平衡计分卡物流专业的看看.docx
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平衡计分卡物流专业的看看
近期在湖南举行的一次研讨会上,全国政协外事委员会副主任周可仁披露了中国仓储协会的相关调查数据。
据不 完全统计,目前,我国生产企业原材料物流50%靠供货方提供,另有31%靠自己,第三方物流所占份额仅为19%;成品销售物流方面,27%的执行主体是生产者,18%来自第三方物流,55%是部分自理和与外包相结合;商贸企业物流执行主体27%为第三方物流,11%由供货方承担,62%由公司自理,而在这个领域,美国却有57%的物流量是通过第三方物流来完成的。
在社会化配送发展得最好的日本,第三方物流业占整个物流市场的比例更是高达80%。
尽管物流企业近年来如“雨后春笋”般出现,但第三方物流的市场份额却始终难以有效突破。
目前,仍然有近90%的货物运输是通过“原生态”的货运场站进行的,甚至有些原本采用第三方物流外包模式的制造企业,也开始琢磨绕过物流服务商,直接指挥货运场站的货车进行运输。
这既是一个危险的信号,更多的又是一种无奈。
低水平的利润率使物流企业难以实现服务、信息化和利润的同步增长,而政策层面的一些不合理规定,以及高速公路的高收费比例,也成为制约第三方物流发展的重要政策因素。
比如,我国关于半挂车的收费规定,就导致代表先进快速运输方式的甩挂运输难以得到推广。
世界上70%的收费高速公路在中国,也反应出我国物流企业的负担沉重。
沃尔沃卡车公司(以下简称沃尔沃公司)作为全球著名的卡车提供商,对于各行各业的运输状况非常关注。
该公司对中国和欧洲国家的物流行业所进行的对比研究表明,我国公路运输市场跟20年前的欧洲类似,快速发展的高速公路必然带动运输市场从公路零担网路逐步升级为快递网络,我国的物流企业正面临着一次重新洗牌的考验。
随着一些重量级的物流企业不断涌现,物流行业分散混乱的局面将有望得到改善。
与此同时,外部环境也在清晰地表达整合前兆:
社会的平均流转规模下降,物流企业控制范围由小到大地发展,无关税障碍区域不断出现……随之而来的将是物流行业内部大规模企业并购重组的市场整合,优质的具有区域优势或细分市场优势的中小企业也有望获得丰厚的“价值重估”机会。
全球著名咨询公司IDC关于外资物流企业将进一步加快并购的观点与此不谋而合,而行业内的多起并购案例也印证着这个趋势。
2007年3月,TNT完成对华宇的收购后,重资购入260辆卡车投入新公司使用,彰显出其对我国物流市场的信心;2007年6月,美国最大的公路运输商RYC World Inc收购上海佳宇物流有限公司,亦显示出中国物流市场对跨国企业的吸引和价值。
创新的哲学
探究第三方物流困境的根源,沃尔沃公司的物流专家杨光喜告诉记者,第三方物流在承揽物流业务时,普遍存在一些认识上的“误区”。
比如,他们认为上游企业在实施物流外包时,只是出于对非核心业务的简单外包,因此在接受外包业务后,只想从事职能业务的管理,而不愿意更深入地了解客户的业务并提供创新性服务方案,由此必然导致物流企业被视为可有可无的“苦力”。
问题的实质是,高效供应链已成为决定企业成功的关键因素,企业实行物流外包的原动力,在于希望借助第三方物流提供其自身所缺少或无法及时掌握的物流运营能力,以此提升企业的供应链管理水平。
对于第三方物流来说,只有充分认识到这一点,努力做好这一层面的工作,才能成为客户不可或缺的战略伙伴,才有机会分享客户的价值成长成果。
沃尔沃公司业务发展总监朱波用严肃的口吻告诉记者:
“卡车是赚钱的工具,只有赚钱的用户才会认为沃尔沃是好的供应商,因此沃尔沃十分乐意帮助客户提高盈利能力。
我们非常不愿意看到客户使用沃尔沃卡车后,成本反而提高了。
哪怕出现一个这样的客户就是一个负面教材,那对品牌造成的负面影响是难以估量的。
