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需求调研指南
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需求调研指南
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V1.0
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修改点说明的内容有如下几种:
创建、修改(+修改说明)、删除(+删除说明)
1.引言
在需求调研中最常见的技术就是:
✧用户访谈
✧问卷表
✧小组会议
上述的各种技术在特定场合都能很好发挥作用,应该好好的考虑在何时使用哪项技术。
在大多数项目中,调研需求不可能只采用某个技术。
实际情况中,项目组会根据不同的用户情况采用不同的方法。
2.用户访谈
用户访谈一般在下列情况使用
✧需要与少数几个人,进行大量的知识交流
✧需求开发团队能够与他们集中进行面对面会谈
✧无法一次性集中收集所有涉众的用户需求
用户访谈一般会经历五个阶段:
✧访谈前准备
✧计划和安排访谈日程
✧访谈开始和结束
✧引导访谈
✧后继的访谈整理工作
2.1准备访谈
在进行访谈前,需求分析者应该很好的理解组织结构,行业定位和项目范围和项目目标,访谈会涉及下面内容:
✧组织机构情况(组织机构、组织业务、发展目标、未来规划)
✧部门目标的陈述
✧已有业务业务系统、程序手册
✧已有系统的各类业务文档
✧要建设系统的需求目标、需求范围、
需求分析者应该理解一般的行业术语(术语表)并且还要熟悉行业上的业务问题。
2.2 计划访谈日程
准备列表,列出主要话题或问题。
这些问题可以找出未意识到的重点,还能有逻辑的引导访谈进行。
安排访谈应遵循自上而下的进行。
首先访谈组织、部门或地区的领导,然后才是他们下属的雇员。
在邀请对方进行会谈时,要解释这次会谈的目的,一般会涉及哪些领域、哪些角色人员、以及大致需要的时间。
2.3访谈开始和结束
开始访谈时,先介绍你自己,陈述这次访谈的目的,谈谈被访谈者关心的事,并说明有一些简短的会谈记要,在整理后会交给对方审阅。
一般被访谈者认为需求开发者试图找到他们工作中的缺陷。
使他们摆脱这种观点。
可以讨论他们所熟悉的日常工作的过程。
好的访谈者会让被访谈者作为主讲人。
因此,需求开发人员应该寻找一些问题让被访谈者对他们开诚布公:
例如:
“怎样的变化将使你的工作更简单或更有效?
”这个问题暗示被访谈者提出改进意见;
当列表中的所有领域都讨论过后,提出下面问题:
“还有什么问题我们没有讨论吗?
”或是 “我们还需要讨论些别的内容吗?
” 这些问题鼓励被访谈者提出所有应该被讨论的问题。
在访谈的内容组织上,要至上而下、分层次进行内容的交流讨论。
比如:
先访谈用户需求的背景、目标、范围,然后从目标、范围中层层展开具体的需求项,再逐项讨论需求项的细节业务流程、操作人员、前后置条件等内容。
结束会谈时,一般会简短的总结讨论过的问题,重点指出会谈的要点,并说出你的理解。
这使被访谈者知道你认真倾听了谈话,而且有机会澄清误解。
在总结会谈以及整个会谈中,需求分析者应采取客观的态度,避免带个人色彩的评论,观察或结论。
最后,你必须感谢被访谈者参加这次访谈。
如有必要,询问被访谈者能否在近期再参加一次简短的后继访谈活动。
2.4引导访谈
在访谈中避免提封闭性的问题,因为被访谈者通常会简短的回答完这样的问题,然后等待下一个问题。
这样就象是侦探在审问犯人。
封闭性的问题:
(谁,哪里,什么时间,哪一个):
✧限制了被访谈者提供信息的类型,层次和数量。
✧通常提供了二选一的回答, 暗示了较极端或不确定性的回答。
✧一般用于澄清问题,探索性提问或仅是希望得到反馈信息
✧花费较少的时间得到细节信息
✧比较容易作笔记
✧有时只能得到很少的信息
✧可能导致被访谈者无法自由提供信息
✧对相关术语和词汇的要求高
在开始一个议题时,一般会用开放性的问题,便于被访谈者展开思路。
然后,渐渐转为结论性问题,这样能帮助证实你的理解。
太多的关闭性问题会导致收集的信息不完整,太多的开放性问题可能导致需求分析者的理解失误。
为了会谈后的整理需要,一般会使用简明的符号来做笔记,否则做笔记会使你分心。
最好将笔记本放在被访谈者视线外。
需求开发者的笔记有助于会谈后回顾要点和会谈时形成的想法。
最好是会谈时指定一个记录员。
使用录音机也是个好主意。
虽然会谈后整理信息会耗费些时间,因为需求开发人员需要听完整个记录。
不特别推荐使用录音机,这会使被访谈者有被胁迫的感觉;而且倾听录音,记录其中要点也是耗时较多的工作。
无论如何,音频视频记录有优点也有缺点。
认真倾听有助维持需求分析者和被访谈人之间的信息交流,维持相互之间适当的反馈。
认真倾听有五个关键方法:
1.询问开放性的问题
开放性问题无法简单的用事或否来回答,应此被访谈者就会提供更多的信息。
开放性问题一般会使用这些词语做开头,如什么,怎么样或是告诉我。
而不会使用诸如能够,要作或是何时这样的词语。
列举一个需要详尽解释的问题,“告诉我,当顾客打进电话时,什么情况发生?
