皮尔卡丹品牌营销管理方案.docx
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皮尔卡丹品牌营销管理方案
皮尔卡丹品牌营销管理方案
序文
不以规矩,不成方圆
本方案旨在迷信,规范地树立PIERRECARDIN品牌营销中心动摇高效的操作系统,提高组织机构全体举措才干,系统地论述了PIERRECARDIN品牌营销中心组织树立和业务开展的全体设想与详细举措,犹如两条坚实的路基支撑着营销中心的开展。
方案的适用对象为PIERRECARDIN品牌公司营销中心全体人员。
方案的编写尝试到达以下目的:
既强调全局全体性,又统筹局部详细性
既具严肃性的威望性,又统筹生动性和易读性
既是品牌营销中心的操作系统,又是品牌营销中心的培训手册
品牌营销中心全体人员必需阅读此手册,如有任何意见和建议可以向培训与开展部提供;一切人员必需依照相关条款遵照执行。
本方案是第一期版本,随着业务的开展,内容会不时空虚和完善,陆续推出新版本。
第一局部品牌营销中心概述
PIERRECARDIN品牌营销中心的使命和目的,展开品牌宣传与运作,树立销售渠道和树立销售队伍,组织实施广告和促销活动,为客户提供售前售中售后全进程的效劳,到达公司营销目的,树立出色品牌笼统,并继续推进业务开展。
品牌营销中心全体架构为〝3+3〞形式:
3大硬件:
MLT〔营销指导小组〕+MCG〔营销协同小组〕+MEB〔营销执行部门〕
3大软件:
TDD〔品牌开展形式〕+BOS〔部门操作系统〕+PAE〔方案与评价体系〕
〝3+3〞形式:
MLT—营销指导小组:
由总经理、市场总监组成,担任品牌、销售、市场、客服等全方位的组织与业务开展指导任务。
MCG—营销协同小组:
由市场总监、品牌管理部经理、销售部经理〔市场总监兼〕、市场部经理、客服部经理组成,担任四个部门之间的协分配合。
MEB—营销执行部门:
由B〔品牌管理部〕、E〔销售部〕、M〔市场部〕、S〔客户效劳部〕四个部门组成,区分详细执行品牌管理、销售、市场推行、客户效劳职能。
TDD—品牌开展形式:
品牌营销中心树立并管理面向全国全体市场各个方面的政策和举措形式。
BOS—部门操作系统:
部门组织结构的管理系统,包括全体架构,部门及人员的角色和职责,OSB系统,IES体系,以及规章制度。
PAE—方案与评价系统:
各个部门和层次的方案制定和剖析评价,包括年度、季度、月度、周四种类型。
营销中心的〝3+3〞形式可以作以下笼统的了解:
3大硬件好比一团体三个局部的无机组合,MLT代表头部,MCG代表脖颈,MEB代表身躯;3大软件好比这团体行进的路途,TDD和BOS似乎支撑路途的两侧路基,区分规范了业务运作和组织树立的开展形式,而PAE似乎此路途上的灯塔和里程碑,提示如今的位置和行进的目的。
品牌营销中心员工共同的价值观是:
主人翁肉体、团队肉体、正直老实、专业水准
品牌营销中心人员任务遵照6大原那么
1、Nodata,notalk
用数据理想讲话
2、Result-oriented
一切从结果着想
3、Clearthinking,decisionaldoing
思想明晰和举动武断
4、Easynextstep
为对方思索容易的下一步
5、InitiativeandInnovative
积极自动并勇于创新
6、Reasonableexpenses
注重开源节流
第二局部销售部
第一章销售部全体概述
PIERRECARDIN品牌销售部的使命和目的,经过树立销售渠道和树立销售队伍,到达公司营销目的,并继续推进业务开展。
销售部全体架构为〝3+3〞形式:
3大硬件:
SLT〔销售指导小组〕+SAD〔销售行政部〕+FSF〔实地销售队伍〕
3大软件:
