第3章决策.docx
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第3章决策
第三章决策
教学目的:
理解并掌握决策的概念,理解决策的重要性,掌握决策的程序和方法。
教学重点:
决策的程序、方法,决策的重要性
教学难点:
决策的方法
教学方法:
案例引导兼讲授法
教学时间:
6课时
【案例导入】民营巨星的忏悔
1990年10月,沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有75万元,职工几十人的小企业,但随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市,飞龙集团以令人瞠目的速度飞速发展;1991年实现利润400万元,1992年实现利润6000万元,1993、1994年连续两年利润超过2个亿;职工人数也从原来的几十人猛增到正式职工780人,其中大学毕业生457人,此外还有营销人员4000人,到了1994年,沈阳飞龙医药保健品集团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。
从1991年开始,集团4年完成销售额20亿,实现利润4亿2千万,发展速度居全国医药行业之首。
但这一切又显得那么短暂:
1994年下半年至1995年初,飞龙集团在国内保健品混战中遭受重创。
随后于1995年6月,总裁姜伟在报纸登出一则公告:
飞龙集团进入休整。
飞龙集团从此“退出江湖”。
曾经在空中翔舞的飞龙此刻已翼折翅断,元气大伤,在二片风雨飘摇中苦苦挣扎。
1997年夏,“闭门思过”后。
重出江湖。
飞龙集团总裁姜伟面对记者的采访,坦陈自己的创伤和过失。
此时的姜伟只能以一种难以名状的心情回望自己失败的历程。
●战略性错误是不能犯的,一个战略性错误可能导致一个企业全军覆没,中国第一代民营企业的整体衰落源于战略性失误,中国第一代民营企业中的佼佼者如联想、海尔等能够长盛不衰,得益于正确的战略。
●中国第一代民营企业已经纷纷退出了历史舞台,我们知道:
牟其中的南德公司衰落了,史玉柱的巨人集团衰落了,太阳神衰落了,三株衰落了,沈阳飞龙衰落了,中国民营企业纷纷衰落,一如他们的迅速崛起,令社会公众莫名惊诧,专家们大跌眼睛。
●要解开这个“斯芬克思之谜”首先必须拨开种种似是而非的论调所造成的战略迷雾,必须首先将人们的观念从各种细节的错误论调中“拯救”出来。
【相关链接】斯芬克思之谜
●古希腊有这样一则神话,一个名叫斯芬克斯的狮身人面女妖由天后赫拉派遣,坐在忒拜城附近的悬崖上,向过路的人提出一个谜语:
“什么东西早晨用四条腿走路,中午用两条腿走路,傍晚用三条腿走路?
”过路者都必须猜中,否则就要被她吃掉。
无数人为此而丧生。
最后一个名叫奥狄浦斯的人猜中了答案,谜底是:
人。
人在生命的早晨即婴孩期双手双膝着地爬着走;在生命的中午即成年期用双腿走路;在生命的傍晚即老年期拄着拐杖走路,就成了“三条腿”。
●然而,这一答案并未能使先哲们满意,“人”是什么?
怎样才算是“人”的科学完整的界说?
