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薪酬体系设计理论研究
薪酬体系设计理论研究
什么是薪酬
薪酬是企业对员工给企业所做的贡献,包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。
这实质上是一种公平的交换或交易。
广义的薪酬应包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利薪资等。
·基本薪资
以员工的劳动熟练程度,工作的复杂程度,责任大小,以及劳动强度为基准,按员工完成定额的任务的实际劳动消耗而计付的薪资。
它是员工薪资的主要部分和计算其他部分金额的基础。
·奖励薪资
根据员工超额完成任务,以及优异的工作成绩而计付的薪资。
其作用在于激励员工提高工作效率和工作质量,所以又称“效率工资”或“激励工资”。
·附加薪资
为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资。
它有利于吸引劳动者到环境脏、苦、险、累的岗位上工作。
·福利薪资
为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目,如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金经及利润分红等。
在员工的薪酬之中,应当以基本薪资为主,这是因为:
1.基本薪资是定额劳动报酬,奖励薪资是超额劳动报酬。
2.基本薪资具有综合性的特点,其他三种是单一性的。
3.基本薪资能较全面地实现薪资的各项职能,对调动员工积极性,努力完成生产或工作任务以及刻苦钻研业务、提高员工的素质具有重要作用。
工资不等于薪酬
过去,我们习惯于把工资和薪酬混为一谈,实际上,随着现代企业制度的建立,随着企业间人才争夺战的愈演愈烈,工资和薪酬已演变成两个不同的概念。
在现代企业的分配制度中,对人力资源企业中任何一名员工实行的是工资制,对人力资本企业中的技术创新者和职业经理人实行的是薪酬制。
前者是由人事部门决定的,后者则是由董事会直接决定的。
工资是人力资源作为劳动而享受的回报,而薪酬是人力资本作为资本享受的回报。
薪酬制度包括五大内容:
岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。
岗位工资只代表薪酬中的一部分,它是指一个人值多少钱。
年终奖是本着责权利对称的原则,对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。
人力资本持股主要指期权和股权,它强调差别,区别于以社会保障为目的的员工持股,后者还是一种大锅饭思路。
职务消费指由职务引发的消费,应计入薪酬制度中;而目前许多国内企业把它计入会计制度,会引出一大串弊病。
对人力资本的福利补贴,通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。
专家认为:
中国的企业文化往往过多地强调平等,这不利于人力资本的发展。
西方企业通常强调等级差别的理念,能力差别导致在企业中的分工差别,分工差别导致收入方式差别,收入方式差别导致收入水平差别。
区分工资和薪酬两个不同的概念,在企业实际操作中的意义表现为:
通过实行不同的分配制度,达到吸引人才、留住人才的目的。
福利的功能
中国社会科学院研究员周弘博士在其专著《福利的解析——来自欧美的启示》(上海远东出版社1998年1月出版)将其总结归纳成如下定义:
福利可划分为社会福利和机构福利(职业福利)两种。
社会福利指社会上所有福利措施的社会形态、政府的社会政策以及政府社会政策中的社会福利政策。
职业福利则来自于用人单位所支付的一种非货币化的报酬,其目的在于最大限度地提高劳动生产率,同时也为用人单位的未来发展争取和储备人力资源。
企业为员工所做的福利规划已从过去家长式给予的角色转化被动为激励主动的角色其主要功能在于:
一、减轻员工税赋的负担
每年公司员工的调薪幅度总是众所瞩目的焦点原因不出于员工一年来对公司的贡献就看这一次的薪资调幅是否符合其期望决定留任或是另寻高就。
然而加薪是否真的会增加员工的年度净所得?
