二级第一章 人力资源规划.docx
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二级第一章人力资源规划
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革
一、组织结构设计的基本理论
1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式与框架,事先规定管理对象、工作范围和联络路线等
2、组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论是组织理论的一部分;组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论,组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论;组织理论与组织设计理论在外延上是不同的,从逻辑上说,组织理论应该包括组织设计理论。
3、组织理论的发展:
古典组织理论——马克思·韦伯、亨利·法约尔,强调组织的刚性
近代组织理论——以行为科学为依据,强调人的因素
现代组织理论——以权变管理理论为依据,强调内外条件而灵活设计
4、组织设计理论又分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论;静态理论主要研究组织的体制、机构和规章。
在动态组织设计理论中,静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位,依然是组织设计的核心内容;动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展。
5、组织设计的原则:
任务与目标原则、专业分工和协作的原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合的原则、稳定性与适应性相结合的原则
任务与目标原则——最基本的原则;
有效管理幅度原则——一一名领导人能够有效管理的直属下级人数是有一定限度的,受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响;管理幅度与管理层次呈反比例关系。
集权与分权相结合的原则企业在确定内部上下级管理权力分工时,主要应考虑的因素有:
企业规模的大小,企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等
集权的作用:
(1)是大生产的客观要求
(2)有利于保证企业的统一领导和指挥(3)有利于人力、物力、财力的合理分配和使用
分权的作用:
(1)调动下级积极性、主动性的必要条件
(2)有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策(3)有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大的问题。
二、新型组织结构模式
1、新型组织结构模式多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团
多维立体结构又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制,它把矩阵组织结构与事业部组织结构形式有机结合,应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司
模拟分权组织结构是指适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业(如钢铁、化学工业企业)
分公司或总公司:
分公司是附属机构、在法律和经济上均无独立性,不是独立的法人企业,没有独立的名称和章程,发生资不抵债,总公司要负责
子公司与母公司:
子公司是指受母公司控制但在法律上独立,有自己的名称和董事会,有独立的法人财产,并承担责任
企业集团:
以母公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,与众多企业法人组织共同组成的经济联合体,如卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司
企业集团是一种新型的组织结构模式,其构成包括:
核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层
企业集团的职能机构类型有:
依托型组织职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构
依托型组织机构又称:
依附型组织职能机构,是指一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构
独立型组织职能机构:
在各成员企业之上建立一套独立的企业专门职能机构,负责管理集团的管理工作,如事业部、超事业部
智囊机构及业务公司和专业中心
智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司,其任务有
(1)搜集、整理、储存相关信息资料,提供给集团协商议事的理事会参考
(2)参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划(3)根据理事会的指示,为集团高层对重大问题的决策提供备选方案,参与集团的决策活动,为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。
企业集团所设立的业务公司和专业中心的特点:
独立核算、自负盈亏、自求发展
三、组织结构设计的程序
1、组织结构设计的程序
(1)分析影响组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式
(2)根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门
(3)为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置
(4)将各个部门组合起来,形成特定的组织结构
(5)根据环境的变化不断调整组织结构
2、影响组织结构的因素:
企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通
如果企业面临的环境复杂多变,有较大的不确定性,就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权;如果企业面临的环境是稳定的、可把握的,对生产经营的影响不太显著,则可以把管理权较多地集中在企业领导手中,设计比较稳定的组织结构,实现程序化、规模化管理;
有什么样的企业战略就有什么样的组织结构
3、部门结构不同模式的选择
部门结构模式主要有:
直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制
(1)以工作和任务为中心来设计部门结构:
直线制、直线职能制、矩阵制
也就是广义的职能制,最大优点是具有明确性和高度稳定性
(2)以成果为中心来设计部门结构:
事业部制和模拟分权制
