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绩效考核困难
绩效考核困难
篇一:
实行绩效考核困难解析
案例分析——绩效考核实施阻力
不少中小企业的管理者、人力资源工作者普遍认为,绩效考核工作推动的阻力大,主要的原因在于:
人力资源工作薄弱,没有做好基础性工作,绩效考核的制度与实际脱节;绩效考核工作增加工作量,有的公司把绩效考核作为扣减工资,裁员的变相手段。
那么,请问:
1、你们公司有没有这种现象发生?
?
?
a、有B、没有
2、如何解决绩效考核工作推动阻力大的问题?
请谈谈你的看法和实操经验。
解答一:
a在推行绩效考核时总会遇到一些阻碍,海边就目前企业所现问题与自己以往做绩效考核的经历,将其阻力与自己理解中的对策总结出来,跟各位卡友们进行分享,希望能起到抛砖引玉之用。
一、障碍一:
企业文化带来的压力。
人力资源管理中绩效管理的推动首要阻力来源于企业文化,一个企业的文化、氛围好坏与否很大程度影响了整体绩效运行与考核推进的稳定性。
对策:
加强企业文化建设,将绩效考核与企业文化接轨,绩效考核制度的目的必须与企业文化保持一致,如应该包括强化与责任结果和关键行为为导向的价值评价体系,不断增强公司的整体核心竞争力。
二、障碍二:
企业中高层领导带来的阻力。
企业绩效考核能否获取中层管理人员对绩效考核制度的支持对于绩效制度的成功推动最关键的;在绩效考核推进中,由于业务范围、岗位职责等的不同,中层干部对于企业绩效考核制度的理解各不一样,对绩效考核制度理解的分岐,进一步阻碍绩效考核推广;绩效考核在生产制造业很大程度上就是“考核扣钱”之效,引起被考核者的不满。
对策:
绩效考核应改变“考核就是扣钱就是惩罚”的思路为“有奖有罚、奖罚分明”。
三、障碍三:
制度不完善。
绩效考核在我们公司推进出现压力,与公司很多制度不够完善也是大有关联。
好多老干部和老员工都在抱怨,大家连岗位职责都不是很清楚,怎样进行考核呢?
现在不还是推行绩效考核的时候,绩效考核应先放一放,待公司的相关制度都完善了再推行,否则将是浪费时间,甚至产生反效果。
对策:
我们在公司内宣贯一个理念,制度是必须要的,但任何时候任何企业,都不可能做到制度百分之一百的完善。
推进绩效考核的作用很简单,我们要让员工理解,做什
么工作就考核什么;要达到什么目标,就设定什么样的考核标准。
绩效考核只是绩效管理的一个工具,推进绩效管理是促进与改善员工在工作过程中得到提高的利器。
四、障碍四:
计划赶不上变化。
我们多采用KPi指标、目标管理考核,制定这些绩效衡量标准时通常被大家认为是在浪费时间,以前花了很多时间制定过的许多东西却在执行一段时间后又改变了,现在制定这些不是浪费时间吗?
