对国美电器ERP系统及其效用分析.docx
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对国美电器ERP系统及其效用分析
对国美电器ERP系统及其效用分析
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对国美电器ERP系统
及其效用分析
一、引言
随着企业信息化的进程,企业资源管理系统(ERP)逐步被大中型企业接受和使用。
作为信息管理专业毕业的大学生,我对这项管理系统很感兴趣。
在当代大学生毕业求职双向选择的大潮中,我有幸被上海国美电器有限公司录取,进入了中国家电零售业的翘楚——国美电器工作。
感谢公司的“蓄水池”工程,给予我们大学应届毕业生发挥自己才能的空间和快速发展通道,在进入公司一年多的时间里,我由轮岗实习到任命商品部主任直至成为营业厅经理,有幸对企业的ERP(企业资源计划)系统和物流系统等进行了深入了解,对企业高效运作和管理深感钦佩。
国美如何从开张时一个不足100平方米的电器小店,成为现在年销售额超过400亿元人民币,数十个品项家电产品的销售量、销售额及市场占有率均居全国同行业之首的超大性连锁企业?
它又是如何管理经营,ERP系统又如何对企业管理经营发挥重要作用,在哪些方面发挥效用?
我准备从自己了解的角度在论文中探讨一下这方面的问题.
二、国美电器发展简介
国美,英文名GOME,昵称家电大鳄。
由黄光裕和哥哥黄俊钦于1987年1月1日在北京建立.当时不过是一个不足100平方米的电器小店——“国美电器店".当时,整个中国家电市场大大的供不应求,一般商家都是采取抬高售价赚取高额利润的做法,而黄总裁兄弟却相反,一开始就确立了“薄利多销”的经营策略。
1990年,国美创建新的供销模式——脱离中间商,直接与厂家搞包销制,进一步压缩中间成本。
1993年国美电器有限公司在北京成立,所有店铺统一命名为“国美电器”,就此形成了连锁经营模式的雏形。
1996年,随着国内家电企业的崛起,国美随即将经营结构从先前单纯经营进口商品转向兼容经营国产、合资品牌。
1999年,积累12家家电连锁经验的国美从北京进入天津,开始大规模杀入全国市场。
2000年,国美更是凭借连番降价打破国内九大彩电厂商的价格联盟和相继抛出千万元与上亿元家电订单等壮举,使自己声誉更隆。
2003年,香港国美电器在旺角开业,国美迈出了国际化战略中重要的一步.经过19年的艰苦拼搏,国美从街边一家小店发展成为今天在全国绝大多数一级城市、部分二级城市以及香港特区拥有400多家大型家用电器专营连锁超市和超过6万多名员工(含厂家促销人员)的大公司。
从一个毫无名气、只经营电视机的小店,发展到如今专门经营进口和国产名优质牌的家用电器、计算机、通讯产品及发烧音响器材、影响辐射全国的著名电器连锁企业,“国美”成为一个在家电价格大战中脱颖而出的,在家电业中十分响亮的名字。
日益强大的国美也加快了奋进的脚步,提出了建立全国性最大家电连锁超市体系的发展目标。
2004年国美的销售额达到238亿元人民币,2005年国美实现销售额425亿元,黄光裕总裁更是给国美定下2008年销售额达到1200亿元,进入世界企业500的宏伟目标!
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现在国美组织严密规范,公司总部设在北京,其下辖七大分部(华中、华东、华南、华北、西南、东北和西北),各分部再辖若干城市分部,城市分部再分管其范围内的各门店和配送中心,这样有利于公司的管理、经营和发展.又得益于ERP系统的支持帮助,公司可以实现资金利用的最有效化和利润最大化。
三、国美电器的物流系统
要了解国美电器的ERP系统,如何发挥重要作用,我们应先了解支持国美迅速扩张的物流系统的运作方法。
从供应链的角度来看,国美的物流系统可分为三部分:
采购、配送、销售。
其中的核心环节还是销售。
在薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先等销售经营理念的指引下,依托连锁经营搭建的庞大的销售网络产生规模效应,国美在全国家电产品销售中一马当先,把对手甩在身后。
凭借较大份额的市场占有率,国美与生产厂家建立起良好的合作关系,创建了承诺经销这一新型供销模式,以大规模集团采购掌握了主动权,大大增强了采购能力.能以较低的价格拿到满意的商品,反过来支撑了销售。
而适应连锁超市需要的仓储与配送系统建设合理、管理严格,成为国美销售永葆活力的血脉。
正是因为国美供应链系统中,销售、采购、配送三大环节以合理的结构与定位相互促进,成就了国美电器今日的辉煌。
1.采购:
销售的巨大支持
国美的销售能力十分强大,而能以怎样的价格销售、能否有足量的全品类产品供应销售、占有市场并实现企业的利润,很大程度上决定于采购环节的好坏。
采购模式的创新,也是国美制胜的一大法宝.