任何企业都不敢拿自己的品牌来开玩笑,何况沃尔沃这样一家全球著名的企业。
”
据他介绍,作为卡车公司却来探讨和研究物流行业的问题,并为客户提供全面物流解决方案的,在中国只有沃尔沃一家。
事实上,沃尔沃公司之所以跨越一步做出“分外之事”,去研究用户的客户,一方面是希望能够引导我国物流行业的消费观念;另一方面,也是为了增加自身的话语权;同时,他们也希望能够凭借自已丰富的全球经验,从国外引进一些新的运输方式和先进的物流理念,更好地为中国的客户服务。
对于物流企业如何重塑市场这个问题,朱波根据沃尔沃公司对我国运输状况的了解和经验,提出了应对建议,“抱怨环境糟糕是毫无意义的,只有转变观念,创新服务内容,才是物流企业摆脱困境的唯一出路。
”他表示,物流企业“开源”的方法有很多种,目的却只有一个,那就是通过创新去提升客户的经济效益。
云南玉溪的个体户老朱分多次多批购买了接近100台沃尔沃卡车,并按照沃尔沃公司免费提供的物流解决方案,创新其传统的运输模式。
新的高效运输方式单次运力达到2000件香烟,比以往整整翻了三番。
通过核算,他发现创新后的运输成本几乎与铁路运输价格差不多,而且时效性上比铁路平均快15天左右。
由此可见,老朱尽管为进口的沃尔沃卡车支付了比国产卡车更高的成本,但通过运输方式的变革,不仅轻易赢得了客户,同时也分摊了卡车的价差,还在很大程度上提升了企业的经济效益。
事实上,沃尔沃提供的全面物流解决方案能否为客户提升价值,是通过量化的数据进行对比分析而得出结论的,它并非能帮助所有物流公司摆脱困境。
“实现企业效益的提升有一个前提条件,就是要保证一定的货运量,比如满载率达到70%-90%。
”朱波介绍说,“当然,这个临界比例也不是一刀切的,还要取决于具体的运输方式和运输货种。
总的来说,长途运输的满载率越高,对时效性要求越高,采用沃尔沃卡车的经济性也就越好。
”
从红海驶向蓝海
朱波告诉记者,制造业高效化导致物流外包,高效供应链服务包括企业内部和外包两种供应链关系,这种高效供应链应该具有集成不同操作系统、不同业务流程、不同运营平台以及不同管理方法的能力。
能否给客户带来增值,即帮助企业增加利润、提高质量、降低经营成本、提高固定资产利用率和优化全球性成本等等,是衡量供应链管理是否有效的标准。
从协同客户形成高效供应链的目标出发,创新物流服务内容和运输方式,是物流企业提高核心竞争力的有效手段。
“沃尔沃通过和客户一起变革原有的物流模式,引导他们从关注成本到关注操作,进而关注协调管理和信息服务,真正实现从“节流”到“开源”的转变,同时使物流企业从简单的操作竞争上升到管理和创新能力的竞争。
”朱波透露说,“在这方面,沃尔沃通过丰富的全球经验和自身努力,已经帮助国内烟草、危险品、冷藏等诸多行业的用户进行运输方式的变革,使他们成功地从红海驶向蓝海。
”
他认为,在创新模式的选择上,物流企业现阶段还不能盲目追求第三方物流的运作模式,而要根据自身的特点,为制造企业提供阶段性的有特色的物流服务。
为此,沃尔沃提供了两个可供选择的发展模式:
一是以大货主为依托,按照货主的物流服务要求和标准来改造现有储运资产的结构和功能,并重整业务流程,为特定的制造企业或特定的货种提供专业化的物流服务;二是作为更大的物流系统的子系统,提供阶段性的延伸服务。
“有的人说,做事越多,越容易犯错误。
这话一点都不假,沃尔沃为用户免费提供物流解决方案,每隔一段时间分析客户的用车情况,对车辆的使用情况,车况诊断和预防提出改进建议,表面上出问题的次数显得更多了。
”朱波停顿了一会,用坚决的语气接下去说,“但是,作为一家有责任感的公司,即使明白多做事可能会导致差错,也决不能因为害怕错误而不做事情。
如果害怕出错,那只有什么都不主动去做才是最好的了。