对策:
这个社会唯一不变的就是“变”,“人挪活、树挪死”,市场经济形势下,风云变化莫测,大多数企业就是在“变”中求生存的。
所以,公司的制度、流程及组织架构也会顺应市场的需要而及时做出调整,尤其是工作流程,会经常在变化,努力流程再造,流程简单化。
借用一句谚语:
“昨天的太阳,永远也晒不干今天的衣服”。
五、障碍五:
其他部门理解有误差。
越来越多的人对企业人力资源管理有了初步的认识,人力资源部门有六大模块甚至加上企业文化有七大模块,“绩效考核”便是其中之一。
所以其他部门经理有话要说,“绩效考核”那是人力资源部门的事,我只管我部门的业务,其他我不想再理了,再说我也不懂,通常是一句话打发“我不够你们专业”,(不知道各位卡友所在的单位是否有这种现象)。
六、障碍六:
二级考核执行有偏差。
我们近期在企业推行了全员绩效考核管理,并且设了好多部门及车间作为试
点,效果不是很明显和理想,据我分析,是两处出了问题:
1、职能部门及车间领导对绩效考核认知不深刻,有的认为就是为了扣钱,有的认为就是走个形式,建个表格了事。
2、“老好人”现象严重,酒肉朋友多,拉帮结派搞小团体也不少,考核结果与实况有偏差,员工举报也是层出不穷。
(对策:
有个车间的车间主任已入老衲法眼,我们近期准备拿他开刀)
解答二:
a
绩效考核体系在刚推行的时候会遇到不少阻力,这是很多中小型企业在想推行绩效考核时让hr头疼的问题,遇到不少阻力后便退缩,使得绩效考核最终死亡,无法推行下去。
那么我就来说说绩效考核在推行时遇到的阻力和解决办法。
问题一:
许多员工认为绩效考核就是变相的扣工资
一些员工一听绩效考核,一想到得不到满分,就拿不到全额的绩效的工资,便认为绩效考核完全就是为了扣自己工资而存在的一种工具,所以非常抗拒。
我曾经接触过一些hr,他们就会感叹这个问题,我了解过情况后才知道员工的怀疑不无道理。
比如一公司原本某员工的工资是固定3000,推行绩效考核之后,他的薪酬变为基本工资2500和500的绩效工资,于是乎在推行绩效考核之后便再也拿不到3000了,这怎么能让员工不反感这绩效考核呢?
解决办法:
改善薪酬体系
就拿上面的这个例子为准,我们在制定考核体系时,就应该考虑到绩效考核应该作为一种激励手段存在,所以应该是员工正常表现时可以拿到与员工一样的工资,表现好时拿到比以前多的工资,表现不好时拿到比以前少的工资。
所以说在推行绩效考核时,可以先试行3个月,并且在这3个月绩效考核的数据不影响工资,只是作为确定绩效工资的比重,比如还是上面那位员工如果3个月的绩效考核分数平均分为80分,那么我们应该将他原来3000元的工资设定为2500和625的绩效工资,那么按照他平常80分的水平,也可以拿到3000块。
那么拿少了是属于他表现不好,拿多了证明他为之努力了。
问题二:
领导一言堂决定绩效考核指标
绩效指标如何确定,在很多绩效考核体系不完善的中小企业,这些完全就是领导说了算,领导制定底下人的绩效考核指标,于是员工不满情绪增多,有的认为目标完全不符合实际,有的认为自己没有被尊重。
解决办法:
双方协商,目标一致
确定绩效考核指标,得首先经过工作分析,通过工作分析了解工作产出,然后确定初步的绩效考核指标,再经过绩效指标研讨大会,领导与下属之间开诚布公的讨论指标的合理性,最后达成一致,双方确认签字。
篇二:
绩效考核的困难
当前,有很多外国很好的管理制度,到了中国都有水土不服,就像KPi绩效考核一样,到了中国执行得很不好,甚至还不如用本土的人治管理方法,那是为何呢?
为什么国内学平衡计分法和KPi的热情非常高,效果却往往有限?
一个主要原因就是没有真正清楚KPi管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。
理论是在假设前提下成立的(假设前提,是指分析和观点得以成立的条件)。
设定前提是思维严谨性的一种具体体现,这也是管理科学的本质精髓之一。
一次,爱因斯坦对学生说:
“有两位工人,修理老旧的烟囱,当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净,另一位却满脸的煤灰,请问他们中间谁会去洗澡呢?
一位学生回答说:
“当然是那位满脸煤灰的人喽。
爱因斯坦说:
“是吗?
请你们注意,干净的工人看见另一位满脸煤灰,他觉得从烟囱里爬出来很脏;而另一位看到对方很干净。
我再问你们,谁会去洗澡?
另一位学生很兴奋地发现了答案:
“噢!
我知道了!
干净的看到另一位很脏时,觉得自己也很脏;但是脏的人看到对方很干净时,却觉得自己并不脏啊!