TSD〔品牌销售形式〕+SOS〔销售部操作系统〕+PAE〔方案与评价体系〕
SLT—销售指导小组:
由总经理GM、市场总监MS、销售部经理EM〔市场总监兼〕组成,担任整个销售业务开展的组织树立的指导任务。
SAD—销售行政部:
由多个行政专员组成,担任销售部OSB流程〔订货一发运一结算〕的运作和协调,以及IES体系〔信息交流体系〕的运转。
FSF—实地销售队伍:
由大区经理SDM、区域经理DM、客户经理KAM、销售代表SR、促销代表PR组成,担任各个地域的详细业务运作。
TSD—品牌销售形式:
销售部树立并管理全国销售渠道的举措形式,包括代理协作形式、价钱体系、保价、返利、跨区销售、市场支持、客服以及销售义务等等方面的政策布置和执行细节。
SOS—销售部操作系统:
销售部组织结构的管理系统,包括全体架构,部门及人员的角色和职责,OSB系统,IES体系,以及规章制度。
PAE—方案—剖析—评价体系:
销售部各个部门和层次的方案制定和剖析评价,包括年度、季度、月度、周四种类型。
全国划分8大区市场,下辖假定干区域:
西南—辽宁、吉林、黑龙江
华北—北京、天津、河北、内蒙古、山西
华东—山东、江苏、上海
西北—浙江、福建、江西
华南—广东、湖南、广西、海南
华中—河南、湖北、安徽
西南—重庆、四川、云南、贵州
西北—陕西、宁夏、甘肃、西宁、新疆、西藏
销售部奉行〝以人为本〞的宗旨。
销售人员的职业开展路途是:
促销代表PR——销售代表SR——客户经理KAM——区域经理DM——大区经理SDM
各级销售人员是销售部最珍贵的资源,公司为各级销售人员设计了一条完美的职业生涯开展路途,不时提供更具应战性的职位,更具吸引力的薪酬与福利待遇,以及更高层次的培训方案!
经过树立普遍深化并高效运转的销售渠道,和素质精良且系统运作的销售队伍,努力于到达公司营销目的,并继续推进公司业务开展。
第二章销售部组织与人员职责
销售部共划分为SLT,SAD,FSF三个组织,本章明白规则了每个组织以及人员的角色与职责,以及各级销售人员的角色与职责。
SLT担任整个公司业务开展和组织树立的指导任务,并担任销售部同其他部门的协同任务。
SAD是销售部的神经中枢,担任整个部门内的沟通与协调,以及销售部同其他部门的协调任务。
详细担任OSB运作协谐和IES体系运转。
FSF由大区经理、区域经理、客户经理、销售代表、促销代表组成,担任公司在实地销售任务。
全力拓展外地的分销网络和不时空虚与调整销售队伍,从而完成公司给定的销售目的,并继续推进公司业务开展。
大区经理、区域经理、客户经理、销售代表、促销代表区分有明白的详细角色和职责,其权衡规范是分销与销量水平和组织结构运作水平。
一、SLT组织
SLT角色
SLT〔SalesLeadershipTeam〕意为销售指导小组,由总经理,市场总监,片面指导公司业务开展和组织树立任务,并担任销售部同其他相关部门的协调与配合。
SLT职责
1、业务开展
1〕确立公司全体销售开展形式〔包括全体目的,战略,以及运作形式等〕;
2〕制定公司全体销售年度方案,季度方案,月度方案;
3〕实地任务并培训大区经理和区域经理。
2、组织树立
1〕树立并完善销售部的全体操作系统;
2〕树立数量合理,素质优秀的销售队伍;
3〕树立并完善各级销售人员的培训系统。
3、多部门协同
1〕确保市场部同销售部任务协同分歧,新产品开发、广告投放、销售拓展三局部亲密配合;
2〕确保财务部、物流部与销售部在OSB系统运作中的严密协作;
3〕确保客户效劳部同销售部任务协同分歧,售前咨询、退换货、维修效劳、销售拓展亲密配合。
SLT任务制度
1、SLT每月例会〔每月5日左右〕
1〕SLT回忆上月业务,确立下月任务重点和目的;如本月适逢季度首月,那么制定季度方案;年度第一个月例会还需制定年度方案;