”说完,他面露微笑,欣慰告诉记者,“好在大部分客户对沃尔沃的方案表示欢迎,毕竟客户知道什么是能为他们带来价值的,也很清楚事前预防比事后维修的成本低很多。
”
在我国物流业急需提升专业化、社会化服务水平的今天,对物流企业而言,一方面要对行业发展趋势有一定的客观认识,做好应对困难时期的心理和物资准备;另一方面,要加强对客户需求的研究,寻求和引导客户物流革新的机会,加强自身的话语权和竞争力。
总之,第三方物流肩负着左右我国物流业发展高度的重要使命,应该与供应链上、下游专业的合作伙伴一起,洋为中用,取长补短,视物流业创新与发展为己任。
在文德眼中,东西方思维方式存在差异。
“中国汉字各种偏旁部首组合在一起,构成不同的发音和不同的意义,比西方的字母文字复杂得多。
”汉莎航空公司中国区首席代表文德对《每日经济新闻》说,“这种特殊的文字组成方式,让中国人的思维方式相比欧洲人,更为复杂。
”
如果说中国人的思维是复杂的话,那么德国人的思维则表现为复杂的单纯。
自1979年毕业加盟汉莎以来,文德见证了这家欧洲目前最强势的航空公司的成长之路,也掌握了汉莎航空的复杂之道。
2003年出任中国区首席代表之前,文德在日本汉莎工作了7年。
文德以典型的德国做派,要将汉莎的品质带到中国,再给汉莎烙上中国印。
复杂的市场文德一上任就作了一个惊人的决定,他宣布实行弹性工作制:
只要保证每天的工作时间长度,具体上、下班时间,员工可以自由安排。
“中国的市场真的很复杂,必须作复杂的考虑。
”文德对《每日经济新闻》说。
一个带着德国人典型的严谨甚至有些刻板作风的老总,作出这样的决定着实让人瞠目。
事情是这样的,到北京不久,文德就深刻体会到了上、下班时间交通的拥挤。
他得知,每天上、下班高峰期,员工浪费在路上的时间过长,需要接送小孩的员工更是天天为交通堵塞头痛。
文德作出如此规定,不仅赢得了员工的心,也提高了办公效率。
“听说世界上最烦恼的事之一,就是你聘请到一个德国厨师,因为德国厨师会用计算精确到克的作料烹饪出世界上最难吃的饭菜。
这是在说德国人刻板、不善变通,既缺少法国人的浪漫,也没有你们中国人的口腹之欲。
”文德给《每日经济新闻》记者讲了这个有些调侃德国人的笑话。
为了学习中国人复杂的思维和中国文化,在日本的时候,文德就买了很多学习汉语的书,他最喜欢一本介绍常用汉字的词源、含义及造字方法的书。
“状态最好的时候,我可以认识200多个汉字!
学汉字真的很好玩。
”文德自豪地告诉《每日经济新闻》。
来源:
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用文德的话说:
“中国几千年的历史构成了一个完整而脉络清晰的体系,古老文明在人们的保护下,一代一代流传至今。
相比之下,欧洲很多国家只有200多年的历史,在文化上显得不够集中、统一。
”
其实,学习汉字、了解中国文化对文德来说,并不仅仅是好玩,他要借此真正接近中国市场,了解中国乘客的需求。
文德在中国要做的功课很多,比在日本还要复杂,而这一切都是因为汉莎面对的是一个更复杂的中国市场。
目前,中国市场是汉莎在亚洲最重要的市场,份额已经超过日本和印度,占据汉莎亚洲业务的50%。
但这并不能让文德满足。
他认为,未来10年,中国市场将以世界其他市场2倍的速度高速增长。
“现在,才是汉莎真正拓展中国市场的时候。
”文德说。
汉莎每周有41个航班,直飞上海、北京、香港和广州,是中国市场上航班最多的欧洲航空公司。
“像汉莎公司为中国航班开放法兰克福和慕尼黑两个航空枢纽港,这种情况在欧洲航空公司中也是独一无二的。
”文德告诉记者:
“这些都是因为中国的市场具有很大的不同,不能简单地对待。
”
复杂是为了单纯“将飞行做到完美,一切精益求精。
”文德这样阐释汉莎的品质追求。
德国人的严谨,使得汉莎保持了连续75年没有飞机事故的记录。