这是关系到人类生存的大事情,于是,就有了镌刻在古希腊德尔菲神庙金顶上的警世箴言:
“认识你自己。
”古今中外的智者哲人为寻找这一命题的答案而殚精竭虑,苦苦探求。
随着人类文明发展的进程,人们对自己的认识在不断地接近着自己。
但人认识自己的路是艰难而曲折的,人的认识在不断地接近自己的同时,又在不断地疏离着自己,迷失着自己。
●世界上最难认识的就是你自己。
【问题的提出】中国企业寿命知多少
△美国每年近10万家企业倒闭
△日本每年近6万家淘汰出局
△中国每3天就有1万家进入西方极乐世界
△上海人的平均寿命是:
72岁
△中国企业的平均寿命:
3.5岁
△集团公司的平均寿命:
7─8岁
△跨国公司的平均寿命:
11─12岁
△全球500强大公司的平均寿命:
40─42岁
△全球1000强集团的平均寿命:
30岁
【第一份企业家《忏悔录》】
1.决策的浪漫化2.决策的模糊性3.决策的急躁化4.没有一个长远的人才战略
5.人才机制没有市场化6.单一的人才结构7.人才选拔不畅8.企业发展缺乏远见
9.企业创新不力10.企业理念无连贯性11.管理规章不实不细12.对国家经济政策反应迟缓
13.忽视现代化管理问题14.利益机制的不均衡15.资金撒胡椒面16.市场开拓的同一模式
17.虚订的市场份额18.没有全面市场推进节奏19.地毯式轰炸的无效广告
20.国际贸易的理想化
第一节决策概述
从管理学的观点看,决策(Decision或Decisionmaking)的最古老和直接的含义就是,在若干可供选择的行动方案中做出抉择。
在管理的四项职能中,几乎都会遇到决策问题,也就是说,决策并不只限于计划工作。
现将对决策的概念、分类,以及决策的行为和决策的方法进行扼要的讨论。
一、决策的定义
诺贝尔经济学奖得主西蒙认为:
“为了解决决策的含义,就是将决策一词从广义上予以理解,这样,它和管理一词几乎同义。
”决策是管理的核心。
可以认为,整个管理过程都是围绕着决策的制定和组织实施而展开的。
对于企业的主管人员来说,决策是最重要、最困难的、最花费精力和最冒风险的事情。
因此,近年来决策活动引起了管理学家、心理学家、社会学家以至数学家和计算机科学家们的极大关注,成为一门独立研究领域,形成为决策科学。
其他的管理学家也对决策的概念进行了探讨,尽管众说纷纭,但基本内涵大致相同,区别主要在于对决策概念作狭义的理解还是广义的理解。
狭义地说,决策是在几种行动方案中进行选择。
广义地说,决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。
一般情况下,我们采用广义的决策概念。
“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”(路易斯古德曼和范特)
决策的主体是管理者;
决策的本质是一个过程
决策的目的是解决问题和利用机会。
只有将决策同时视为问题和机会的统一,才能客观地分析问题,找到最合理可行的方案。
二、决策的特点
目标性:
目标是组织在未来特定时期内完成任务程度的标志;
可行性:
不仅考虑采取行动的必要性,而且注意实施条件的限制;
选择性:
即它要在两个或多个方案中做出选择;
满意性(满意原则):
用“满意”代替“最优”;
过程性:
决策是一系列决策的综合;每项决策都是完整的过程;
动态性:
决策是一个不断循环的过程。
三、决策的原则
1、决策遵循的是最优原则。
(泰罗)
决策遵循的是满意原则,而不是最优原则。
(西蒙)
决策遵循的是“合理性”的原则。
(孔茨)
选择活动方案的原则是满意原则,而非最优原则。
2、最优原则往往只是理论上幻想,因为它要求:
(1)容易获得与决策有关的全部信息;
(2)真实了解全部信息的价值所在,并据此制订所有可能的方案;
(3)准确预期到每个方案在未来的执行结果。
3、但在现实中,上述这些条件往往得不到满足:
(1)决策者很难收集到反映这一切情况的信息;
(2)对于收集到的有限信息,决策者的利用能力也是有限的,从而决策者只能制订数量有限的方案;
(3)决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入;
(4)决策事关工作目标能否实现乃至组织的生存与发展。
由于上述情况的限制,管理者通常采纳一个令人满意的,即在目前环境中是足够好的行动方案。
四、决策的类型
组织决策可以按照不同的角度分为以下几种情况:
分类标准
类型
调整的对象的深度与广度
战略决策、战术决策、业务决策
影响的时间