2〕SLT同SAD,财务部,物流部举行月度OSB例会;
3〕SLT同市场部举行每月沟通例会;
4〕SLT同客户效劳部举行每月沟通例会。
2、SLT每月任务重点
SLT在6日左右发布本月任务重点,抄送SAD,FSF。
1〕本月销售任务重点〔一主两次〕
2〕各市场目的及任务重点。
SLT人员分工及职责
1总经理
1〕确立公司全体开展目的及战略;
2〕参与并监视营销中心各部门〔MEB〕的任务方案与实施状况;
3〕担任SLT同营销中心外其相关部门的协调任务。
2市场总监
1〕片面指导销售部的业务开展;
2〕片面担任销售部的组织树立;
3〕担任树立销售部的培训与开展系统;
4〕统管全国8个大区的市场,实地任务,指点和培训各级销售经理;
5〕担任销售部同市场部、客服部的协调任务;
6〕担任SLT同SAD的沟通,指点SAD的任务;
7〕拓展新市场,承当SLT布置的其他相关任务。
二、SAD组织
SAD角色
SAD〔SalesAdministrationDepartment〕意为销售行政部,由多个专员组成。
担任协调整个OSB系统的运作,和IES体系的运转,SAD是SLT,FSF,客户,物流部,财务部的沟通和协调中心。
SAD职责
1协调OSB系统运作
1〕片面跟进和协调一切客户的订货—发运—结算任务;
2〕担任记载和统计OSB流程中的有关数据和档案;
2担任IES体系运转
1〕片面协调销售部信息交流任务;
2〕按时提供各种报表和报告给SLT和FSF;
3〕充任SLT和FSF之间的沟通桥梁。
SAD任务制度
1SAD每周例会〔每周五下午〕
每周例会由SAD组长掌管,回忆本周任务,确立下周任务重点和目的。
2SAD每月例会〔每月8日左右〕
每月例会由SAD组长掌管,回忆上月任务,确立下月任务重点和目的。
3OSB每月例会
参与SLT掌管召开的OSB每月例会,检计上月OSB运作中本部门和其他部门一切出现的效果并予以改良。
SAD人员分工及职责
1、SAD经理〔SADManager〕——
1〕担任SAD的正常运转;
2〕指导SAD人员完成各项任务;
3〕担任一致编制IES中的报表和剖析报告,并催促其他人员完成IES有关任务;
4〕掌管召开SAD每周/月例会,评价上周/月任务,布置下周/月任务重点和目的;
5〕记载和统计每周/月OSB运作中出现的效果,在每月OSB例会上通报,并对例会上所提出的效果记载和编号,跟进到处置为止;
6〕每月更新〝客户信誉等级一览表〞和〝客户储运信息维护表〞;
7〕协助市场总监任务。
2、客户效劳代表A〔CSR1〕——
1〕担任接纳西南、华东、西南、西北四个市场每个客户的订货单,并停止产品合格性QC反省,配额反省AC,信誉反省CC;
2〕订单经过经理同意MA后,打印〝送货单〞,跟进与协调发运、收货、退换货等任务;
3〕记载和统计上述四个市场每个客户的〝订单记载〞、〝发货记载〞、〝退换货记载〞;
4〕记载更新上述四个市场各个客户的〝应收款记载〞;
5〕担任更新上述四个市场的〝客户储运信息维护表〞;
6〕协助SAD组长完成其他指派任务。
3、客户效劳代表B〔CSR2〕——
1〕担任接纳华北、华南、西北、中南四个市场每个客户的订货单,并停止产品合格性QC反省,配额反省AC,信誉反省CC;
2〕订单经过经理同意MA后,打印〝送货单〞,跟进与协调发运、收货、退换货等任务;
3〕记载和统计上述四个市场每个客户的〝订单记载〞、〝发货记载〞、〝退换货记载〞;
4〕记载更新上述四个市场各个客户的〝应收款记载〞;
5〕担任更新上述四个市场的〝客户储运信息维护表〞;
6〕协助SAD组长完成其他指派任务。
4、结算与协调代表〔BCR〕——
1〕担任编制〝每周收款方案〞;