自1926年以来,70多年汉莎的理想一直很单纯,要实现这一点单纯,德国汉莎无论在战略、技术上,还是在业务、服务上都经过了复杂的追求过程。
文德说,作为一家完全私有的航空公司,汉莎是国际航空业少有的将客运、地勤、飞机维修、航空餐食、旅游和IT服务,六个服务领域完整做下来的航空公司,除航空运输外,汉莎航空力求向客户提供一系列的整体服务方案。
面对世界航空业的不景气,特别是自2002年以来,伊拉克战争、非典、“9·11”的影响,世界航空业阻力不断,再加上石油价格暴涨,航空公司的成本居高不下,整个航空业面临巨大挑战。
文德告诉记者:
“与另外两家欧洲航空巨头英航、法航仍然依赖于飞行收入不同,汉莎选择了在六大块领域全方位的业务开展道路,并以此保持了难得的盈利状态。
”
“天空厨师”就是汉莎塑造的著名品牌。
“它是全世界最大的航空食品服务机构”,文德很得意这个硬拳头。
在英航、法航等航空公司将配餐服务纷纷外包给食品供应商的时候,汉莎依然秉承着单纯的追求,目前,“汉莎天厨”占有市场份额的34%,为260多家航空公司提供配餐服务。
“汉莎围绕客运开展的相关业务,已经占销售额的40%,这在任何一家航空公司都是不可思议的。
”文德说。
有着典型德国思维的汉莎航空会为了一个单纯的理想,建立一个复杂的网络,让公司全方位航行。
除了高度垄断的行业,单体企业很难改变其所处的市场环境,那么其成功的决定因素就在于如何适应市场环境并采取正确的发展战略。
按照国际上比较流行的市场营销理论,企业主要的竞争战略选择有三种:
一是成本领先战略;二是集中化战略;三是差异化战略。
这个理论基本可以覆盖或解释其他竞争理论,物流行业的竞争战略也可以用这个理论框架来解释。
一、成本领先战略适合有实力的企业
当企业与其竞争者提供相同的产品和服务时,只有想办法做到产品和服务的成本长期低于竞争对手,才能在市场竞争中最终取胜,这就是成本领先战略。
在生产制造行业,往往通过推行标准化生产,扩大生产规模来摊薄管理成本和资本投入,以获得成本上的竞争优势。
而在第三方物流领域,则必须通过建立一个高效的物流操作平台来分摊管理和信息系统成本。
在一个高效的物流操作平台上,当加入一个相同需求的客户时,其对固定成本的影响几乎可以忽略不计,自然具有成本竞争优势。
那么,怎样才能建成高效的物流操作平台呢?
物流操作平台由以下几部分构成:
相当规模的客户群体形成的稳定的业务量,稳定实用的物流信息系统,广泛覆盖业务区域的网络。
稳定实用的信息系统是第三方物流企业发展的基石,物流信息系统不但需要较高的一次性投资,还要求企业具有针对客户特殊需求的后续开发能力。
企业可以根据自身的需求选择不同的物流系统,但任何第三方物流企业都不可能避开这方面的投入。
对于一个新的第三方物流企业,除非先天具有来自其关联企业的强大支持,一般不大可能直接拥有广泛的业务网络和相当规模的客户群体,万事开头难,能否在一定时间内跨越这道门槛是企业成功与否的关键。
对于一个第三方物流企业来讲,这是企业发展的一个必经阶段。
如果能够在两到三年中完成业务量的积累和网络的铺设,企业将迎来收获的季节;如果不能达成,往往意味着资金的浪费和企业经营的寒冬。
对于一个全新的企业,主要有三个途径能够完成这一任务。
第一个途径是在严密规划的基础上,采用较为激进的方式,先铺设业务网络和信息系统,再争取客户。
这种方式较为冒险,只有资金实力非常强的企业才可能这样做。
一些外资公司就声称要在很短的时间内在全国成立几十家分公司或办事处。
第二个途径是与某些大公司结成联盟关系,或成立合资物流公司以获取这些大公司的物流业务。
在国内家电行业和汽车行业都有这类案例。
这种方式较为稳妥,使企业在短期内获得大量业务,但这种联盟或合资物流由于与单一大企业的紧密联系,会在一定程度上影响其拓展外部业务的能力。
最后一种途径是建立平台,它是更为缓慢的方式,边开发客户,边铺设网络。