从另一个角度来看加薪代表的是所得的增加(亦即开源)然而加薪难免会有预算上的限制而且员工可能因为加薪之故造成年度所得税率向上调整反而增加赋税的负担企业若是可以从员工赋税的减少来着手规划员工福利(亦即节流)也就是所谓的薪资福利化此举不但有双重加薪的效果而且可以充分切入员工所需。
二、增加企业招募的优势
一般求职者在决定是否加入另一家企业时其考虑的因素多半是公司的知名度、工作本身是否有挑战性与薪资福利等等。
一般而言企业的知名度往往能够吸引优秀的成员进而创造优厚的利润方能回馈社会打响企业的知名度;工作的挑战性与薪资福利都可以以将其纳入员工福利规划由此观之求职者在找寻工作时不见得都是向钱看齐因此只要企业妥善做好福利规划不仅可以可以避免外部恶性挖角而且可以将人事预算作最有效率的运用。
三、加强核心员工的留任意愿
在企业逐渐将不具核心竞争的业务转型为外包之际组织内部人员的精简是可以被预期的此时存在于组织内部的核心人员便是未来企业创造价值的菁英份子增强企业的核心竞争力进而创造更高的附加价值。
根据80-20定律组织内部资源应该分配给20%创造企业80%利润的成员因此所要着重的则是组织内部核心人员(key-man)的福利给予(包括财务性与非财务性)建立一套符合企业特性的福利规划不仅可以适度的提升员工的士气再者也可以留住核心员工为公司共同打拼。
四、避免年资负债
每到岁末年初企业主最伤脑筋的就是加薪的问题了这的确是两难的问题加薪的幅度过大将会对于企业的营运成本造成沉重的陈阿,倘若加薪的幅度过小恐将造成人员的移民潮。
的确加薪决不仅仅只是帐面上每月薪资的增加而已其它如劳健保投保薪资的向上调整、退休金提拨金额的增加(配合未来个人退休帐户的实行此部份的金额势必大幅增加雇主的负担)、员工请领退休金与加班费的计算基础均增加不少企业主除加薪外难道没有其它法宝作为酬偿员工的方法吗?
此时具有竞争性的员工福利规划就应运而生了最常见的如员工分红入股、退休与医疗保险、购屋购车贷款与教育补助等尽管有些实施竞争性的员工福利规划的企业其薪资水准未必为同业之翘楚然而求职者为何却趋之若鹜投入最大的原因即其所创造出价值远超过一般企业加薪的价值。
未来员工福利的规划方向是:
具有选择性、个人化的自选式的员工福利。
“自选式的员工福利”顾名思义就是考量员工的职务、绩效表现以及贡献度所决定其福利金额而该金额数量乃是以点数的方式呈现出来企业每年决定一定点数给特定员工让员工得以在其所能使用的点数内规划其福利自助餐。
企业在设计自选式福利菜单时可以参考员工的意见使员工可以由自己的意愿规划其福利项目增加员工对公司认同再者公司亦可与员工充分沟通将其薪资作福利化的设计不仅可以在个人税赋上获得减免并可使公司的年资负债可以大幅减少。
实行自选式的员工福利的优缺点:
1.对员工而言
优点:
自选式福利制度符合期望理论,配合个人需求;当人们选择福利组合时,这个系统可以传达诸如:
信任、成熟度、开放性等之讯息,使员工的使命感增强。
缺点:
无法大量采购,成本上升,福利相对缩水,另一方面,一般人对于改变及革新有抵抗性,采取此方法也容易衍生出沟通及与原来承诺相矛盾之问题。
因此在实行自选式福利制度之初充分的沟通与取得员工的信赖是必须的以确保自选式福利能够顺利执行。
2.对企业组织而言
优点:
自选式福利制可削减成本,雇主不用齐头式地提供员工不需要的福利项目,故效用增大。
缺点:
实施自选式福利制度可能产生额外的管理成本,增加工作负担。
因此在未来实行时适度的规范如购买之额度、频率将可有效节省相关人员的行政成本。
薪酬制度的演变
传统薪酬制度的缺陷
按传统薪酬理论的做法,制订薪酬方案,先进行市场调查,而后排出职级职等,将同等级同类别的职位归类归档,最后根据实际情况制订出本企业的薪酬标准。
然而,事实证明,这种所谓的经典做法实际上很难行得通。
这种做法“四处碰壁”的可能性有如下三点:
首先是薪资调查的不正确因素。
一般而言,制订企业薪酬方案决不能粗线条地观察市场总体行情,而须根据本企业行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力、平衡水平、地理位置等因素综合考虑进行市场调查。
采集的样本数据要尽可能真实可靠,否则,只会“以讹传讹”。
其次是职级职等的设定有许多因素导致巨大的偏差。
例如“长官意志”的影响,有些岗位,管理者认为很重要,职级定得很高,事实却并非如此;有的岗位职级定得较低,但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。