(1)创建良性供销循环模式
向生产商订的货越多,拿到的价格就越便宜;向消费者推出的售价就可以越低,来买货的消费者就越多,需要向生产商订的货就越多.这个许多商家梦寐以求的良性供销循环已成为国美电器的基本供销模式.为实现这个看似简单却很难做到的模式,国美历经了多年探索和实线。
供销商层层加价转给下一层零销商,是普遍的商业现象。
而国美意识到,企业要想发展,得到低价产品,必须建立自己的供销模式,摆脱中间商的环节,直接与生产商贸易,把市场营销主动权控制在自己手中.为此,国美经过慎重思考和精心论证,果断决定以承诺销量取代代销形式.公司与多家生产厂家达成协议,厂家给国美优惠政策和优惠价格,而国美则承担经销的责任,而且必须保证生产厂家产品相当大的销售量。
承诺销量风险极高。
但国美变压力为动力,将厂家的价格优惠转化为自身销售上的优势,以较低价格占领了市场。
销路畅通、与生产商的合作关系更为紧密,采购的产品成本比其他零售商低很多,为销售铺平了道路.
(2)统一采购,优势明显
由于生产厂家的生产能力以及对热销商品的控制,电器经销商断货现象时有发生,国美也不例外。
如今,随着国美连锁经营网络的逐渐扩大,规模效益越来越突出,给采购带来许多优势.
首先是统一采购,降低进价。
国美在全国各地100多家连锁店都由总部统一进行采购大单谈判,再由各地区分部从该地区的各厂商分公司进货(根据各地区门店每天要货与销售情况统计等,这就靠ERP系统发挥重要作用,我将在论文ERP系统部分详细论述).统购分销的优势可以转变为价格优势,国美远远超过一般零售商的采购量,使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品.
其次,谈判能力增强。
凭借遍布全国的销售网点和超强的销售能力,任何上游生产厂家都不敢轻易得罪国美,唯恐失去国美就会失去大块市场。
因此,在与厂家谈判时,国美掌握了主动权。
第三,通过信息沟通保持与厂商友好关系.国美与厂商相互信任,友好合作,共同发展,国美提供销售统计等各类信息给厂商(国美ERP系统发挥重要作用,见ERP部分论述),确保了所采购商品及时供应,及时补货,商品销售不断档.
(3)招标采购,争取主动
2000年10月,国美首次向国内外彩电厂家发出千万元彩电招标函,并最终与厦华达成了7000台彩电的供货合同,标的高达1800万元。
11月,国美再次通过互联网向国内外家电厂家抛出亿元订单,产品涉及彩电、碟机,白色家电、音响等四大类十几种产品.现在国美每年举行家电全球战略高峰会议,邀请各家电生产厂家的CEO与会,并抛出巨额订单,每次都得到海尔、长虹等大型家电企业的大力响应,大规模集团招标活动,为厂家在仓储、广告宣传、促销推广等方面节省了大笔费用,是商家对厂家的最大支持,使国美与厂家合作更加紧密;而且,国美可以根据实际销售情况向厂家要货,厂家再据此对产品功能、外观进行修改。
使其更符合消费者需要,国美可以拿到更为适销对路的产品,也更具有价格优势,市场竞争力大为增强(可能一部分家电机型就是这样专门为国美提供,成为包销定制产品).这是商业资本介入生产领域、引领生产企业的作用的集中体现。
2.仓储配送——销售“巨人”的血脉
国美并没有设立物流部,而是将物流职能分解,各部室各司其职,协调运作。
配送中心由各分部(而不是某个门店)直接管理,完成货物储存、保管、配送等工作.