事业部制在大型企业中采用,即具有高度稳定性,又具有较强的适应性;当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时,采用事业部模式;当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密切联系时,模拟分权结构模式比较适用,但其明确性不强,实际工作中也不易做到以成果为中心
(3)以关系为中心来设计部门结构
以关系为中心来设计部门结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目中,如跨国公司
4、企业战略与组织结构的关系
(1)组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段
(2)企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整
钱德勒教授得出的著名结构:
组织结构服从战略
A、增大数量战略:
在行业处于发展阶段,只需采用简单的结构或形式
B、扩大地区战略:
随着行业的进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地区,为了协调这些产品,形成标准化和专业化,企业要建立相应的职能部门
C、纵向整合战略:
在行业增长阶段后期,竞争更加激烈,为了减少竞争的压力,企业会采取纵向整合战略,此时应选择事业部制结构
D、多种经营阶段:
行业进入成熟期,分别采用矩阵制或经营单位结构
5、组织结构变革的程序:
(1)组织结构诊断
(2)实施结构变革(3)企业组织结构评价
其中:
(1)组织结构诊断:
组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析
组织结构调查的资料:
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图
管理业务流程图:
业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制
组织结构分析:
内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变、 哪些是决定企业经营的关键性职能、各种职能的性质及类别
组织决策分析要考虑的因素:
决策影响的时间、决策对职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质(常规性、重复性决策可交给较低层次去决定;例外性、非程序性决策,则应由较高层次来决定
组织关系分析:
某个单位应同哪些单位和个人发生联系、某个单位要求别人给予何种配合和服务、某个单位应该为别的单位提供哪些服务
(2)实施组织结构变革:
企业结构变革的征兆、组织结构变革的方式、排队组织结构变革的阻力
企业组织结构变革的征兆:
A、企业经营业绩下降,例如,市场占有率上降,产品质量下降,成本增加,顾客意见多,缺少新产品、新战略等
B、组织结构本身病症的显露,如决策迟缓,信息不畅,机构臃肿,管理幅度过大,扯皮增多,人事纠纷增加等
C、员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率、病假率、离职率增高等
企业结构变革的方式:
改良式变革、爆破式变革、计划式变革
A、改良式变革:
修修补补,局部改变,如局部改变某个科室的职能,新设一个职位,这是企业中常用的方式
B、爆破式变革:
短期内完成组织结构的重大以至根本性变革:
如两家企业合并,从职能制改为事业部制,这种方式常因考虑不全,造成员工丧失安全感,阻力增大等的后果,必须十分谨慎地使用
C、计划式变革:
有计划分阶段地实施,如企业结构的整合,这种方式比较理想
组织结构变革常招致各方面的抵制和反对,表现为:
生产经营恶化、工作效率下降、要求离职人数增加、发生争吵与敌对行为,提出各种似是而非的反对变革的理由
为保证变革顺利进行,应事先研究并采取如下相应措施
A、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感
B、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位
C、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力
6、组织结构的整合
整合的依据:
按照整分合原理,在总体目标指导下进行结构分化,明确各部门、各层次、各岗位的职能,这是企业设计的第一步
企业组织结构内部的不协调的表现:
A、各部门间经常出现冲突B、存在过多的委员会
C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者
D、组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调
企业结构整合的过程
(1)拟定目标阶段
(2)规划阶段(3)互动阶段(4)控制阶段
组织结构变革中的注意事项
(1)组织结构变革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象
(2)尽可能先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式
(3)为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,除了要在事前做好各种准备工作之外,在初步完成整合之后,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。
第二节企业人力资源规划的基本程序
一、人力资源规划的内容
五年以上的计划称为规划
1、狭义的人力资源规划包括:
人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划
晋升计划的内容:
晋升条件、晋升比率、晋升时间指标组成
人员晋升计划是根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况,制定的员工职务提升方案,根据赫兹伯格的双因素理论,责任和权限都属于工作的激励因素,它们的增加对员工的激励作用巨大,因此,人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。
2、广义的人力资源规划除了狭义的部分之外还包括:
人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划
其中,人员培训开发规划的具体内容包括;受训人员的数量、培训的目标、培训的方式和方法、培训内容、培训费用的预算
3、人力资源规划的作用
A、满足企业总体战略发展的要求
B、促进企业人力资源管理的开展
C、协调人力资源管理的各项计划
D、提高企业人力资源管理的利用效率
E、使组织与个人发展目标相一致
4、企业人力资源规划的环境分为:
外部环境和内部环境
外部环境:
经济环境、人口环境、科技环境、文化法律环境
经济环境包括经济形势和劳动力市场的供求关系,当经济处于萧条期时,对人力资源的需求减少;当经济处于繁荣期时,对人力资源需求量会增加
人口环境:
本地区的人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量等
影响人力资源活动的法律因素有:
政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定,以及户籍制度、住房制度、社会保障制度
内部环境:
企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统
其中企业的行业特征:
传统的生产性企业而言,人员招聘大都以熟练技术的工人为主,而对于高科技企业来说,而需要技术创新型的技术开发人员
5、制定人力资源规划的基本原则
(1)、确保人力资源需求的原则
(2)、与内外环境相适应的原则
(3)、与战略目标相适应的原则
(4)、保持适度流动性的原则
其中人力资源供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题
6、制定人力资源规划的基本程序
核心包括:
人力资源的需求预测、人力资源供给预测及供需平衡三项工作。
(1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
(2)根据企业或部门的实际情况确定人力资源规划的期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料
(3)在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
(4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
(5)人员规划的评价与修正
其中预测:
是一项技术性较强的工作,也是最困难、最重要的环节。
人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿
战略决策的信息有:
产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度
7、企业各类人员计划的编制
(1)人员配置计划内容:
企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量、相应的填补办法
(2)人员需求计划:
预测人员需求是整个规划中最困难、最重要的部分
(3)人员供给计划:
是人员需求计划的对策性计划,包括:
人员招聘计划、人员晋升计划、人员内部调动计划
(4)人员培训计划:
培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核等内容
(5)人力资源费用计划:
招聘费用、调配费用、奖励费用、以及其他非员工直接待遇但是与人力资源开发利用有关的费用
(6)人力资源政策调整计划:
招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策
(7)风险进行评估并提出对策
第三节企业人力资源的需求预测
一、人力资源需求预测的基本程序
1、人力资源需求预测:
估算组织未来需要的员工数量和能力组合,它是公司编制人力资源规划的核心和前提。
2、需求即毛需求:
企业用人的总量;净需求:
需求与企业自身供给的差,是需要招聘与配置的人数。
3、人力资源需求预测的内容:
(1)企业人力资源需求预测
(2)企业人力资源存量与增量预测(3)企业人力资源结构预测(4)企业特种人力资源预测
其中存量与增量是指对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断;存量:
企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、岗位变动);增量:
随着企业规模扩大,行业调整等发展变化带来的人力资源上的新需求。
4、人力资源预测的作用
(1)对组织方面的贡献
A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求
B、提高组织的竞争力
C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础
(2)对人力资源管理的贡献
A、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据
B、有助于调动员工的积极性,能引导员工的职业生涯设计和职业生涯发展,对调动员工积极性有很大帮助
其中,在静态组织条件下,人力资源预测并非必要,在动态组织条件下,人力资源预测非常重要,现实生活中的组织都是动态组织,而非静态组织
5、人力资源预测的局限性
(1)环境的不确定性
(2)企业内部的抵制(3)预测的代价高昂(4)知识水平的限制
6、影响人力资源需求预测的一般因素
(1)顾客需求的变化
(2)生产需求(3)劳动力成本趋势(4)劳动生产率的变化趋势(5)追加培训的需求(6)每个工种员工的移动情况(7)旷工趋向(8)政府的方针政策的影响(9)工作小时的变化(10)退休年龄的变化(11)社会安全福利保障
7、人力资源需求预测包括:
现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测预测分析
8、人力资源需求预测的程序
(1)准备阶段
A、构建人力资源需求预测系统B、预测环境与影响因素分析(环境分析的方法有SWOT分析法和竞争五要素分析法)C、岗位分类D、资料采集与初步处理
(2)预测阶段
A、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置
B、进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求
C、将上述统计结果与部门管理者进行讨论,修正并得出统计结果(现实的人力资源需求量)
D、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计,得出统计结果(为未来的人员流失状况)
E、根据企业发展战略规划,以及工作量的增长情况,确定各部门还需增加的工作岗位与人员数量,得出统计结果(为未来人力资源需求量)
F、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算,得出企业整体的人力资源需求预测
(3)编制人员需求计划
计划期内员工的补充需求量=
计划期内员工总需求量—报告期期未员工总数+计划期内自然减员员工总数
9、SWOT分析法
S代表优势,W代表劣势,O代表机会,T代表威胁
SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面进行综合概括,分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法
10、竞争五要素:
新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析
11、人力资源需求预测的原理:
(1)惯性原理:
已知事物A发展比较平缓,而且掌握连续的历史数据,
模式由A—预测A+
(2)相关性原理:
已知事物A、B、C显著相关,而且掌握较多同期历史数据A—、B—、C—
模式在已知B+、C+的情况下,由A=f(B,C)预测A+
(3)相似性原理:
已知事业A和B有类似的发展变化规律,知道B的发展规律,则可以预测对象A的发展轨迹
模式At=aBt其中是a修正系数
12、人力资源需求预测的定性方法:
(1)经验预测法
(2)描述法(3)德尔菲法
13、德尔菲法:
又称专家评估法,一般采用问卷调查的方式,是一种定性预测方法,适合于长期趋势预测