这种不科学的排序,必然导致薪酬方案的失效。
三是企业已有的薪酬结构很难整合。
有些老企业早已“一个萝卜一个坑,各人自有一本账”,忽然间要“科学管理”,众人便难以接受。
假如薪酬标准是往上抬,肯定没问题;如往下调,则必定招致大家的反对,新方案极有可能不了了之。
薪酬方案是关系到“民生”的大事,堪称治企之本。
仅靠生搬硬套所谓的经典做法,很可能难达到预期效果。
现代薪酬观念:
从“公平给薪”到“职责给薪”
随着中国的改革开放,国内上市企业、民营企业和部分国有企业正在积极探索适应自身特点的制度。
目前许多企业根据人才市场薪酬行情确定内部各职位的“价格”,这种做法称为“职责给薪”,是一种以职责为基础并结合绩效管理的薪酬制度。
企业根据人才市场价格行情,确定内部各项职责的价格;结合绩效考核,按企业目标导向,使工作绩效高者获得较高薪资。
目前这一薪酬指导思想已成为各类企业的主导体系。
从现有情况分析,由于认识的差异和贯彻的不一,各类企业的实际收效也各不相同。
收效较好的企业,不仅扎实地做好职位描述和职责说明,而且进行科学的职位评估和绩效评估,结合客观可靠的市场薪资行情,依据基本职责条件给薪,因而对员工具有一定的激励作用。
有些企业虽也设置岗位职责,界定岗位薪资报酬,但缺乏系统的职位分析,薪酬分配往往根据决策者个人的印象和概念,最终成了领导者个人排序的结果。
这种做法,尽管按职务分出级别、档次和待遇上的差别,但在层次上缺乏应有的激励机制,因而实际效果并不佳。
我们常能看到,这些企业中职责的要求与实际所做的工作不相符合。
许多经理人尽管工作十分努力,辛辛苦苦,其实是做下属主管甚至是职员的工作,降低了工作能级。
那么,“职责给薪”的做法是否比以前有所进步呢?
资深人力资源经理庄仁甫先生谈了他的观点:
我国企业薪资管理制度脱胎于计划经济环境。
过去,企业工资制是在国家统一指导下,以“公平给薪”原则为导向,因此,学历、年资等条件往往成为薪酬设计的依据。
在此制度下,各职务间薪酬差异不大。
随着时间的推延,企业发现,人工成本负担甚重但又无法有效激励员工。
由于绩效与薪酬之间毫无关系,人们经常看到,员工中薪资最高者往往不是关键岗位的骨干,而是年纪较大、工龄较长的门卫,因为在当时的薪资政策下,年资浅的员工再努力,其薪资依然比不上资深员工,这也导致企业留不住真正的骨干人才。
实行改革开放后,我国企业运行的环境逐步发生变化,市场竞争日趋激烈,特别是外资企业的介入,使企业认识到:
过去那种陈旧的工资制度,已不能适应市场经济的发展。
事实上,客户决不会因为这家企业员工的年资长、学历高而多下定单,客户考虑的是产品品质好,价格低廉,供货有效。
因此,顺理成章地,薪酬制度由过去的“公平给薪”逐渐发展到现在的“职责给薪”,这在相当程度上调动了企业人才的积极性。
“职责给薪”必须考虑组织对公平原则的追求,这是决定工资标准的一个非常重要的因素。
这里所说的公平包括组织外公平和组织内公平。
所谓的组织外公平,一般是指与同行业内其他组织的薪酬水平相比较,该组织所提供的薪酬必须是有吸引力的,这样才可以吸引优秀的求职者,同时留住合格的雇员。
为了达到组织外公平,管理者通常要进行正式或非正式的调查。
所谓正式调查,一般是指管理者通过商业机构进行调查,这种调查的优点在于这些商业机构可以根据管理者的要求和行业水平为管理者量身定作一份职位薪水报告;但是大部分管理者,尤其是国内企业的管理者,主要是通过与行业内的其他管理者进行交流或者通过公共就业机构来取得职位薪水,这种非正式方式的优点在于不会发生费用,但是缺点是一般不太准确,造成的后果,很明显的就是雇员的流动率过快,这样势必影响组织的发展,但是很多的国内管理者并没有意识到这一点。
据ClearThinking的经验,一般情况下,组织雇员的薪酬水平应该比行业内的平均薪酬水平高15%左右,这样,既不会使组织的负担过重,也达到了吸引和留住合格雇员的目的。
当然,行业内一些关键职位或组织内关键任务的薪酬水平经常是根据具体情况确定的。
所谓的组织内公平,是指组织内的每位雇员应该认同,自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。
对于人力资源管理者来说,保持组织内公平与保持组织外公平相比更困难一些。
有些管理者为了保证组织内公平,经常要了解员工对工资福利体系的意见,这是一种正确的办法。
比如“你对你目前的工资满意吗?