2〕打印〝货款结算通知〞,并通知客户;
3〕担任解释核实客户对货款结算的疑义与效果;
4〕接纳来自客户的〝汇款单件〞并停止核对;
5〕对核实的汇款单件,复印后区分移送CSR和财务部,并作好〝应收款记载〞;
三、FSF组织
FSF角色
FSF〔FieldSalesForce〕意为实地销售队伍,由大区经理SDM、区域经理DM、客户经理KAM、销售代表SR、促销代表PR共同组成。
FSF在SLT的指导下,经过在全国各地树立动摇高效的分销系统和终端促销系统,努力到达SLT制定的销售目的,并继续推进业务开展。
FSF职责
1业务开展
1〕不折不扣地完成下级制定的销售拓展方案;
2〕不时树立和完善各级的分销网络,以到达既定销售目的;
3〕不时树立和完善卖场终端系统,有效促进批发终端的销量;
4〕协助分销商树立动摇高效的运作系统,继续推进业务开展;
5〕勇于探求和创新,为培训开展部提供有价值的阅历总结。
2组织树立
1〕依据业务需求,树立并不时空虚和调整外地销售队伍;
2〕努力提高组织结构的运转效率,不时优化外地任务流程;
3〕制定公允合理的人员评价与鼓舞制度,不时鼓舞下属完成给定目的,并努力提高组织结构的凝聚力;
4〕依据公司提供的培训资料,实地培训下属人员以提高其销售技巧;
5〕在下级的培训和指点下,不时提高自己的销售技巧和任务才干。
FSF任务评价规范
1业务开展
1〕销量目的完成状况;
2〕分销系统拓展状况。
3〕终端卖场促进状况。
2组织树立
1〕组织结构举措水平
2〕下属及团体才干的提升状况。
〔一〕大区经理
大区经理角色
大区经理简称SDM〔SeveralDistrictsManager〕,担任公司在该市场〔通常为几个省〕的业务开展和组织树立任务,下辖假定干省区销售经理,为目前公司在该区域的最初级别销售管理者,直接向SLT分管的市场总监汇报。
大区经理职责
1业务开展
1〕不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目的;
2〕制定本市场的季度方案和月度方案,将其分解部署给各区域,并活期跟进指点和评价;
3〕不时率领和催促下属树立和完善各地的分销网络和终端系统,并到达既定销售目的;
4〕亲身协助中心分销商树立动摇高效的举措系统,并指导下属为本市场的主要客户树立运作系统,继续推进所辖市场业务开展;
5〕勇于探求和创新,在实践任务中不时总结和提高,擅长将自己和下属的珍贵阅历加以归结和提升,为培训开展部提供建议。
2组织树立
1〕依据业务需求,树立并不时空虚和调整本市场销售队伍,并指点下属树立外地销售队伍;
2〕努力提高本市场中心分销商的组织结构运转效率,并指点下属提高各客户的组织结构举措水平;
3〕在公司原那么的基础上,制定公允合理的人员评价与鼓舞制度,不时鼓舞下属完成给定的目的,并努力提高本市场组织结构的凝聚力;
4〕依据公司提供的培训资料,实地培训下属人员以提高其销售技巧;
5〕在下级的培训下指点下,不时提高自己的销售技巧和任务才干。
大区经理任务评价规范
1〕所辖市场渠道提货量与分销水平
2〕所辖市场终端销量与促销水平
3〕所辖市场组织结构举措水平
〔二〕区域经理
区域经理角色
区域经理简称DM(DistrictManager)担任公司在某一个区域〔通常为一个省〕的业务开展和组织树立任务,下辖假定干个客户经理和外地促销代表,向大区经理汇报。
区域经理职责
1业务开展
1〕不折不扣地完成下级制定的销售拓展目的;
2〕在大区经理的任务部署下,制定本区域的季度方案和月度方案,将其分解部署给各客户经理,并率领下属任务和活期评价;
3〕不时率领和催促下属树立和完善各地的分销网络和终端系统,并到达既定销售目的;