(1)配送中心(大库)和门店仓库(小库)
国美电器每个门店负责传输送货单的录入干事,他们每天上班的工作就是将大件电器商品(如电视机、电冰箱)的送货通知单,通过ERP系统传输到“大库"(如上海地区现配送中心),在那里的管理人员根据ERP系统安排所属的大货车开到大库提货送货,所需商品便能陆续运到顾客家中。
而需要从门店直接提货的小件电器商品(如手机、饮水机等),由各家门店负责业务的副经理,每天根据各科上报产品销量和库存、实际销售情况、总公司市场宣传的卖点以及总部的业务指标(由ERP系统管理控制,将在ERP部分论述),决定每天从本区域配送中心调货的数量及型号,填写需货通知单,通过ERP系统传输到“大库",随后等待门店所属的大货车开到大库提货。
中午时分,所需商品便能运到门店,进入门店所附的“小库”.一般门店每天都要从大库调货,多的时候一天要调两趟。
大库、小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽。
在国美已有的数十个城市(地区)分部,都各自拥有一家7000~10000平方米的配送中心.家电产品由厂家各地分公司直接拉进这些配送中心,再由配送中心分送至与它对应的众多门店。
按照计算,每个城市(地区)分部要建立8家以上连锁店,配送中心才能充分发挥其作用.
需要从门店直接提货的小件电器商品货物存放在门店所附的“小库"里,600-700平方米的小库是国美每家门店都必备的设施,这也是门店选址的一个重要参考因素。
门店也配备有自己的库管人员,负责收货、提货和退货等(也由ERP系统管理控制,将在ERP部分论述).
与门店随时从配送中心调货相对应,各门店也可把残次品或销售不佳的商品退回配送中心,当然这需要严格按公司的流程规定操作(也是由ERP系统管理发挥重要作用,将在ERP部分论述)。
(2)严格的“大库”管理
国美对配送中心的设施有严格要求:
面积在1500平方米以上的封闭式仓库,交通便利;附带足够的停车位,保证送货车辆取送货停车和夜间停车;防火、防盗设施齐备,以保证货物安全;24小时全天候进出货保障,确保营业取送货需要;仓库通风、干燥、地面平整。
配送中心的管理也有章可循:
建立健全商品账目和ERP代码(由ERP系统管理,将在ERP部分论述),按类别分账管理;库房商品按类别分区码放,标志货区,以便于查找货物,提高了作效率;所有商品入库时均要求检验机身、核对配件、登记机号,出库时对随机赠品需随机发放;库房商品分类别由专人负责,责任落实到人。
(3)配送中心的管理体系
在国关电器的《经营管理手册》(总结十几年发展经营,1998年出台)中,是这样定义配送中心的:
根据总部业务部或分部业务部的订货信息接收供货商的批量供货,进行商品储存,并按门店的要求进行配销的流通机构。
各地区分部的配送中心无相互隶属关系,仅对总部及所属分部有纵向垂直管理关系。
配送中心的主要任务细化为以下几个:
一是严格按总部或地区分部业务部的订货指令,接收或提运供货者的批量货物.二是确认商品有无损坏,数量、规格、品种是否正确无误。
三是货物入库后做到定位管理、分区码放,保障商品安全。
四是根据总部或分部业务部的调货指示及各门店的调货申请,对货物实行配销。
配送中心实行三级管理制:
配送中心经理—库管员—库工。
每一职位分工明确,各司其职,确保了配送中心的正常运行和货物的及时准确、保质保量配送。
随着企业的发展,国美将配送中心的三级管理体制进一步细化,增加了新岗位:
配送会计、配送出纳、配送录入、配送干事、以便加强财务管理,把所有环节控制得更严,杜绝漏洞(充分利用ERP系统管理,见ERP部分论述)。
与此对应,国美对配送中心的工作流程也作了更加详尽具体的规定,细分为:
进货流程、出售流程、随机赠品配发流程、促销品配发流程、残次品入库流程、残次品退货流程、残次品换货流程……凡工作中可能出现的各种情形部能从公司流程中找到具体操作方式(充分利用ERP系统管理,将在ERP部分论述).只要所有员工按流程办事,一切就会井井有条,账目明晰。
3。
销售:
国美物流系统的关键环节
公司能否生存和发展,关键还是在于销售。
国美从开张时一个不足100平方米的电器小店,仅用19年就实现年销售额超过400亿元,数十个品项家电产品的销售量、销售额及市场占有率均居全国同行业之首。
强大的销售能力已成为拉动国美快速前进的火车头,同时也是带动国美物流系统快速流动的关键环节,而这一切则要归功于国美正确的经营策略.