”“你认为你的工资提升速度比较快的原因是什么?
”“你对公司的福利提供方式有些什么建议?
”等等,这些问题都有助于管理者及时了解员工对工资福利政策的意见。
有些组织的做法并不可取,比如将雇员的薪酬列为公司的最高机密,借以掩盖组织中的薪酬不公平现状。
但是,事实上,员工可以通过各种渠道得知大致的薪酬情况,并且,互相猜疑这件事本身就对组织发展有很严重的影响。
所以,采用一种透明、竞争、公平的薪酬福利体系,这对于激发员工的积极性非常有好处。
达到组织内的公平是经过一系列的科学步骤实现的,主要包括几部分:
1、职位评价;2、划定工资级别体系;3、确定等级额度;4、调整级差。
我们现在用尽量通俗的语言来解释这一过程。
1.职位评价。
职位评价的目的是为了判定该职位在组织所有职位中的相对价值。
判定相对价值的依据一般是每个职位中所包含的内容,比如职位要求的教育程度、技术熟练程度、所承担责任的重要性。
在判定每个职位的相对价值以后,管理者通常从其中挑选出一个关键职位,作为基准职位。
2.划定工资级别体系。
在进行职位评价后,管理者将类似的职位归入同一工资等级。
对于大型企业来说,通常需要将上千个职位归入十几个工资等级。
大家可能知道,企业里有一级、二级电工,电工的级别是国家确定的,而企业里的工资级别由企业确定。
3.确定等级额度。
确定每个工资等级的基准职位的工资水平,由于每个工资等级中的每个职位有一定的区别,所以同一级别中的职位工资也有差别,但要有一定的限度,一般情况下,本级别中最低职位的工资不低于下一级别中最高职位的工资。
4.调整级差。
管理者根据具体情况,调整某些职位的薪酬。
管理者可以根据劳动力市场的行情,比如待聘职位的紧缺程度,或者根据企业自身的情况,比如企业对某个职位的要求比大部分同类企业的要求要高。
工资集体协商制:
第三次薪酬的革命
所谓工资集体协商制,就是工会代表职工与企业老板就工资、福利等问题讨价还价。
这一看似简单明了的名词,其背后的现实却不轻松。
在计划经济时代,企业的工资管理很简单,总额由劳动部门确定,工会的作用只是协调内部的分配方法。
薪酬的第一次革命始于1985年大锅饭体制被打破,与工效挂钩的分配制度建立。
1992年,国务院下发《关于全民所有制工业企业转换经营机制条例》,将非公有企业的工资分配权全部下放给企业自定。
在产权结构与分配制度相继松动的同时,也形成了一道“沟壑”:
一方面,原有体制在新的多元化所有制结构面前失效,导致职工在新的工资分配机制面前“集体失语”;另一方面,越来越多的普通劳动者要求主张报酬的权益。
“政府的作用越来越有限,而市场的作用还没有到位。
”中国人民大学劳动人事学院副教授文跃然分析这一现象时说,“这就导致工资的多少没了规则。
”规则缺位的直接后果是近年来各地的劳动纠纷增速惊人。
第二次薪酬革命始于1994年颁布的《劳动法》中有关签订集体合同的规定,这使集体协商的概念初露端倪。
1996年始,中华总工会正式下文开始有计划地推广集体协商制度和谈判工资制试点。
但时至今日,全国试点企业仅5000多家,其中上海2800多家,江苏1200多家,仅此两地即占8成,可见工资协商制度的推广缺少力度。
究其原因,缘于一些领导担心工资协商制度的展开可能破坏当地的投资环境,故一直对此持谨慎态度。
第三次薪酬革命始于2000年11月8日,劳动和社会保障部发布第9号部令《工资集体协商试行办法》。
至此,这项制度有了名正言顺的地位。
中国人民大学文跃然副教授指出,劳资谈判成功与否取决于两个条件:
一要有独立的利益集团,二要有健全的工会。
在国有企业,劳资双方长期以来像一张桌子的四条腿,所谓谈判更多是《射雕》里老顽童的左右手互搏游戏;而私营业主很少有能接受协商概念的,私企的工会组织往往不健全。
此外,推行协商制的一个重要前提是厂务公开,不能掌握公司明晰的财务状况,就没有有理有据的谈判。
而在普通的私企、国企中,工会根本没有这样的知情权。
上海总工会法律部屠国明部长指出:
“只要《集体合同法》不出台,协商制度的推进只能仰仗自发的觉悟。
目前的《公司法》甚至与9号令有明显冲突———《公司法》规定员工的工资由董事会决定,9号令则指出工资应由劳资双方平等协商制定。
”
我国工资未来将有5变
中国人民大学劳动人事学院副教授文跃然最近撰文指出,未来5至10年内,中国的工资将有如下变化:
1.在管理体制方面,企业在工资决定过程中会有比原来大得多的权力,工资水平将更多地受到企业效益和劳动力市场竞争的影响;
2.随着民营和私有经济的壮大,国家投资对社会发展的作用会减低,私人财富和投资对社会发展的作用会加大;
3.尽管工资总额会增长,但在劳动力市场更加开放的大背景下,参与分配的劳动者也更多;
4.随着劳动力市场的开放程度增加,技术人才和高级管理人才(特别是国有企业的高级管理人才)的价值会越来越充分地体现出来;
5.随着市场竞争的加剧,企业会越来越重视员工工资决定过程中的科学性。
薪酬定位的基本模式
薪酬之定位,是人力资源工作者重点关注的焦点之一。
纵观目前被一些专家所推崇、在企业也较为“流行”的薪酬定位模式,大致有如下三种:
基于职位的薪酬定位(Position-basedPay),即根据职位的不同而进行职位评估,确定职位的重要度,然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。
此种定位将导致出现四种情形:
1.职位的重要度很高,员工的素质也很高;2.职位的重要度很高,但员工的素质较低;3.职位的重要度较低,但员工的素质很高;4.职位的重要度较低,员工的素质也较低。
这种定位的总原则是,只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时,才真正做到了“人职匹配”,否则,其余任何一种情形的搭配均非最佳状态,甚至是错误的。
基于技能的薪酬定位(Skilled-basedPay),即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。
这是一种颇为合理的定薪方式,但是,这种定位的假设条件是“所有的员工是均质”的,即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性,也就是按经典管理理论来说属于“Y理论”范畴。
然而,在实践中此种定薪方略十分困难,最常见的情况便是员工“出工不出力”,他有能力、有水平,但就是不发挥,于是出现了价格定位与实际价值的背离,从而导致员工的价格大于价值的现象,继而引发雇主的不满。
基于绩效的薪酬定位(Performance-basedPay),即根据员工的绩效表现来支付薪酬。
从理论上说,此种薪酬定位模式远比前两种合理,但在实施此种方案的过程中,也会遇到许多难以克服的问题。
首先,新员工是否按绩效定薪呢?
如果回答是肯定的,那么,在没有绩效之前如何确定薪酬?
如果按上述一、二两种模式定薪,则其基薪必须符合市场价,否则就无法吸纳该新员工。
问题是,一段时间后,这位新员工有了绩效后,再按绩效确定薪酬时如何处理?