4〕亲身协助中心分销商树立动摇高效的举措系统,并指导下属为本市场的主要客户树立举措系统,继续推进所辖市场业务开展;
5〕勇于探求和创新,擅长将自己和下属的任务阅历加以归结和提升,向下级提供珍贵建议。
2组织树立
1〕依据业务需求,树立并不时空虚和调整本区域销售人员队伍;
2〕努力提高本区域中心分销商的组织结构运转效率,并指点下属提高各客户的组织结构运作水平;
3〕在公司原那么的基础上,制定公允合理的人员评价与鼓舞制度,不时鼓舞下属完成给定的目的,并努力提高本区域组织结构的凝聚力;
4〕依据公司提供的培训资料,实地培训下属人员以提高其销售技巧;
5〕在下级的培训和指点下,不时提高自己的销售技巧和任务才干。
区域经理任务评价规范
1所辖区域渠道提货量与分销水平
2所辖区域终端销量与促销水平
3所辖区域组织结构运作水平
〔三〕客户经理
客户经理角色
客户经理简称KAM(KeyAccountManager),担任管理所辖城市的重要分销商,并协助客户树立和完善分销商运作系统,以及增强外地销售队伍树立,下辖假定干外地销售代表,向区域经理汇报。
客户经理职责
1业务开展
1〕不折不扣地完成下级制定的销售拓展目的;
2〕在区域经理的任务部署下,同分销商共同制定其季度方案和月度方案,将其分解部署给各销售代表,并率领和催促下属任务和活期评价;
3〕不时率领和催促下属树立和完善所辖城市的分销网络和批发终端系统,以到达既定销售目的;
4〕协助所辖分销商树立高效的运作系统,继续推进其业务开展;
5〕勇于探求和创新,擅长将自己的任务阅历加以归结的提升,向下级提供珍贵建议。
2组织树立
1〕依据业务需求,树立并不时空虚和调整分销商销售队伍;
2〕努力提高所辖分销商的组织结构运转效率;
3〕在公司原那么的基础上,制定公允合理的人员评价与鼓舞制度,不时鼓舞下属完成给定的目的,并努力提高组织结构的凝聚力;
4〕依据公司提供的培训资料,实地培训销售人员以提高其销售技巧;
5〕在下级的培训和指点下,不时提高自己的销售技巧和任务才干。
客户经理任务评价规范
1所辖城市渠道提货量与分销水平
2所辖城市终端销量与促销水平
3所辖客户组织结构运作水平
〔四〕销售代表
销售代表角色
销售代表简称SR〔SalesRepresentative〕,担任管理详细片区的分销商,并协助客户树立和完善分销商运作系统,管理该区域的终端卖场,增强销售促进任务,下辖假定干外地促销代表,向客户经理汇报。
销售代表职责
1业务开展
1〕不折不扣地完成下级制定的销售拓展目的;
2〕在客户经理的任务部署下,同分销商共同制定其季度方案和月度方案,将其分解部署给各促销代表,并率领和催促下属任务和活期评价;
3〕努力树立和完善所辖片区的分销网络和批发终端系统,以到达既定销售目的;
4〕协助所辖分销商树立高效的运作系统,继续推进其业务开展;
5〕勇于探求和创新,擅长将自己的任务阅历加以归结和提升,向下级提供珍贵建议。
2组织树立
1〕依据业务需求,不时空虚和调整促销队伍;
2〕努力提高所辖分销商的组织结构运转效率;
3〕管理促销代表,不时鼓舞其完成给定的目的,并努力提高组织结构的凝聚力;
4〕依据公司提供的培训资料,实地培训促销人员以提高其销售技巧;
5〕在下级的培训和指点下,不时提高自己的销售技巧和任务才干。
销售代表任务评价规范
1所辖片区渠道提货量与分销水平
2所辖片区终端销量与促销水平
3所辖客户组织结构运作水平
〔五〕促销代表
促销代表角色
促销代表简称PR〔PromotionRepresentative〕,担任管理详细卖场的销售促进,增强终端陈列和导购任务,向销售代表汇报。
促销代表职责
1业务开展
1〕不折不扣地完成下级制定的销售拓展目的;
2〕在销售代表的任务部署下,执行产品和宣传品的陈列,实施抵消费者的导购行为;
