能多地掌握知识,那么一般学生的进步将是十分缓慢的。
我们都是从孩提时代长大的,自然会承认这样的事实,每天应给普通工人一项具体工作任务,他应在规定的时间内完成。
此乃良好工人一天的工作任务。
这样,这个普通工人才会就他自己和其雇主来说,以最大的努力去工作。
这就给工人提供了一个明确的标准。
有了这个标准,他便可以随时掌握其工作进度。
完成了任务,便会给他带来最大的满足。
我在其他文章里曾论及对工人所进行的一系列实验。
结果证明了这样的事实,即不可通过无限制地延长劳动时间的办法来让工人更快地工作,除非他们确信其工资会得到大幅度和持久的增长。
这一系列的实验还证实,可以找到很多愿意以最快速度工作的工人,只要他们的工资能够得到大幅的增加。
当然,必须向工人保证工资的这种超过平均数的增长是持久的。
我们的实验表明,要使一个工人以最快的速度工作,工资的增长比率随工人所从事具体工作的不同而不同。
这样,每天给工人布置一项工作任务,如果要求其以最快的速度工作,那么,只要他们出色地完成了任务,就应当保证给予其合理的高工资。
这是绝对必要的。
这不仅包括给每个工人以工作定额,还包括只要他在规定的时间内完成了任务,就付给他一大笔资金。
除非有人在同一工人身上先试试老办法,再试试新办法,否则就难以评价上述两个因素的合理效用。
难以评价在使工人把工作效率提到最高标准的过程中(并把他的效率保持在高标准上)会有什么帮助。
也除非有人看到对在许多不同工种中工作的不同等级的工人实行过类似的精确的实验之后,才能认识到任务和奖金这两个因素的正确运用可带来显著的和几乎相同的良好效果。
任务和奖金这两个因素(在以前的文章中已有所述,能够以不同方式来使用)就构成了科学管理机制的两个最重要因素。
事实说明,这两个因素显得特别重要。
因为它们本身的核心地位,在整个科学管理机制上,要先于其他因素得到应用。
对其他因素,如计划部门、精确的时间分析、方法和工具的标准化、一套日常工作制度、培训职能领班或老师,在许多情况下还有指示卡片、计算尺,等等将在本书第99页论述。
系统地培训工人,使其按最高速度工作的必要性,本文已提到过若干次。
看来有必要更详尽地阐明如何来进行这种培训。
在现代体制下,管理一个机械厂时,有关如何以最好的方法去完成每项工作的书面指示,是由计划部门的人员事先做出的。
这些指示代表着计划室若干人的协同工作,每个人都有他自己的专业或职责。
例如,某一个人是工作速度和切割工具使用方面的专家,他可以借助前述的计算尺来确定合理的工作速度;另一个人的特长则是分析工人如何以最快的速度和最佳动作来操作机器或调整加工部件;第三个人则通过所积累的工时分析记录,制定一份作业时间表,列出加工时每个步骤的正确速度。
计划部门所有人员的指示都填写在同一张卡片上。
因为计划人员必须接触在工作中不断使用的记录和数据,所以,他们的大部分时间必然要花费在计划室内。
此外,为了排除外界的干扰,他们需要一张办公桌。
同时,人的本性使然,如果对工人放任自流,他们就不会去关心那些书面指示。
因此,必须配备一些老师(或称职能领班)查看工人,让他们不但懂得,而且能够按照这些书面指示去工作。
在这种职能管理制度下,原来制度下的单个领班由8个不同职能的负责人所替代。
这8个人都有各自的任务。
作为计划部门(参见《工厂管理》一文第234段至245段)的代表,他们是专业老师,长期工作在工厂里,对工人进行帮助指导。
由于每个人是根据其知识和个人专业挑选出来的,所以他们不但能告诉工人该怎样工作,而且在必要时,他们还能在工人面前自己动手操作,以向工人示范如何才能既快又好地完成工作。
在这些老师中,第一位是质量检验员,他懂得如何制定图纸和工作指令。
他教会工人怎样才能生产出合乎质量要求的产品;指导工人怎样才能做到该精细的要精细,不必精细的就粗放些、快一些。
这个人与其他人一样,对成功完成任务起到重要作用。
第二位老师是工段长,他负责教会工人如何把加工任务安排到机器上,并教会工人如何才能使其动作最快、最好。
第三位老师是技术员,他负责保证机器以最佳的速度运转,将合适的工具用在特定的用途上。
这样,机器就能在最短的时间内完成所要加工的任务。
除了从上述这些老师处获得帮助外,工人还从其他四种人员那里得到指令和帮助。
这四种人分别是“维修工长”(负责对机器、皮带等的调整、清扫和一般维护)、“核算员”(负责与工资有关的事宜,并出具书面报告和报表)、“工艺员”(负责向工人发布工作指令,并指示工人从一项工作转移到另一项工作)和“纪律检查员”(负责当工人和其任何上级发生纠纷时,对事项进行调查)。
当然,并不需要专业管理员对从事同一工种的所有工人给以同样的个别教育和照顾。
比起长期从事同一工种的工人来,那些新来的从事这一工种的工人自然需要更多的指导和照顾。
经过这些指导和细致的培训后,为工人安排工作自然就变得十分顺利和方便了。
但同时给人一个错觉,所有这些都倾向于把工人变成一个个像机器一样工作的人,一个呆板的人!
正像刚开始在这种制度下工作的工人们常说的那样:
“怎么?
没有谁指示我或让我去做,我连能想一下或动一下都不行!