(1)坚持零售,薄利多销
国美之所以能有今天的成就,应该归功于其一贯奉行的低价策略。
公司创业之初,国家仍处于计划经济时期,市场需求远远大于供给。
家电产品紧俏,那时谁能掌握货源,转手就能赚钱。
有些人专门凭借各种关系批条子,卖条子,从中赚取利润,无形中增加了中间环节,而这些费用也最终被转嫁到消费者头上.当时黄光裕敏锐地觉察到,家电市场蕴含着巨大潜力,随着经济飞速发展必将由卖方市场转向买方市场,国美不能太急功近利,赚点钱就收手,而是要踏踏实实干事业。
因此,他摒弃了一般商家倒买倒卖抬高售价以图厚利的做法,确定了“坚持零售,薄利多销”的经营策略,低价销售,勤进快销,既确保了合理的利润,又树立了国美品牌.此策略一直延续至今,成为国美立业之本。
国美家电价格低的口碑也广为传播,使国美顾客盈门。
(2)广告宣传,引导消费
在有多少货都能卖出去的计划经济年代,率先刊登广告,引导消费,是国美的一大创举.1991年的某一天,《北京晚报》中缝忽然刊出了一条广告,内容是国美经营的各种家用电器的型号和报价。
当时,晚报的中缝除了节目预告以外全是空白,国美瞄准了这一经济实惠、效果极佳的广告资源,一做就是十几年。
通过广告,国美满足了广大消费者渴望了解尽可能多的家电商品型号、价格等方面信息的需要,同时提高了国美的知名度,带动了销量.更为关键的是,国美改变了传统商业坐店经营的陋习,通过广告传递商品信息,主动引导消费,变被动等顾客上门为积极拉动顾客上门.后来购买家用电器前查阅晚报中缝成了大多数北京消费者的习惯,国美也被业界誉为“中缝大王”。
在当今市场经济条件下,广告的重要性日益突出,国美在各类报纸都有大篇幅甚至整版广告,电子媒体广告也是日益增加,更有每个周末和节假日都广泛散发宣传单页,对国美的产品报价和促销活动宣传发挥重要作用。
(3)质优价低,服务争先
让利于民,以低于竞争对手的价格、优于对手的服务去赢得顾客的青睐,是国美成功的秘诀所在。
与大型百货商场比,价格低是电器专营店在市场上生存的必要条件。
国美深知,价格是左右消费者购买行为的关键因素。
国美的宗旨之一就是帮顾客省钱,让消费者以优惠的价格买到满意的商品。
因此,从1990年起,国美创建新的供销模式,脱离中间商,从厂家直接进货。
这样可以使公司商品的售价比其他商家同类产品的价格要便宜几十元至几百元。
国美在全国的快速扩张与恰当运用低价手段有很大关系。
但是,随着收人水平的提高和消费心理的成熟,质量、品牌、服务越来越受到重视,国美适时调整了经营策略。
首先,国美经销的产品除彩电有17个品牌外,其他各类产品都是在全国销售排名靠前品牌,同时直接从厂家进货,从根本上保证了产品质量。
其次,国美狠练服务内功,不断提高服务水平.例如:
率先推出全城范围免费送货;即买即送,免费入户;开通800免费投诉电话,争取第一时间内解决问题;将每位顾客资料分类归档,录入电脑,并在一周内就服务态度、产品质量等进行电话回访。
在业内率先给予顾客办理会员卡,消费即获得积分可兑换商品或服务,定期邮寄宣传资料,以及享受活动优惠。
……这些服务举措极大地提升了国美的知名度与美誉度,对销售起到了积极推动作用。
(4)连锁经营,规模取胜
国美强大的销售能力依赖于物流服务能力强、经营网点多、规模大,而这归功于连锁经营模式的确立。
1993年,国美已拥有七八家门店,此时,决策者明智地选择了连锁经营模式。