长期决策、短期决策
决策的时态
静态决策、动态决策
决策的主体的数量
集体决策、个人决策
问题的重复程度和有无先例可循
程序化决策、非程序化决策
环境因素的可控程度
确定型决策、风险型决策、不确定型决策
1、战略决策、战术决策与业务决策
从决策调整的对象和涉及的时限来看,组织的决策可分为战略决策和战术决策。
战略决策是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策。
它多是复杂的、不确定性的决策,涉及组织与外部环境的关系,常常依赖于决策者的直觉、经验和判断能力。
属于战略决策的例子如企业使命目标的确定,企业发展战略与竞争战略,收购与兼并,产品转向,技术引进和技术改造,厂长、经理人选确定,组织结构改革等。
战略决策要抓住问题的关键,而不是注重细枝末节强调面面俱到。
与战略决策相对应的战术决策,通常包括管理决策和业务决策,均属于执行战略决策过程的具体决策。
其中,管理决策是对企业人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策,涉及信息流、组织结构、设施等。
例如:
营销计划与营销策略组合、产品开发方案、职工招收与工资水平、机器设备的更新等。
业务决策则主要是解决企业日常生产作业或业务活动问题的一种决策,与改善内部状况及效率有关,如生产进度安排、库存控制、广告设计等。
高层管理者—战略决策。
中层管理者—管理决策。
基层管理者—业务决策。
2、长期决策、中期决策与短期决策
从决策影响的时间看,可把决策分为长期决策与短期决策。
长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策,又称长期战略决策。
如:
投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。
5年以上
中期决策:
1-5年
短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段,又称短期战术决策。
如:
企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。
1年以内
3、静态决策与动态决策
按照决策的时态划分,静态决策和动态决策。
静态决策:
一次性决策,如购买一批设备。
动态决策:
在静态决策的基础上对组织活动方向、内容或方式进行重新调整。
4、集体决策与个人决策(课堂讨论:
沙漠逃生)
从决策的主体看,可把决策分为集体决策与个人决策。
集体决策是指多个人一起做出的决策,个人决策则是指个人做出的决策。
相对于个人决策,集体决策有一些优点:
(1)能更大范围地汇总信息;
(2)能拟订更多的备选方案;(3)能得到更多的认同;(4)能更好地沟通;(5)能做出更好的决策等。
但集体决策也有一些缺点,如花费较多的时间、产生“从众现象”以及责任不明等。
因此必须采用科学有效的方法,如群体决策方法中的头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法和电子会议法等。
5、程序化决策与非程序化决策
从决策问题的重复程度分,可把决策分为程序化决策(又称重复性决策、定型化决策、常规决策)与非程序化决策(又称一次性决策、非定型化决策、非常规决策)。
(西蒙的决策划分方法)。
程序化决策涉及的是例行问题,非程序化决策涉及的是例外问题。
例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题。
例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。
如重大的投资问题、开发新产品问题、市场开拓、组织结构调整、组织发展等。
处理例行问题,是要建立规则、制度或政策,不必再作决策,只需根据已有的制度和规则按例行程序处理即可。
只有例外问题,才真正是要领导逐个认真研究,慎重决策的问题。
程序化决策给组织带来的好处:
这些浓缩了管理经验的文件,是几代员工的心血结晶,是组织文化的组成部分,因而是组织的宝贵财富,也是组织的专有技术,国际上大公司对这样的管理文件是非常注意保密的,视为组织在激烈竞争中的有利条件和立足点之一。
完整的程序化文件为新上岗者提供了学习的范本,缩短了新上岗者学习和上岗培训实习的时间。
降低管理成本,程序化决策简化了决策过程,缩短了决策时间,也使方案的执行较为容易,特别是程序化决策,能使管理工作趋于简化和便利,使组织能聘用学历较低、经验较少的人员担任要求较高的岗位。