所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。
所有的学生似乎都同意这个答案,只见爱因斯坦慢条斯理地说:
“这个答案错的,两个人都从老旧的烟囱里爬出来,怎么可能一个会是干净的,另一个会是脏的呢?
前提不正确,结果肯定没有意义!
离开了既定的前提条件,分析所得出的结论便毫无意义,甚至是错误的。
在不同假设前提下会有不同的结论。
管理问题也一样。
KPi的使用前提广东佛山一家陶瓷企业,市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。
该企业是一个典型的家族式民营企业,老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位,企业中人浮于事,计划赶不上变化的事情非常突出。
各个机构山头林立,企业内耗严重,并且导致企业价值观非常混乱,很多事情只有老板亲自过问才有成效。
为了实现企业的二次飞跃,老板下决心对企业实施变革。
经过流程改善,企业实施关键绩效指标——KPi考核,希望借此来提高生产经营绩效。
但是,企业应用一段时间,发现成本不降反升,一些中层也,最终不得不恢复老样子。
究其原因,是企业在运用KPi考核方法时,机械地套用管理工具,没有能充分认识这一方法使用的假设前提。
比如仅仅看重考核二字,但却对员工的考核标准和内容没有达成一致,将“计划赶不上变化视为天经地义,自然实施结果不尽如人意。
这种现象在中国企业引入先进管理工具或者时屡见不鲜。
怎么才能实现管理工具同中国具体管理实践的完美结合?
中国企业在导入KPi方法中需要注意哪些具体的使用前提?
假设一:
企业存在明确的价值取向和目标。
绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标,显然,这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。
但是中国有多少企业是有明确的价值取向和发展目标?
企业自身不知道何去何从,又何谈绩效考核?
假设二:
员工的职责是明确的。
职责明确不仅仅是绩效考核的前提,也是企业管理的基本要求。
既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据,那么很显然必须要求员工的职责是明确的,然而该企业显然也不具备这一条件。
在这家陶瓷企业中,由于建材需求的快速升温导致企业规模快速膨胀,在这一过程中企业没有建立起一套规范的管理体系,“因人设岗、多头领导、越级指挥的现象比比皆是。
老板是董事长兼总经理,老板娘管财务,老板娘的妹妹管采购,老板娘的妹夫管市场和销售,还有其他亲戚于企业各个角落。
老板娘下车间指挥工人,老板亲自过问营销,多头领导不仅干扰了中层领导权威的建立,更是影响了基层员工的价值标准。
像这样的企业怎么能够实施绩效考核?
假设三:
管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。
既然管理者是绩效考核的直接责任者,那么很显然的前提条件就是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机,也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。
然而这样的前提条件能否具备,对于很多
企业依然是打问号。
在很多传统的国企,“息事宁人是很多管理者的基本哲学,当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任免,就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果,而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出,对于考核结果的审核或者审批从来就是走走过场。
这样执行绩效考核只能流于形式。
假设四:
企业愿意支付一定的考核成本。
管理是需要成本的,越精细的管理就需要支付越多的管理成本,绩效考核也是如此。
要想让绩效考核系统真正发挥作用,就得花钱又花时间。
从经济学角度来说,是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益可以高于所投入的成本。
而绩效考核是否值得花大力气去推行,很多企业管理者为此感到困惑,因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的,但是绩效考核所带来的效益是个未知数,而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。
一个企业实施KPi考核,短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的,这也是企业应当付出的成本之一。
国内外成功的企业已经用实践告诉我们,对于期望持续发展的企业来讲,实施绩效考核管理是必要的,也是经济的。
所以,企业应该为绩效考核支付财务成本,企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
假设五:
企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。
kpi绩效考核表员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于,他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报,如果员工对于绩效考核结果都漠不关心,很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。
在执行绩效考核时,有些管理者总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现,通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜,但是收入降低了那人肯定会辞职。
因为辞职容易但是引进并不容易,所以时间长了以后,绩效考核就难免流于形式了。
对于这样的企业,绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够,所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设,而不是停留在如何改善绩效考核体系。
中国企业在学习一种理论与方法时,首先要明白其前提是什么,特别要考虑不同行业、企业不同成长阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。
让KPi真正发挥作用考察国内外企业的KPi实践,为了实现绩效考核的预期效果,有的是使用行为锚定评分法,而有的是使用关键事件法;有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核;有的是由直接上级进行考核,而有的却实行360度考核,可谓是“八仙过海,各显。
然而,真正有效的绩效考核体系都具备以下特征:
特征一:
把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。
管理不是目的而是手段,绩效考核也是如此。
从管理控制理论上讲,绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能,还是保现组织目标的有效管理控制手段。
组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标,同时通过绩效考核来衡量组织现状,并将现状和未来目标进行比较,寻找其中的差距,在此基础上调整和优化企业的资源(人力资源只是其中的一项资源)和管理机制,不断地缩小差距,最后实现组织目标。
所以说,实现组织目标才是绩效考核的真正出发点。
特征二:
员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。
绩效考核应该考核什么?