3〕勇于探求和创新,擅长将自己的任务阅历加以归结和提升,向下级提供珍贵建议。
销售代表任务评价规范
1所属卖场的终端销量与促销水平
第三章销售部OSB运作系统
销售部OSB运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程,最大限制提高OSB运作效率,从而为业务开展提供高效的后勤保证。
OSB运作系统触及到销售部,财务部,物流部三个部门,以销售行政部为协调中心,系统规则每个部门职责及其运作流程。
OSB操作流程分为〝OP—订货处置〞、〝SP—货物发运〞、〝BC—货款结算〞三大局部,每个局部又包括7个规范操作步骤。
OSB系统的运转需求客户信誉管理制度的支持。
客户信誉额计算依据其历史销量,资信状况,增长潜力决议,由公式计算加上人工调整而得。
信誉额是公司防范客户信誉风险的有力手腕。
OSB系统还需求配额管理手腕,POP管理制度,退货管理制度,每月协调制度的配合和支持。
一OSB系统概述
OSB系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统,规范运作OTR循环中的各个环节的任务,片面提高从客户下订单到货款回笼全进程的运作效率和严密性。
整个OSB流程实质上就是公司同客户之间,实物流和资金流的双向活动进程。
OSB系统是以SLT为指导中心,SAD为运作中枢,销售部—财务部—物流部三个部门亲密协作的无机系统。
概念解释:
OSB:
Order-Shipment-Billing(订货—运发—结算)OTR:
Order-To-Remittance(订货—回款)
SLT:
SalesLeadershipTeam(销售指导小组)SAD:
SalesAdministrationGroup(销售行政部)
二OSB系统设计目的
OSB系统的设计目的分为两大类,一类是系统目的,另一类是业务目的;系统目的是业务目的的基础,业务目的是系统目的的权衡规范。
〔一〕OSB系统目的
整个OSB系统设计的原那么是规范性的严密性,其着眼点在于三类客体;
——Customer〔客户〕:
PIERRECARDIN公司直接供货的分销商,批发商等;
——Order(订单):
指每个客户向PIERRECARDIN公司所下的每张订货清单;
——Event(事情):
指OSB流程中的每一个环节和能够出现的状况。
〈系统目的〉
1每个客户—)确定信誉额—)确定回款期—)确定销售经理—)确定分管SLT成员
每一个Customer(客户)必需有一个确定的信誉额,一个确定的回款期,一个确定的主管实施销售经理,和一个分管的SLT成员。
2每张订单—)独一确定CSR—)独一确定SCR—)独一确定BCR
每一张订单都有独一确定的CSR〔客户效劳代表〕停止订单处置和发运跟进,独一确定的SCR〔发运协调员〕担任按单,按指定托运站发运并反应至CSR,并独一确定的BCR〔结算与协调代表〕担任跟进货款回笼和客户协调任务。
3每个事情—)确定的SOP〔规范操作流程〕对应处置
整个OSB流程中的每一个事情都必需有相应的操作规范流程停止处置。
〔二〕OSB业务目的:
到达OSB系统目的是完成OSB业务目的的基础。
PIERRECARDIN的OSB业务目的为:
1订单处置——OP(OrderProcessing):
当天接纳的合格订单必需在当天打印出货单,并交付物流部;
需求ST〔特别处置〕的订单SLT必需在第二日前作出经过与否的决议;
如未在规则的时间内完成,有关部门必需及时填写〝OSB效果记载表〞,向SLT作出书面解释。
2货物发运——SP(S
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