提高管理效率,程序化决策具体规定了决策的过程,能使大量的重复性管理活动授权放到下一级管理层中,这样使较高管理层特别是最高管理者能避免陷入日常繁忙的事务堆中去,有时间思考组织的重大问题,有精力处理与组织生存和发展等有关的非重复性的重大战略问题。
6、确定型决策、风险决策与不确定决策
从环境因素的可控程度看,可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。
确定型决策是指在稳定(可控)条件下进行的决策。
在确定型决策中,决策者确切知道自然状态的发生,每个方案只有一个确定的结果,最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。
风险型决策也称随机决策,在这类决策中,自然状态不止一种,决策者不能知道哪种自然状态会发生,但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。
不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。
在不确定型决策中,决策者可能不知道有多少种自然状态,即便知道,也不能知道每种自然状态发生的概率。
第二节决策的程序
决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。
决策过程从识别问题开始,到选择能解决问题的方案,最后结束于评价决策效果。
一、识别问题
发现问题是决策的起点。
及时发现问题的苗头,正确界定问题的性质和问题产生的根源是解决问题的关键。
在决策过程中,“问题”是指“期望目标”与“实际情况”间的差距。
这种差距的大小及根源才是诊断和进行相应决策的目的所在。
决策的目的是为了实现组织内部活动及与外部环境的动态平衡。
由于问题的产生,使动态的平衡变成不平衡。
分析组织中的问题,确定不平衡的性质,把不平衡作为决策的起点,是组织高层管理人员的职责。
问题识别是主观的。
在某些事情被认为是问题前,管理者必须意识到差异,他们不得不承受采取行动的压力,同时,他们必须有采取行动所需的资源。
决策过程循环图
另外,识别问题的精确度有赖于信息的精确程度,所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。
低质量的信息或不精确的信息使时间白白浪费掉,并使管理者无法发现某种情况出现的潜在原因。
因此管理者只有坚持获取高质量的信息并仔细的解释它,就会提高做出正确决策的可能性。
二、确定目标
计划工作的目标是指组织在一定时期内所要达到的效果。
目标是存在的依据,是组织的灵魂,是组织期望达到的最终结果。
在确定目标的过程中,要说明基本方针和达到的目标是什么,要告诉人们战略、政策、程序、规划和预算的任务,要指出工作的重点。
并对目标的优先顺序进行排队,从而减少以后决策过程中不必要的麻烦。
三、拟定备选方案
组织的目标确定以后,决策者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。
任何一个问题都不是只有一种解决方案,选用何种方案,应视其在各相关限制因素的优劣地位及成本效益而定。
所以,决策者在提出备选方案时,应把所有可能达到目标的各种方案罗列起来,以便清楚地加以分析、评估。
决策者往往借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。
四、评估备选方案
方案一旦拟定后,决策者必须批评性地分析每一方案。
评价备选方案就是要根据计划目标和前提来权衡各种因素,比较各个方案的优点和缺点,对各个方案进行评价。
各种备选方案一般都各有其优缺点,如有的方案利润大,但支出大,风险高;有的方案利润小,但收益稳定,风险低;有的方案对长远规划有益;有的方案对眼前有利。
这就要求管理者根据组织的目标并结合自己的经验和直观判断能力对方案做出评价,在分析时可借助数学模型和计算机手段,要做到定性分析和定量分析相结合,才能选择一个最合适的方案。
五、选择决策方案
拟订出各种备选方案后,就要根据决策目标的要求,对各种方案进行评估、比较和选择。
决策者应具备评价各种方案的价值或相对优劣的能力,在评估、选择时,要采用现代化的分析、评价、预测的方法对各种方案进行综合评价,并将各种备选方案进行排序。