一种非常普遍的说法就是“德、“能、“勤、“绩。
一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗?
绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗?
答案显然是否定的。
其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延,“德、“能、“勤、“绩是员工全面考核而不是绩效考核。
“绩效考核顾名思义就是要考核“绩和“效,也就是说考核员工的职责履行情况。
所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置,也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。
特征三:
管理者是绩效考核的直接责任者。
谁对绩效考
核应该负责呢?
很多人都把责任归咎于人力资源管理部门,其实这是对绩效考核的。
不可否认,人力资源部是绩效考核工作的组织部门,但是人力资源管理部门的主要责任在于建立和一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系,所以承担的不是直接责任而是间接责任。
只有各级管理者才知道组织的目标,知道如何把组织目标合理分解成个人目标,才能实现绩效考核的根本目的;也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况,才能使考核结果不偏离客观事实。
所以说,组织各级管理者是绩效考核的直接责任者。
特征四:
对员工绩效通过量化方式来进行考核。
现代企业的管理精细化程度越来越高,对于员工的绩效,仅仅得出是否理想的定性判断是不够的,而要对员工的工作绩效进行定量描述。
同时,现代管理技术(例如iT技术)的成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段,组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。
绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效?
如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距?
如何准确衡量两个员工之间工作绩效所存在的差距?
这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要职责。
特征五:
员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。
绝大部分实施KPi的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩,他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视,同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和决策可以体现决策依据的充分性。
其实这样的安排还有更积极的意义:
一方面,绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益,或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险;另一方面,绩效考核结果与员工职业发展结合起来,可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合,有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运的企业文化。
总结“幸福的家庭是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。
管理离不开特定的人性、历史文化传统、自然禀赋、人力资源素质、行业、企业家风格等多种因素的前提条件,由于这些条件的存在,使得经验特别难于被复制。
为什么国内学通用、学丰田的热情非常高,效果却往往有限?
一个主要原因就是没有真正清楚通用、丰田管理模式所要求的具体管理条件,也就是丰田、通用模式的理论前提。
理论是在假设前提下成立的(假设前提,是指分析和观点得以成立的条件)。
设定前提是思维严谨性的一种具体体现,这也是管理科学的本质精髓之一。
理论是大量案例的归纳提炼,理论抽象就是寻找个案共性的过程。
对个案的研究也带有理想化的成分,因此需要特别强调理论的假设前提。
假设条件不一定和现实条件完全符合,这时候就需要进行条件设定,并据此提出新的理论、观点、方法,而不应该抱残守缺、刻舟求剑。
很多企业在导入管理工具时,往往没有深入思考这些管理工具具体使用的和系统要求,管理者一厢情愿地霸王硬上弓,将有限真理化为放之四海皆准的真理,没有经过深入思考,结果往往是误入。
即使套用了科学的管理工具,引进了先进思想,但是最后往往是事倍功半。
这体现了中国人欠缺思维的严谨与科学态度。
因此,中国企业在学习一种理论与方法时,首先要明白理论成立的前提是什么?