”在所有其他现代化的专业分工上,也会引起同样的批评和抵制。
例如,外科大夫比起本国早期的移民来,并不见得是更呆板的人,并不见得生活得更狭窄。
边远的居民不仅应该是一名外科大夫,还应是一名建筑师、盖房子的工人、伐木工、农民、士兵和医生。
他会用枪杆子去解决法律案件。
这样,你就不会说现代外科大夫的生活更狭窄,或者说他比起边远的居民来,是一个更呆板的人。
许多外科大夫所遇到的和需要解决的问题,就像边远地区的居民在发展和开拓的道路上遇到的问题一样,具有同样的复杂性和艰巨性。
应该记住,在形式上,对外科大夫的培训几乎和在科学管理下教育和培训工人一样。
在外科大夫开始工作的早期,都由更有经验的人对其进行最严格的监督,并在工作的每一个细节教会他如何才能做得最出色。
他们给他提供最好的工具。
其中,每一件都是经过特殊研究而制成的。
要求他坚持以最好的方法去使用所制作的每一件工具。
所有这些教育绝不会使他的眼界更狭窄。
正相反,他很快就掌握了他的前辈所拥有的最先进知识。
之后,便提供给他标准的工具和方法。
这些代表了当今世界上最先进的知识。
此后,他就能运用自己的独创和智慧为世界知识宝库增添新的财产,而不是去重复地制造一些陈旧的东西。
同样地,在现代科学管理制度下,与众多老师协作的工人得到了发展机会。
这比起全部问题都由工人自己解决,而得不到任何帮助的工作方式来,效果至少一样好;而在一般情况下,
效果会更好。
设想一下,工人不需经过这种教育,也不需要形成于各自工作的规律的帮助,就可发展成为最优秀的工人。
如果这是事实的话,那么随之而来的道理是,现在大学里就数学、物理、化学、拉丁文、希腊文等方面求教于老师的年轻人,就可以不需帮助,通过自学就能把这些知识学得更好。
两种情况的唯一区别在于,学生必须到他们老师那里去,而由于在科学管理下技工工作的特殊性质,老师必须到工人中间去。
通过势必发展的科学的帮助和老师的教导,其必然结果是,每个智力一定的工人,比起他以前所从事的工作来,会干得更好些,更有兴趣。
最后,会更有前途,收益也更大。
也许,那些先前除了铲运、运送垃圾或把物料从工厂的一个地方搬运到另一个地方外什也干不了的工人,经过指导,在许多情况下,可以从事较初级的机加工作业了。
随之而来的变化是舒适的劳动环境、更有趣
的工作、更高的工资。
低级别技工或助手,以前也许只能操作一台钻床,而这时就可以让他们去从事更复杂、技术含量更高的车工和刨工作业了。
至于非常熟练和更聪明的技工就成为了职能领班和老师。
就这样,工人得到了逐步的发展和提升。
比起过去的管理方式,在科学管理制度下,在发挥聪明才智设想出新的更好的工作方法以及改进工具方面,工人似乎缺乏积极性。
事实是,在科学管理下,工人在日常操作时,不允许其随便使用自认为合适的工具和办法。
但是,工人提出改进建议时,不管是方法,还是工具,都应当给予其各种形式的鼓励。
对工人的建议,管理者应对其进行详细分析,如有必要还要进行一系列的实验,以准确地比较判断新建议和原来方法的优越之处。
一旦发现新方法比老方法明显优越时,就把它作为全行业的标准。
对提出建议的工人,应给予足够的荣誉。
因其发挥了聪明才智,还应发给他一笔现金作为奖励。
这样,在科学管理制度下,工人的积极性比起原来的个别管理方式来,会得到更好的发挥。
科学管理发展的历史发展到现在,已向我们发出警告:
一定不要误解这一机制的实质和基本原理。
同样的管理机制,在一种情况下会产生灾难挂的后果,而在另一种情况下,又可带来最大的收益。
同样的管理机制,当服务于科学管理原理的基本原理时,会带来最佳结果,但如果掺入了应用它的人的错误思想时,就会导致失败和灾难。
数百人就误解了这一管理制度的本质。
甘特、巴思先生等人和我曾就科学管理问题向美国机械工程师协会提交过论文。
在这些论文中,曾以相当的篇幅阐述了所运用的机制。
这种机制的要素可列举如下:
・时间分析,以及正确完成分析所使用的工具和方法。
・比原来的单个领班更为优越的职能或专业领班制。
・某一行业中所使用的一切工具以及工人工作的每一动作的标准化。
・合乎需要的计划室或部门。
・管理的“例外原则”。
・计算尺或类似的用以节约时间的工具的应用。
・为工人制作的指示卡。
・管理者的任务观念,如工人出色完成任务就发给他一大笔奖金。
・“差别工资制”。
・为工业产品的分类和制造过程所使用的工具所建立的档案。
・日常工作制度。
・现代成本管理制度,等等。
以上这些,仅仅是这种管理机制的要素或具体要求。
科学管理就其实质而言,包含有一定的管理思想。
如前所述,即管理的四大基本原理。
第一,形成一门真正的科学;
第二,科学地选择工人;
第三,对工人进行教育和培养;
第四,管理者与工人之间亲密友好地合作。
当然,如果在应用这个机制的诸如时间研究、职能领班等要素时,没有真正体现管理思想,那么,在许多情况下,其后果是灾难性的。
不幸的是,即使是非常赞成科学管理原理的人,
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