决策者根据备选方案的排序作出最后选择是很困难的,最好的决策往往是建立在仔细判断和研究的基础上,所以决策者必须仔细考察全部事实,确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好的方案。
六、实施方案
尽管以上步骤已完成了选择的过程,但如果方案得不到恰当的实施,仍可能是失败的。
所以,步骤六涉及将方案付诸行动。
在这一步骤上,要抓好以下工作:
(1)把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底,动员群众、干部和科技人员为实现目标而共同努力,以求实现;
(2)围绕目标和实施目标的优化方案,制定具体的实施方案,明确各部门的职责、分工和任务,做出时间和进度安排。
交方案同时要交办法,层层要有落实方案的具体措施,使总目标有层层保证的基础;(3)制定各级各部门及执行人员的责任制,确立规范,严明制度,赏罚分明。
切忌吃“大锅饭”及粗放管理。
要把统一指挥同调动群众的积极性结合起来,加强思想政治工作;(4)随时纠正偏差,减少偏离目标的震荡。
七、监督和与反馈
即使是一个优化方案,在执行过程中,由于组织内部条件和外部环境的不断变化,发生这样那样与目标偏离的情况也是常有的。
因此,决策者还要建立信息反馈制度,根据各职能部门反馈的信息,及时追踪方案实施情况,对于偏离既定目标的方案,要采取有效措施加以修订和补充,以确保既定目标的顺利实现。
第三节决策的方法
一、定性决策方法:
是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。
(一)群体决策
1、优点:
●能更大范围地汇总信息;
●能拟订更多的备选方案;
●能得到更多的认同;
●能更好地沟通;
●能做出更好的决策。
2、缺点:
消耗时间。
存在“从众现象”。
责任不明。
(二)改善群体决策的方法
当群体成员面对面交流或相互作用时,他们就在形成潜在的群体思维,他们会自我检讨并对其他成员造成压力。
有四种使群体决策更具创造性的方法:
头脑风暴法,名义群体法,德尔菲法及电子会议。
1、头脑风暴法
头脑风暴法(Brainstorming),又称智力激励法、BS法,是由美国创造学家奥斯本于1939年首次提出,于1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。
此法经各国创造学研究者的实践和发展,至今已经变成了有效的群体决策的方法。
它是为了克服阻碍产生创造性方案而遵从压力的一种相对简单的方法。
它是一种思想产生过程,鼓励提出任何种类的方案设计思想,同时禁止对各种方案的任何批评。
头脑风暴法要求遵循五个原则:
(1)禁止评论他人构想的好坏;
(2)最狂妄的想象是最受欢迎的;(3)重量不重质,即为了探求最大量的灵感,任何一种构想都可被接纳;(4)鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感;(5)不准参加者私下交流,以免打断别人的思维活动。
在典型的头脑风暴会议中,一些人围桌而坐。
群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题。
然后成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案,不允许任何批评,并且所有方案都当场记录下来,留待稍后再讨论和分析。
但是头脑风暴法仅是一个产生思想的过程。
【实训】自我创新的“头脑风暴”
目的:
使得参与者有机会参加到创造性地解决问题的练习中来
程序:
1.游戏介绍:
头脑风暴这一讨论方法就是一个可以让参加者习惯于开启创造性思维之门的例子,集思广益的讨论的基本原则是:
1)不允许有批评性意见。
2)欢迎随心所欲地思考(即越疯狂的想法越好)。
3)要求的是数量而不是质量。
4)寻求各种观点的结合和提高。
了解了这4个基本原则后,将参加者分成4~6人的小组。
60秒钟内他们的任务是想到尽可能多的使用回形针的方法。
每组派一个人专门记录想法的数量,但不一定要记录这些想法的内容。
一分钟后,让每组首先汇报他们提出的想法的数量,然后举个例子说明一些看似“疯狂”或“极端”的主意。
提醒他们有时这些“愚蠢”的想法很有可能变成行之有效的想法。
2.其他可供选择的方法:
问题可以是提出一些改进标准铅笔的方法。
讨论:
1.你对这个方法有什么保留意见?
2.头脑风暴法适用于哪些问题?
3.你认为集思广益在工作中有哪些可能的用途?