”
开放性问题:
(什么,为什么,多么)
●涉及比较宽广,加在被访谈者上的约束很少
●用来确定理解范围。
被访谈者会使用明确的回答或是模拟演示来传达需求开发人员不了解的内容
●可以得到被访谈者的行业词汇,概念和可参考的知识框架
●有助于增强理解,得到一些潜在的理论
2.使用适当的表达
避免使用有感情倾向,让人分心或是难以理解的语言。
类似于问题存在于,讨厌的处理过程或是无法控制这样的有感情倾向的语言容易暗示某种结论。
避免使用让人分心语言。
这些语言包括过多的缩写词或首字母缩写,显示自己才识的语言,有争议性语言,俗语,俚语以及行话。
3.暗示相信被访谈者
人类会使用说话的语气,眼神接触,面部表情,身体姿势和身体的移动来传达某种信息。
正确使用,会使被访谈者提供更多的信息。
例如,在访谈中避免眼睛接触会被理解为缺乏兴趣,或是对其他人更感兴趣。
适当的眼神接触会传达出感兴趣,关注,开放的接受并且尊重别人的见解。
太频繁的眼神接触会被误解为盯着对方。
在我们的文化中,如果两个陌生人间眼神接触时间过长则意味着挑战。
在其他的一些文化中,会被认为是侵犯隐私。
点头表示理解,暗示接受;类似的,表示关注的姿势:
端正坐着略向前倾。
缺少经验的需求开发人员通常会犯下面的错误:
●靠在椅子后背上,双手合拢抱在胸前。
这种姿势暗示了不太接受正在讲述的内容,也显示出需求开发人员处于不安的状态。
●看着屋内的物品或是直盯着窗户,而不是看着被访谈人。
这表明需求开发人员更宁愿在其他的地方做其他事,被放谈者通常会缩短访谈的过程。
●忙于做笔记或是经常翻阅笔记。
较之倾听而言,需求开发人员对自己的记录更感兴趣会使被访谈者好奇,到底他记录了什么。
●坐得太远或太近。
坐得太远像是暗示被访谈者会威胁到需求开发人员,坐得太近又显得不恰当地亲密,被访谈者会感觉不自在。
4.重述被访谈者的回答
重述回答是指需求开发人员用自己的语言复述被访谈者的陈述。
这显示了两者间进行了有效地沟通,需求开发人员理解了被访谈者的陈述,重述回答一般用在以下场合:
✧访谈者描述一个问题时。
这时,需求开发人员的复述表明听见并理解了访谈者的问题。
✧当需求开发人员想检查他的理解是否正确时。
这个技巧大多是遇到复杂的陈述时,或是多人参与时,每个人对同一问题有各自不同的见解。
✧需求开发人员希望鼓励访谈者时。
重述回答会暗示被访谈者扩展或是详细说明他曾说过的内容。
重述回答也能克制住因某种原因,不愿配合的人。
需求开发人员必须保持中立。
例如,如果被访谈者批评现有管理模式,需求开发人员不应该赞同他的批评或是为现有管理模式辩护。
需求开发人员只需要表达出被访谈者的感觉是可理解的。
重述问题常见的错误:
✧重复被访谈者的话,例如,完全重复被访谈者的话而不是使用其他的表达方式。
一段话讲完后被完全重复一遍,会使被访谈者感觉不安。
✧过多重述回答将使被访谈者分心。
✧改变或是歪曲被访谈者真实的意愿。
重述应该尽可能的接近被访谈者的意思。
✧在复述结束时提高声音。
这个习惯会使复述变成一个问题,会暗示被访谈者回答是或否,而不是让被访谈者扩展他的解释。
这儿有个例子显示了有效的及无效的复述;
被访谈者的回答:
顾客没有支付帐单,我们也会继续销售产品给他们。
无效的复述:
在你们处理定单前为什么不检查顾客的信用状态?