国美电器有限公司在北京成立,对已有门店进行调整,关小店集中资金,开大店形成规模,并统一命名为“国美电器”.1998年,国美在北京已拥有6家门店,形成了区域性连锁,并深深体会到规模经营的优势。
随后,国美确立了“立足北京,发展全国零售连锁”的目标。
加快了扩大规模的步伐,从1999年起相继在天津、上海、成都、重庆等城市开设直营店,至今已在全国几十个城市(包括香港特区)拥有400多家大型家用电器专营连锁超市。
国美地区式连锁由分部、门店和配送中心组成,门店和配送中心归分部管理,分部直接对总部负责。
随着国美全国销售连锁网络的建立,公司逐步具备了一个现代化的高效率的商业企业所应具备的廉价的商品、优质的服务、丰富的名优家电品类、布局合理的销售网点、高品质的信誉保证等.这将影响到更多、更广泛的消费者,“买电器,到国美"成为广大消费者的最佳选择。
在市场化程度越来越高的今天,谁掌握了市场资源即庞大的销售网络和消费群体,谁就掌握了竞争的主动权.2000年国美击垮彩电峰会价格联盟,原因亦在于此①。
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四、ERP系统的概念和来源
我们要了解ERP系统的作用,首先我们应该知道ERP系统是怎样一个东西,它是怎么样运作的。
ERP系统,是企业资源管理系统(EnterpriseResourcesPlanning)缩写,它无论内涵还是外延都是非常丰富的,认识ERP系统,不能仅仅停留在炒作概念的层次上。
《企业信息化》张后启提出,ERP应该从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义:
1.是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroupInc。
提出了一整套企业管理系统体系标准,其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链(SupplyChain)的管理思想;
2.是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果,以ERF管理思想为灵魂的软件产品;
3。
是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
现在我来谈谈ERP系统的由来。
1957年美国生产与库存控制协会(AmericanProductionandInventoryControlSociety,简称APICS)的成立与1960年前后JosephOrlicky等人开发的第一套物料需求计划(MaterialRequirementsPlanning,简称MRP)软件的面世,标志着现代企业资源管理系统的发展开始起步。
纵观其40余年的发展历程,可以发现,企业资源管理系统发展中的每一次进步都是跟随社会经济的发展阶段、企业所处经营环境的变化;尤其重要的是,新的管理理论和管理技术的出现,必然地成为企业资源管理系统发展的直接催化剂.这一过程可以简要地分阶段图示如下:
表1企业资源管理系统发展阶段表
我们也可以用如下坐标图表示系统的发展:
图2企业资源管理系统发展坐标图
(1)定货点法:
始于30年代初期.随物料逐渐消耗,库存逐渐减少,当减少到某一水平,剩余的库存量除了保证安全库存以外,可供消耗的时间刚好等于定货提前期,这时就要下达定货指令来补充库存。
此时剩余的库存量称为定货点.