走这条道路的企业,必须认真考虑企业竞争的第二种战略,集中化战略。
二、集中化战略适合有一定自身优势的企业
集中化战略就是把企业的注意力和资源集中在一个有限的领域,这主要是基于不同的领域在物流需求上会有所不同,如IT企业更多采用空运和零担快运,而快速消费品更多采用公路或铁路运输。
每一个企业的资源都是有限的,任何企业都不可能在所有领域取得成功。
第三方物流企业应该认真分析自身的优势所在及所处的外部环境,确定一个或几个重点领域,集中企业资源,打开业务突破口。
在物流行业中,我们不难发现,BAX Global、EXEL等公司在高科技产品物流方面比较强,而马士基物流(Maersk Logistics)和美集物流(APLL)则集中于出口物流,国内的中远物流则集中在家电、汽车及项目物流等方面。
集中化战略也告诉我们,在国内企业对第三方物流普遍认可以前,第三方物流企业必须集中于那些较为现实的市场。
应该强调的是,这种集中化战略不仅仅指企业业务拓展方向的集中,更需要企业在人力资源的招募和培训、组织架构的建立、相关运作资质的取得等方面都要集中,否则,简单的集中只会造成市场机遇的错过和资源的浪费。
三、起步较晚的新企业最可取的是差异化战略
差异化战略是指企业针对客户的特殊需求,把自己同竞争者或替代产品区分开来,向客户提供不同于竞争对手的产品或服务,而这种不同是竞争对手短时间内难于拷贝的。
企业集中于某个领域后,就应该考虑怎样把自己的服务和该领域的竞争对手区别开来,打造自己的核心竞争力。
如果具有特殊需求的客户能够形成足够的市场容量,差异化战略就是一种可取的战略。
在实际市场拓展中,医药行业对物流环节GMP标准的要求,化工行业危险品物流的特殊需求,VMI管理带来的生产配送物流需求,都给物流企业提供差异化服务提供了空间。
其实,对于一个起步较晚的新企业,差异化战略是最为可取的战略。
当然,并不是说其他企业就不能使用差异化战略了,我们这里详细介绍一下该战略使用。
四、物流企业差异化战略选择的基本思路
物流企业不仅要考虑选择差异化战略,而且要考虑选择什么样的差异化战略。
战略选择的焦点在于,一要维护预期战略目标的实现,另一个是要清醒地避免和缩小由于战略选择可能带来的风险。
选择差异化战略可能带来的一个结果是顾客群缩小和单位成本的上升。
从而导致服务价格的攀升。
因此在差异化战略中要十分注意以优质的独特服务来降低客户的价格敏感性,以差异化独特性的深化来阻挡替代品的威胁而维护顾客的忠诚,并通过差异化品牌的创建来集中和壮大顾客群,在企业效益不断提高的同时,实现单位服务成本和单位服务价格的下降。
为此,在物流企业差异化战略的选择中,定位差异化和服务差异化是可供参考的两条基本思路。
1、定位差异化:
定位差异化就是为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。
通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的定位,并以此定位来作为差异化战略的实质标志。
差异化战略是以了解顾客的需求为起点,以创造高价值满足顾客的需求为终点。
因此在企业决定其服务范围与服务水平时,首先要考虑的是顾客究竟需要的是什么样的服务和服务要达到何种水平。
企业可以先选出在物流行业内顾客可能比较关注的服务要素,如价格、准确性、安全性、速度等要素。
然后根据这些要素来设计调查表,每个要素设计0-10的11个分数等级,让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分。
目的是找出大多数顾客普遍认为重要的要素、不重要的要素以及企业提供的多余的因素。
调查表的最后要设计两个开放性问题:
A您认为还应该提供哪些重要的服务项目?
B您认为应该去掉哪些冗余的服务项目?