(扭曲了被访谈者的意思)
有效的复述:
系统也会处理有信用危险的顾客的定单。
(鼓励被访谈者扩展发挥)
5.有效的使用沉默
在提问结束时允许被访谈者收集整理他们的想法。
当被访谈者回答不完整时,鼓励他们继续。
在会谈已文字记录后,使用封闭性问题可以澄清理解。
3.问卷表
问卷表是需求调研时广泛使用的另一种工具,它采用了统计分析的方法,显得更科学。
问卷表一般在下列情况中使用:
✧需访谈的个体太多
✧需要回答容易确定的细节问题
✧当你希望有个详细的结果时
准备问卷表时,注意以下情况:
✧使问卷表尽可能的简短。
用多个短小的问卷表替代一个长的问卷表。
如果在回答了前15-20个问题后,长的问卷表会使用户感觉厌烦,他们就不会对其余的问题做出正确的判断。
通常,一个问卷表包含的问题不超过10-15。
✧估计回答问题需要的时间,并在问卷表开头标明这个时间,已便让回答者做出相应的安排。
✧确保问题是前后一致的,没有让人含混的理解。
✧为了保证不会理解含混,让与回答者关系密切的人员来进行问卷调查,并保证他们对问题的理解是正确的。
✧在制定问题前,先确定你需要得到怎样的答案。
✧分别列出所有可能的答案。
✧一旦所有的需求和问题都准备好了,把需求点当作X轴,问题当作Y轴。
确保所有的需求能被问题覆盖。
最后,剔除掉与需求无关的问题。
4.小组会议
小组会议一般在下列情况中使用:
✧信息平均的分布一小部分个人中
✧无法个别的会见所有的涉众
✧一系列的访谈已经结束,团队需要在同一平台下得到所有的回答者
在小组会议中,每个人都可讲出自己的想法。
团队的答案一般比个人的答案好。
小组会议可以减少一部分需求冲突,绕开纷繁的情况得到需求列表
如果小组会议管理不好,容易出现下列情况
✧少数与会者控制了讨论
✧一部分与会者缺乏参与讨论的积极性
为避免这种情况,需求开发人员要推动讨论的进行。
要鼓励缺乏积极性的与会者参与讨论,先直接向他们提一些封闭性问题,然后逐渐转为开放性问题。
首要的技巧像提一些开放性问题,复述回答来确认理解,建立清楚的议程,指定记录员记录会议等都可使用。
其他一些注意事项:
✧提前确定会议地点,在发出与会邀请时提供路线图。
这在一些大公司尤为重要,并不是每个人都熟悉整个办公大楼。
✧提前制定座位安排,平均分布需求开发人员,这样确保所有的回答都能被听到。
✧如果可能,在会议开始时宣布一些希望大家遵守的基本准则,如尊重别人的观点,关闭手机等。
✧牢牢控制讨论的话题。
✧如果可能,使用录音机,这样能更专注于讨论。
✧好好的准备小组会议,所做准备要“N”倍于个人访谈的准备,这里的“N”是指参与讨论的涉众人数。
✧如果这个会议是最终确定需求,而不是探询需求,可采用原型演示的方法。
✧在小组讨论结束时,感谢大家抽出时间参与讨论,告诉大家整理确认需求的计划并传阅会议纪要。
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