特别是要考虑不同行业间的差异,企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业观念的差异等。
学习这种严谨的科学,一方面有利于指导我们将经验上升为理论和方法,指导企业实践;另一方面,促使我们在学习思想和方法时,深入了解和认识理论特定的存在条件,做到更有效的学习。
篇三:
如何解决绩效考核过程中遇到的难题和困惑
如何解决绩效考核过程中遇到的难题和困惑
在绩效管理中,绩效考核是其中最重要的工作之一,也是最困难的工作。
因此,它被称为是“世界性”的难题。
绩效考核之所以难,首先表现为在绩效工作过程中,经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。
我们可以预料,在我们的客户的绩效考核中,可能也会出现一些困惑与困难。
如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案;将可以减少绩效考核副作用,少走弯路,最终战胜困难,真正使我们的绩效考核能达到,改进工作与业绩,全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。
下面,我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析,有针对性地进行简单地答疑。
困惑之一为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作,但结果依然不如人意,达不到预期的目的?
我们的研究与实践显示,困惑之一可能与下面的因素有很大关系:
一、可能目的定位错了——即绩效考核的理念出了问题。
例如,我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。
甚至一些企业是为了扣罚而考核,在这类企业,考核往往成了罚款的代名词。
这样的考核,十有八九要失败,因为这种理念是错误的,它使考核成为企业惩罚员工的工具,使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪,将考核工作导入了死胡同。
绩效考核目的不明确或者错位,必然导致整个绩效考核工作全盘皆错,最终事与愿违。
二、方法不对。
之所以方法错了,大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。
其中,集中反映了人力资源部门人员的能力不足。
如:
一个企业自己摸索做KPi(关键绩效指标)体系,组织一个团队,按照某些书中的方法花费一二年时,做了一大本绩效考核标准,但结果无法推广。
究其原因是这些人第一次做,摸着石头过河,明显经验不足。
方法不对,即使愿望再好,也达不到目的。
三、可能做错了或做变了。
之所以如此,要么是态度问题,不认真,不负责所致;要么是想走捷径,不肯下功夫所致;要么是理解问题,即理解发生了偏差所致。
如现在很多企业都在用的平衡记分卡,但50%的企业都用错了,究其原因是很多人把平衡记分卡不是作为一种方法,而是机械地将其作为一种工具。
结果,近50%的企业采用平衡记分卡做出来的绩效指标都是千篇一律,无法有针对性地评价不同部门、不同职位的业绩。
四、HR部门可能想做好的,也有能力,但得不到领导的支持。
有些企业的领导一心扑在业务上,把人力资源管理工作仅作为“锦上添花”的工作,可有可无。
这样,一但人力资源管理遇到困难,由于得不到高层支持,马上便会溃不成军,败下阵来。
五、碰到困难退缩屈服。
绩效考核是一项难度很大的工作,难免会碰到一些困难和挫折。
如果一遇到困难就退让,就放弃原则,就降低要求,其结果必然大打折扣。
即使向象iBm、华为这样的国内外一流管理水平的企业,在绩效考核中也遇到大量困难。
如iBm公司提出的绩效结果“正态分布”的方法,就是想解决有些部门领导不按规定评价员工、员工业绩都是“高分”级的问题。
他们在困难面前不是退缩而是不断改进方法,使其绩效考核成为世界标杆。
六、未能持续改进。
有不少人以为绩效考核工作可一劳永逸,不思改进。
结果许多问题积压下来,阻碍了绩效考核的顺利进行。
例如:
一个KPi使用一段时间后,但由于认识的原因,或者是企业组织的变化,或是企业目标与需求发生变化,都可能要求修改KPi.如果不改进,绩效考核的有效性将受到影响。
以上几个方面,是困惑一产生的主要原因,要解决这些困惑,必须解决这些问题。
困惑之二为什么绩效考核常常是“走形式”?