(1)第一轮:
提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见。
(2)第二轮:
简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜),交付专家组讨论评价,然后由预测组织统计整理。
(3)修改预测结果,充分考虑有关专家的意见
(4)进行最后预测,在第三轮的统计资料的基础上,请专家提出最后的意见及根据。
德尔菲法所请的专家的来源:
可以来自组织内部,也可以来自组织外部,可以是管理人员,也可以是普通员工,可以是基层管理人员,也可以是高层管理人员
德尔菲法可用于企业整体人力资源需求量的预测、也可用来预测部门人员需求
14、人力资源需求预测的定量方法
(1)转换比率法
(2)人员比率法(3)趋势外推法(4)回归分析法(5)经济计量模型法(6)灰色预测模型法(7)生产模型法(8)马尔可夫分析法(9)定员定额分析法(10)计算机模拟法
其中转换比率法:
根据生产任务或业务量估计组织所需要的一线生产人员的数量,然后再根据这一数量来估计秘书、财务和人力资源管理人员等辅助人员的数量,是一种短期需求预测的方法
转换比率法假定企业的劳动生产率是不变的,只考虑了员工需求总量,没有说明其中不同类别员工需求的差异
如果考虑到劳动生产率变化,可以使用上面公式计算员工总量
计划期未需要的员工数量=
(目前的业务量+计划期业务的增长量)/目前人均业务量X(1+生产率的增长率)
趋势外推法:
又称时间序列法,其实质是根据人力资源历史和现有的资料,随着时间变化的趋势具有连续性的原理其通用模型是:
Y=a+bt
回归分析法:
依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势,它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法,又称回归模型预测法或因果法
Y=a+∑bi·xin
经济计量模型法:
只在管理基础比较好的大公司采用
趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型,不同的是趋势外推法最简单,其自变量只有一个,时间变量;回归分析法也比较简单,不考虑不同自变量之间的相互影响,而经济计量模型法则综合考虑多种因素,且考虑各因素间的交互作用。
灰色预测模型法:
本质也是经济计量模型法,不同的是经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求;而灰色模型即有已知信息又含有未知信息。
生产模型法:
主要根据道格拉斯生产函数
马尔可夫分析法:
通过观察历年企业内部人数的变化,找出组织过去人事变动的规律,
由此来推断,实际上是一种转移概率矩阵
15、定员定额分析法分为:
(1)工作定额分析法、
(2)岗位定员法(3)设备看管定额定员法(4)劳动效率定员法(5)比例定员法
工作定额分析法:
此法是最古老最有效的方法,但周期长、成本高
N=W/q(1+R)
N:
人力资源需求量W:
计划期任务总量q:
企业定额
R=R1+R2+R3R1表示技术进步引起的生产率提高系数;R2表示经验积累导致的生产率提高系数;R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数
如某企业计划期任务总工时为6060,定额工时为60,计划期劳动生产率变动系数为0.01,运用工作定额分析法测定分析法测定的企业人力资源需求为6060/60X(1+0.01)
岗位定员法:
根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小
设备看管定额定员法:
根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额管理来计算
劳动效率定员是根据生产任务量和劳动效率来计算
计算机模拟法是最为复杂的一种方法
16、人力资源需求预测定性方法的注意事项
(1)转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础,都适合于预测具有共同特征的员工的需求
(2)人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提,但是这经常是不符合实际的,因此需要用管理人员的主观判断进行修正
17、影响专门技能人员需求的参数:
企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等
影响专业技术人员需求的参数:
企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、以及科技成果转让等
影响经营管理人员需求的参数:
企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程序、信息传送速度、决策速度、以及企业其他各类人员的数量
18、企业人员总量需求预测方法:
趋势外推法(惯性原理)、回归分析法(相关性原理)灰色预测理论、利用模型进行预测、
19、专门技能人员总量预测:
企业劳动定员定额分析法、回归分析法
20、劳动效率定员:
需求人数=
计划定额工时总数X(1+废品率)/(2000X出勤率X作业率X定额完成率)
第四节企业人力资源供给预测与供求平衡
1、企业内部人力资源供给量必须考虑的因素:
企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡)内部流动(晋升、降职、平调)、跳槽(辞职、解聘)等
内部人力资源供给是企业人力资源供给的主要部分,企业人力资源需求的满足,应优先考虑内部人力资源供给,企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决
2、影响外部劳动力供给的因素:
(1)地域性因素
(2)人口政策及人口现状(3)劳动力市场发育程序(4)社会就业意识和择业心理偏好
3、企业外部人力资源供给的主要渠道
(1)大中专院校应届毕业生(预测工作比较容易)
(2)复员转业军人(也较易预测)
(3)失业人员、流动人员(预测比较困难)
(4)其他组织在职人员
4、企业人员供给预测的步骤
(1)对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状
(2)分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例
(3)向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况
(4)将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测
(5)分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素),并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测
(6)将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测
5、内部供给预测的方法:
(1
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