这样企业可以明确了解到顾客需要哪些服务以及哪些服务要素对顾客来讲最重要。
接下来企业要对自身的能力进行评估,看看自己能为顾客提供哪些服务。
满足顾客的需求必须要与自己的能力相匹配,否则要么满足不了顾客的需求,而这种提高了顾客的期望值又实现不了的承诺反而会让顾客感到更加失望。
要么就是虽然是满足了顾客的需求,但成本却太高让企业得不偿失。
根据顾客的需求与企业自身能力的协调匹配,让企业明确自己可以在哪些方面有所为和有所不为。
在决定企业的服务方向后,企业要制定自己的服务水准。
服务水平的制定要根据顾客对服务要素重要性的感知程度和竞争对手所提供的服务水平相结合来考虑。
如果顾客认为重要的关键的服务要素,企业就应努力把自己的服务提高到行业最高水平之上。
顾客认为是必要的但不是关键的服务要素,企业就只需保持在行业的平均水平。
对顾客认为是锦上添花的服务要素,企业可保持在行业平均水平之下,因为这些服务并非是顾客所看重的。
而那些顾客认为是可有可无的服务要素,企业完全可以取消,以此来降低成本。
因此,在决定整体定位差异化的时候,必须要把顾客的需求、企业自身能力与竞争对手的服务水平三个要素综合考虑。
要做到三者的协调统一。
2、服务差异化:
服务差异化就是对不同层次的顾客提供差异化的服务。
定位差异化强调的是与竞争对手不同,而服务差异化则强调的是顾客的不同。
对顾客再怎么强调他的重要性也丝毫不会过分。
因为顾客是有差异的,想要以一种服务水平让所有顾客都满意是不可能的。
顾客本身的条件是各不相同,对满意的期望自然也各不相同。
因为每个顾客对企业利润的贡献也各不相同,所以不同的顾客对企业的重要性也不会完全一样。
并且重要的顾客对企业利润贡献大,自然他们要求企业提供的服务水平也要高。
由于企业选择差异化战略,因此企业差异化的不同,它对重要顾客的认同,也会不一样。
每个企业都会因其差异化战略而确定其重要的顾客群。
并且企业在实施差异化服务中与不同重要性的顾客建立不同的客户关系,提供不同水平的服务。
一般来说,物流企业依据其差异化战略可以把顾客分为三类。
第一类是对企业贡献最大的前5%的顾客;第二类是排名次之的后15%的顾客;第三类是其余的80%的顾客。
根据著名的帕托累20/80原理,20%的顾客创造了企业80%的利润。
所以保留住这两类顾客就可保留住企业大部分利润来源。
可见第一类顾客是企业最重要的顾客,第二类顾客也是很重要的顾客,而第三类顾客则是相对次要的顾客。
对于这三类顾客分别采取差异化的服务方针。
对这三类顾客,第一类顾客提供VIP服务,第二类顾客提供会员制服务,第三类顾客提供标准化服务。
从而形成物流企业的服务差异化战略。
对第一类顾客的VIP化服务就是企业与这类顾客保持最紧密联系甚至结成战略联盟,采取主动积极的服务甚至作出一些超前的服务设想和服务储备。
企业可以在组织结构业务流程等多方面上去适应对方。
为对方提供专人专项的服务,尽最大的努力去满足对方的需求。
可以为顾客提供一体化的物流服务,从顾客角度出发为顾客设计系统的物流流程,来降低总的物流成本和提高顾客满意度。
随着全球资本的不断增多,公募和私募基金规模也在不断地扩大,各种创投基金,产业基金以及并购基金活跃在资本市场中,四处寻找投资机会。
在这种环境下,为追求更高的投资回报率,投资者可以提前洞察经济发展过程中产业的形成、发展与变迁,主动去创造一些投资机会,这样不但为自己带来了丰厚的回报,也推动了产业经济的发展。
第三方汽车物流业就是如此。
它曾经只是汽车制造集团下面的副业,随着社会分工的细化,逐渐独立出来成为一个单独的产业,而在这个产业形成的过程中蕴涵着巨大的商机。
汽车物流是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理,是沟通原料供应商、生产厂商、批发商、零售商、物流公司及最终用户满意的桥梁。
对汽车企业来说,汽车物流包括生产计划制订、采购订单下放及跟踪、物料清单维护、供应商的管理、运输管理、进出口、货物的接收、仓储管理、发料及在制品的管理和生产线的物料管理、整车的发运等。
汽车整车及其零部件的物流配送业是各个环节必须衔接得十分平滑的高技术行业,是国际物流业公认的最复杂、最具专业性的领域,其专业性和复杂性特别体现在汽车零部件向汽车生产商的发送上。
幼稚的现状
目前,国内已有不少公司在做汽车物流的业务, 其中许多是传统的运输企业或者中外合资的物流企业,它们主要擅长于整车物流这个简单的领域,其服务多限于简单的仓储、运输等传统业务,这些基础性服务占物流服务总收益的85%。
而能够提供真正意义上第三方汽车物流的企业很少,事实上,只有极少数汽车物流提供商有能力提供零部件配送、物流信息服务等更深层次的汽车物流服务。
总体而言,业内人士通常以“多、小、少、弱、散、慢”来描述目前国内汽车第三方物流行业的现状:
“多”,
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