实事求是而论,没有哪家企业希望绩效考核是走形式。
一般都是“迫不得已”,或“做法不当”而造成的。
一种原因是:
方法不当,无法坚持既定的原则、程序与要求。
例如:
某企业将末尾淘汰制与绩效考核相结合;规定:
连续三次考核业绩在部门排位末尾的员工,将被淘汰。
因为考核末尾淘汰本身就有不合理的地方。
在实操中很难执行,很难坚持。
在绩效考核中,有些部门的领导或不想得罪人,或变相抵制末尾淘汰制,便在部门搞“轮流坐庄”。
导致考核完全“形同虚设”。
另一种常见的原因是考核结果没有得到有效运用而造成的。
有些企业考核是一套,各种激励又是另一套。
如考核结果与薪酬、福利都不挂钩,久而久之,许多人感到绩效考核没有什么价值与作用,也就不再认真去做,最后便是大家都“走形式”,做给上级看。
还有一种原因是要求不严造成的。
有些企业开始做绩效考核时,个个紧张,人人关注,但后来发现,做好做坏,做与不做没有区别,便逐渐放松,把考核工作当作应付“差事”。
要求不严表现在三个层面:
首先是企业的高层管理者对绩效考核要求不严,对于各部门的绩效考核结果不闻不问。
上行下放从面导致所有部门都不重视;第二个层面可能是人力资源部门只布置考核,却不检查、不指导、不控制,从而导致无人管局面;第三个层面是各门执行力差,违背公司的原则与要求,随意考评,应付上级。
最令人注意的是一种十分普遍的原因:
有些企业管理者根本没有把绩效管理当作一种有效的工具与手段,而是当作一项多余的工作或者份外的工作。
只要有这种想法,必然会“走形式”。
“走形式”是绩效考核的大敌,长期以往,绩效考核失去意义,分配不公的现象更加突出,员工失去信心,工作无法改进,并且还会使企业养成一种不负责任、相互应付、上下应付的不良风气。
因此,绩效考核要么不做,要做必须认真。
否则做了比不做的危害更大。
困惑之三为什么越考核麻烦越多?
好多人都觉得迷惑不解:
不是说绩效考核很重要吗?
不是说绩效考核是一种有效的考核工具与手段吗?
但是,为什么在一些企业的绩效考核实践中,给人感觉是越考核,麻烦越多?
造成这种感觉和印象大概与以下几方面有关:
首先是一些企业绩效考核没有做好,或没有做对。
例如:
有些企业没有搞计划管理,也没有搞目标管理,就开始搞绩效考核,使绩效考核失去了基础与技撑。
没有做好或没有做对,都必然导致考核结果可能不公平,不合理;考核结果不公平与不合理又会带来分配的不合理;分配不合理,就会造成更多的内部矛盾与冲突,影响员工的情绪;最终,必然会造成越考核,麻烦越多的结果。
第二、过去没有做好绩效考核。
有些企业,过去不搞绩效考核,分配不与业绩挂钩,大家习惯于平均主义大锅饭;做好做坏、做与不做一个样或区别不大。
在这种情况下,大家“相安无事”。
如果企业开始搞绩效考核,打破了平均主义的铁饭碗:
有的人无法混日子了,收入与业绩挂钩了。
当然,可能就会出现一些过去没有的“麻烦事”。
第三、过去是把麻烦上交了。
如果一个企业不能把目标层层分解,便不可能将企业的压力层层分解到每个部门,直至每个职位。
这样,重压常常集中在高层,而中基层常常是责任不清,权限不明,没太大的业绩压力。
要做考核,必然有一定的矛盾与冲突。
绩效考核,一方面要看到优点,进行奖励;另一方面,也要发现问题,找出不足,还要纠正错误,以利于改进业绩与个人的行为。
既然要找问题,就必然有批评,就必然与分配挂钩。
而人的天性是乐于受奖励,爱听好话,不喜欢听批评的话,抵制负向激励;再加上对人的评
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