总结与评估:
研究表明可以用简单实用的练习来培养创造力。
然而创新思维的火花往往被一些致命性的说法所熄灭,如:
“我们去年已经试过这种方法了”、“我们一直是那么做的”以及大量类似的评论。
2、名义群体法
名义群体在决策制定过程中限制讨论,故称为名义群体法(Nominalgrouptechnique)。
如参加传统委员会会议一样,群体成员必须出席,但他们是独立思考的。
具体来说,它遵循以下步骤:
(1)成员集合成一个群体;但在进行任何讨论之前,每个成员独立地写下他对问题的看法。
(2)经过一段沉默后,每个成员将自己的想法提交给群体。
然后一个接一个地向大家说明自己的想法,直到每个人的想法都表述完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。
在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。
(3)群体现在开始讨论,以便把每个想法搞清楚,并做出评价。
(4)每一个群体成员独立地把各种想法排出次序,最后的决策是综合排序最高的想法。
这种方法的主要优点在于,使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考,而传统的会议方式往往做不到这一点。
3、德尔菲法
德尔菲法(Delphitechnique)是一种更复杂、更耗时的方法,除了并不需要群体成员列席外,它类似于名义群体法。
这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。
以下步骤描述了德尔菲法的特征:
(1)确定问题。
通过一系列仔细设计的问卷,要求成员提供可能的解决方案。
(2)每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。
(3)第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。
(4)每个成员收到一本问卷结果的复制件。
(5)看过结果后,再次请成员提出他们的方案。
第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。
(6)重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。
像名义群体法那样,德尔菲法隔绝了群体成员间过度的相互影响。
它还无须参与者到场。
故像美能达公司(Minolta)可以用此方法询问它在东京、香港、巴黎、纽约、多伦多、墨西哥城和墨尔本的销售经理,有关本公司一种新像机的最合理的世界范围的价格情况。
这样做避免了召集主管人的花费,又获得了来自美能达公司主要市场的信息。
当然,德尔菲法也有其缺点,它太耗费时间了。
当需要进行一个快速决策时,这种方法通常行不通。
而且,这种方法不能像相互作用的群体或名义群体那样,提出丰富的设想和方案。
4、电子会议
最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议(Electronicmeeting)。
会议所需的技术一旦成熟,概念就简单了。
多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。
这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。
将问题显示给决策参与者,他们把自己的回答打在计算机屏幕上。
个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。
电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。
决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息,一敲键盘即显示在屏幕上,使所有人都能看到。
它还使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚,它消除了闲聊和讨论偏题,且不必担心打断别人的“讲话”。
专家们声称电子会议比传统的面对面会议快一半以上。
例如,菲尔普斯—道奇矿业公司(PhelpsDodgeMining)用此方法将原来需要几天的年计划会议缩短到12小时。
但是电子会议也有缺点。
那些打字人使得那些口才虽好但打字慢的人相形见绌;再有,这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。
不过,由于此项技术尚处于起步阶段,可以预计,未来的群体决策很可能会广泛地使用电子会议技术。
(三)有关活动方向的决策方法
1、经营单位组合分析法(波士顿矩阵或BCG矩阵)
观点:
在确定经营单位的活动方向时,应考虑该企业的相对竞争地位和业务增长情况。
假设前提:
企业的目标是追求增长和利润。
基本思想:
大部分企业经营有两项以上的业务,这些业务的经营方向应该立足于企业全局角度加以确定。
使各项业务能够在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面
考虑因素:
(1)相对竞争地位:
反映为企业的市场占有率,决定了企业获取现金的能力和速度。
(2)业务增长率:
最近两年平均销售增长率,决定投资机会的大小。
一家公司必须确认出它本身产品项类中的星星、金牛、问号(幼童)和狗,并替每一项目拟出一份计划。
这个方法就是:
(1)喂食星星——尽量提供它成长所需的资金
(2)向金牛挤奶——拿取金牛生出的现金,将之花到需要资金的其他产品上
(3)杀狗——将之放弃或转售
(4)下赌注之前先算出问号的答案——如果投入足够的资金,它是变成星或沦为狗?
2、政策指导矩阵(由荷兰皇家—壳牌公司创立)
观点:
从市
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