(2)MRP系统:
同定货点法相比是质的进步,是一种“既要降低库存,又要不出现物料短缺”的计划方法。
在物料清单的基础上,以完工日期为时间基准倒排计划,按提前期长短确定各物料采购或加工的先后顺序。
(3)闭环MRP系统:
把需要与可能结合起来,通过能力与负荷的反复平衡,实现了一个完整的计划与控制系统。
(4)MRPⅡ系统:
把企业的宏观决策纳入系统,同时通过对产品成本的计划与控制来检查企业总体目标的实现效果.将物料流动与资金流动结合起来,形成一个完整的经营生产信息系统。
值得注意的是,MRPⅡ不可自动优化,但管理人员可以通过模拟功能在多种方案中选优。
(5)ERP系统:
着眼于供应链,极大地扩展了管理信息集成的范围,汇合了离散型生产和流程型生产的特点,必要时重新组合企业业务和信息流程,其内涵随着信息技术和管理思想的发展正在不断充实。
作为企业信息化的重要组成部分,企业资源计划(ERP)的理念是将企业经营过程中的各个环节,如上游的供应商、中游的制造上厂和下游的分销网络以及客户等统一纳人到一个紧密的供应链中,最大程度地利用一切资源进行快速高效地生产经营,以求在市场上获得竞争优势。
ERP以市场和客户需求为导向,以实行企业内外资源优化配置,消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源,实现企业整体的信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成为目标.ERP的主要宗旨是将企业的各方面资源(人力、资金、信息、物料、设备、时间、方法等方面)充分调配和平衡,为企业加强财务管理、提高资金运营水平、建立高效率供应链、减少库存、提高生产效率、降低成本、提高客户服务水平等方面提供强有力的工具,同时为高层管理人员经营决策提供科学的依据,有效地提高盈利,最终全面建立企业竞争优势,提高企业的市场竞争力.因而当一个企业想对市场的需求和变化做出更快的回应时,就是该引入ERP户的时候了。
五、国美的ERP系统及其效用分析
从论文二、三部分介绍,我们已经知道国美电器是家电产品的连锁销售企业,在日益激烈的竞争环境中,企业销售时对市场的需求和变化做出更快的回应决定着其生存的空间与活力。
国美公司领导审时度势,于2003年花巨资请武汉金力软件有限公司为国美量身定做适合本企业的ERP系统,以更好地应对市场和对手的挑战.武汉金力软件有限公司派出ERP专家到国美考察后,经过一年的建立和改进,国美公司于2004年6月1日正式开始使用“金力供应链系统”.公司花巨资建立ERP系统,并建立国美的ERP小组长期服务,这样的目的就是要有一个真正和自身企业的经营特点相适应的企业资源管理系统,来对公司的经营、管理控制发挥重大作用。
武汉金力软件有限公司也要对该ERP系统长期服务,要根据国美使用ERP系统遇到的问题和要求进行改进和维护,该系统每三、五个月或半年就要全面升级一次。
现在我具体谈谈国美的ERP系统构成。
金力供应链系统包括十三个组成部分:
系统管理、系统启动、VIP管理、财务接口、仓储管理、合同管理、价格管理、结算管理、零售管理、批发管理、售后管理、综合查询和综合业务。
在进入金力供应链系统界面后可以像在电脑文件中点击子文件图标进入各部分。
每个子界面打开后都有标题栏,根据各标题栏就可以进行各项操作.ERP系统要求任何进入子界面的用户输入用户名和密码,每个国美的正式员工都有自己的代码,而密码是可以自己随时修改的(在每个子界面的标题栏里都有一项更改密码、以及注销[更改用户])。
但不是每个人都可以使用全部功能,根据该员工的职位不同,其ERP代码有不同的权限。
以一个用户名进入ERP系统后,若是其不能使用的功能,该项标题就会是暗灰色不能点击.这是ERP系统管理的重要手段。
1。
系统管理模块
系统管理模块是ERP系统的基础模块,也是公司ERP小组主要使用的功能模块。
它主要包括五部分:
系统定义、数据查询、数据处理、辅助管理和数据字典。
通过“系统定义”可以定义部门、仓库、人员、操作员、岗位及权限、收款员零售权限、人员应收款限额、付款方式等。
而数据查询则可以查询部门、仓库、人员、操作员、人员额外权限等。
通过“系统管理”,ERP管理者定义系统控制了部门的设置,人员的安排以及权限的给予,系统才成为真正的企业资源管理系统。
2.系统启动模块
系统启动模块是也是ERP系统的内部功能模块,是供ERP小组使用的部分.它包括商品编码导入、库存数据导入和数据启动三部分。
在国美业务和厂商谈判好新的商品后就上报国美总部的ERP小组,他们利用“商品编码导入”给商品ERP代码,这样商品就才有在国美系统内的“身份证"。
商品的库存等是在“库
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