如果采取加薪的方式,则其薪酬数可能超过该员工的市场价格,也就是产生了“溢价”现象;如果减薪,则意味着对该员工的否定,那么,也就打破了最早定薪时的契约式平衡。
如果回答是否定的,那就说明按绩效确定薪酬的模式具有相当大的局限性。
比较可行的做法是:
参考其在原单位的薪酬,再结合该单位对其考察情况定薪,比如其适应过程、适应速度、业绩表现等。
其次,对老员工如何确定其绩效薪酬?
绩效是一个相对概念,如同在优秀学生云集的班里,考80分只能算中下水平,但在差生聚合的班里,考得80分就可能排名第一了。
因此,对于绩效的确认来说,也有一个公正和公平的问题。
再则,产业不同,组织机构不同,人员素质不同,背景情况不同,管理者水平高低不同等等,均会引发绩效确认和据此定薪的混乱。
比较可行的方法是:
参照市场行情,在本公司的贡献大小,贡献总量,就职年限和在现在岗位所发挥的作用而定。
激励:
薪酬管理的核心
薪酬的物质核心
“激励是管理的核心”,而薪酬激励又是企业目前普遍采用的一种激励手段,因为相对于内在激励,企业管理者更容易控制,而且也较容易衡量使用效果。
所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发,从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。
有效的薪酬激励是由以下几个要素构成的:
1.基于岗位的技能工资制
基于岗位的技能工资制是岗位工资体系上的创新,形成一种强调个人知识水平和技能,推动员工通过个人素质的提高实现工资增长的一种工资体系。
不同于岗位工资体系,单纯根据岗位本身的特征,来决定岗位承担者的工资额,而是将岗位承担者胆怯所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度,作为工资多少的关键因素。
在这种工资体系下,公司对知识水平高、能力强的员工的吸引力大大加强,同时也减少了这类员工从公司流失的可能性;另一方面,也可以激励员工不断提高自身的能力,最终能为企业作出更大贡献。
2.灵活的奖金制度
奖金作为薪酬的一部分,相对于工资,主要目的是能在员工为公司作出额外贡献时,给予激励。
但国内大部分企业奖金在相当程度上已经失去了奖励的意义,变成了固定的附加工资。
美国通用电气在研究了奖金发放中的利弊后,建立起奖金制度时,为了体现奖金发放的灵活性,特别遵循了以下原则:
(1)割断奖金与权利之间的“脐带”。
通用电气废除了奖金多寡与职位高低联系的旧作法,使奖金的发放与职位高低脱离,给人们更多的不需提高职位而增加报酬的机会,让奖金真正起到激励先进的作用,也防止高层领导放松工作、不劳而获的官僚作风。
(2)奖金可逆性。
不把奖金固定化,否则员工会把奖金看作理所当然,“奖金”也就沦为一种“额外工资”了,起不到奖金作用,通用电气根据员工表现的变化随时调整奖金数额,让员工有成就感,更有危机感,从而鞭策员工作好本职工作,长期不懈。
3.自助式福利体系
在兼顾公平的前提下,员工所享有的福利和工作业绩密切相连。
不同的部门有不同的业绩评估体系,员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距,其目的在于激励广大员工力争上游,从体制上杜绝福利平均的弊端。
公司还为员工提供个性化的福利政策。
在员工福利设立方面加以创新,改变以前员工无权决定自己福利的状况,给员工一定选择的余地,如将购房和购车专项贷款额度累加合一,员工可以自由选择是由于购车还是购房。
一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权,则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升,同时也提高了公司用于福利开支的资金的使用效率。
绩效精神:
管理的精神核心
激励须培养员工的积极进取的向上精神,从而取得显著效益,这就需要绩效精神。
绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。
重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上,而不是他不能做什么上。
一个企业要想培养绩效精神,应在以下四方面付诸实践:
一、组织的重点必须放在绩效上。
对企业和每个人来说,组织精神的第一要求就是绩效的高标准。
但绩效并不意味着“每次都成功”,而是一种“平均成功率”,其中允许有而且必须允许有错误甚至失败。
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