现代企业薪酬体系研究.docx
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现代企业薪酬体系研究
现代企业薪酬体系研究
摘要:
科学规范的现代企业薪酬体系能够支撑企业的经营战略,提升企业的凝聚力与战斗力,从而吸引更多的人才,并推动企业的发展。
针对华信智原公司落后的薪酬体系制度,本论文阐述了薪酬制度的基本概念及原则,通过调查问卷的方式仔细研究了员工对薪酬制度不满意的点,并结合该企业的薪酬管理体系、生产效率及人才竞争等现实情况,细致的分析了公司薪酬制度存在的问题及原因,提出并设计了一套科学的、促进企业在新时期发展需要的宽带薪酬体系,运用多项激励机制提高了员工生产积极性及对公司的认同归宿感等,新的薪酬制度将会提高公司未来的发展及市场综合竞争力。
关键词:
薪酬体系;人才竞争;宽带薪酬体系;激励
一、引言
一个优秀的企业要想在未来的社会发展中处于不败之势,就需要建立一个合理有效的薪酬管理体系。
积极进行薪酬体系的改革和设计,设计出符合企业实际、科学合理的薪酬体系,制定相应的薪酬制度,以此来提高是企业员工的工作积极性和效率,提高管理效率,使企业获得最大程度的利润,进而综合提高企业的市场竞争力,增加竞争优势。
因此企业的薪酬管理体系是人力资源管理的一项重要内容,对企业的综合竞争力有着决定性的影响。
二、现代企业薪酬体系的概述
(一)现代企业薪酬体系研究背景及意义
上世纪九十年代,中央提出建立现代企业薪酬分配制度,本世纪初中央又提出各种生产要素按贡献参与分配。
新的管理理念不断引入。
现代企业的薪酬管理直接关系着员工的切身利益,关系着员工对企业的满意度以及优秀人才的流动和去向等,最终影响着企业的综合效益。
所以对于现代企业薪酬体系的研究具有重要的意义[1]。
1.现代企业薪酬体系的研究是企业适应经营环境变化的需要
薪酬作为一种强有力的激励工具和沟通手段,它可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内、外部氛围,从而有效地推动企业变革,使企业变得更加灵活,对市场和客户的反应更为迅速。
2.是企业实现战略目标的需要
当薪酬设计与企业战略相适应时,它就能有效地实现对员工的激励,增强他们对企业的忠诚度,促使他们更好的实现企业的经营目标。
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理的根本目标。
3.有目的的吸引、保留人才的需要
有吸引力的薪酬、福利制度既能帮助组织招聘到高素质的员工,同时也能保证已被雇佣的高素质员工能够继续留在组织中工作。
总之,设计成功的薪酬体系,可以支持企业的经营战略,能够承受来自环境、竞争对手等个各方面的压力。
它的最终目标是使企业应的竞争优势,并保持竞争优势。
(二)薪酬体系的含义
从生产力角度来讲,薪酬是企业作为经营性组织,在其生产或其他经济活动中投入的活劳动的货币资金表现,是产品最终成本的构成要素。
从生产关系角度看,薪酬又体现为劳动者劳动收入的分配方式及结果,比较客观地反映了劳动中员工与雇主以及员工与员工之间的关系[2]。
薪酬体系是指薪酬的构成,即一个人的工作报酬由哪几部分构成。
科学的薪酬体系的建立有利于企业战略的实施和企业理念的扎根生存。
薪酬体系的基本结构可以分为直接薪酬和间接薪酬。
直接薪酬主要包括基本工资报酬、奖励性的报酬奖金等;而间接薪酬包含的内容较多,例如员工的住房公积金、医疗保险、职务消费、假期等。
建立科学合理的薪酬体系就是将薪酬结构中各个要素有机组合在一起,使其相互作用、相互制约、相互补充,共同发挥薪酬体系的激励、促进等作用[2]。
三、薪酬体系设计相关理论
(一)薪酬体系的主要内容
1.薪酬水平的概念、作用及类型
薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性[3]。
传统的薪酬水平,人们更多地关注的是企业整体薪酬水平,而在当前全球经济一体化以及竞争日趋激烈的市场环境中,薪酬水平开始越来越多地关注职位和职位之间或是不同企业中同类工作之间的薪酬水平对比,而不是笼统地企业平均水平的对比。
这是因为,随着竞争的加剧以及企业对于自身在产品市场和劳动力市场上的灵活性的强调,企业在薪酬的外部竞争性方面的考虑越来越多地超过企业对于内部薪酬一致性的考虑。
薪酬水平的作用有:
吸引、保留和激励员工;控制劳动力成本;塑造企业形象。
2.薪酬结构的概念、组成及形式
薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的薪酬水平的比例关系所作的安排[4]。
它强调的是职位或技能/能力等级的数量、不同职位或技能/能力等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。
薪酬结构的组成:
薪酬结构类型是不同的,虽然薪酬结构模式千差万别,但基本模式没有多大区别。
一般都包括四个基本组成部分:
基本薪酬,它具有高稳定性和高差异性的特点;绩效薪酬,它具有低稳定性和高差异性;加班薪酬,它具有低差异性和低稳定性;保险福利,它具有高稳定性和低差异性的特点。
(二)建立薪酬体系的原则
建立企业的薪酬体系是一项复杂的工作,为了使所设计的薪酬体系能够更有效地发挥其在人力资源管理中的作用,在设计之初就应遵循以下几项原则[5-6]:
1.公平性原则
公平性原则是设计薪酬体系时首要考虑的因素。
薪酬的公平性体现在三个层次:
内部公平性、外部公平性和个人公平性。
内部公平性强调的是内部岗位与岗位之间,同一岗位的不同从业人员之间的相对公平性。
外部公平性是指企业本身的薪酬劳水平与市场薪酬水平的比较。
个人公平性是指同一企业中相同岗位人员所获得薪酬的比较。
员工对薪酬的满意程度直接关系着员工的工作态度以及对企业的忠诚度,当员工感到薪酬公平时才会有满意的效果,才能激发员工的工作热情。
2.竞争性原则
企业的薪酬标准与人才市场和其他同类企业相比,要具备足够的吸引力,只有这样,才能招到企业需要的人才。
3.激励性原则
是指薪酬的结构设计应能体现多劳多得,在不同绩效的个体之间拉开差距,真正体现薪酬的激励效果,为每个员工提供公平均等的机会,提倡和鼓励竞争,为员工提供充分的发展空间,达到通过薪酬激励员工的目的。
4.合法性原则
合法是所有企业制定任何制度需要遵循的最基本原则,薪酬制度的设计也不外如此,比如国家有关最低工资的规定、员工福利及工作保险的规定等都是企业制定薪酬制度的依据。
5.战略性原则
所谓战略性原则就是薪酬系统的设计与管理应配合企业的长远战略,为企业的战略服务。
吸引和保有符合企业长远发展需要的人才及展示企业长远发展方向和企业文化。
四、太原华信智原公司现行薪酬体系现状分及析
(一)太原华信智原公司简介及组织机构
1.公司简介
2002年太原华信智原公司成立,总部位于山西省太原市,注册资金1000万元。
经过几年的发展,相继在省内多个市县设立分支机构。
公司主营业务为全国性软件外包人才培养、金融服务人才培养、学历1+1人才培养与大学生就业服务,尤其是全国性软件外包人才培养及大学生就业培养业务。
2008年,太原华信智原公司与日立系统、IBM、东软共建“软件人才培训基地”,建设万人的国际现代化服务外包人才培养基地[7]。
2.公司的组织机构和人力资源状况
太原华信智原公司组织机构由5部门(综合管理部、销售部、运营部、业务拓展部、行政支持部)组成。
设总经理、副总经理、总经理助理各1人,销售总监、运营总监、行政支持总监各1人。
目前,公司有专职员工44人,其中男性25人、女性人19人,比例基本为5:
4,员工性别基本平衡,符合教育行业的工作需要,具体如图4.1所示。
图4.1在岗人员性别状况
人员在学历结构上,研究生、本科生、专科生的比例依次为9%,71%,20%。
从图4.2可知,虽然本科生的比例很大,超过70%,但是在教育行业中,高学历的硕士生太少。
因此,为了适应高科技发展的需要,公司在未来的招聘工作中要注意高学历人才的引进。
图4.2在岗人员学历状况
人员所在职位结构上,高层管理人员占3%,中低层管理者占26%,业务人员48%,一般行政人员23%,分别为1人、12人、21人、10人,如图4.3所示。
图4.3在岗人员结构状况
总体来说,太原华信智原公司目前的人力资源管理基础较为薄弱,还是以前人事管理的成份较多,一些业务工作流程制定很随意,极其不规范。
由于公司一直实行“内部承包,模拟法人独立核算”的经营管理模式,独立核算单位薪酬,分配基本由自己负责,各単位薪酬标准不一,员工定薪较为随意,迄今整个公司也没有一套完整、统一的薪酬体系。
公司曾在2006年组织编制了岗位说明书,但作用发挥不大。
(二)太原华信智原公司现行薪酬体系
1.太原华信智原公司薪酬结构框架
公司现行薪资结构框架:
薪资=基础工资+岗位津贴+奖金/业务提成+福利。
其中基础工资根据工作年限、学历、行业经验确定;岗位津贴根据职务高低、岗位责任、工作目标确定,员工在岗工作期间(包括国家法定的节日和周末假日)享有;奖金/业务提成依照公司下属业务单元的具体考核奖励方案,根据方案规定的发放办法发放;员工福利包括社会统筹养老保险、医疗保险、失业险、工伤险及住房公积金,保险福利基数均按照基本工资交纳。
具体薪资等级划分(见表3.1)。
表3.1薪资等级对照表
级别
基本工资
岗位津贴
合计
备注
300-700
临时人员
1
800
-
800
2
800
200
1,000
3
800
400
1,200
4
800
700
1,500
5
1,200
1,000
2,200
6
1,200
1,300
2,500
7
1,200
1,600
2,800
8
1,200
1,800
3,000
9
1,600
1,600
3,200
10
1,600
1,800
3,400
11
1,600
2,000
3,600
12
1,600
2,200
3,800
13
2,000
2,000
4,000
14
2,000
2,300
4,300
15
2,000
2,600
4,600
16
2,000
2,800
4,800
17
2,500
2,600
5,100
18
2,500
3,000
5,500
19
2,500
3,300
5,800
20
2,500
3,500
6,000
21
3,500
4,000
7,500
22
3,500
4,300
7,800
23
3,500
4,600
8,100
现有薪酬体系形成于2002年,是根据当时的生产经营状况及人才状况而设计的岗位工资制,虽然在某些方面打破了传统的工资制度,在公司的发展中起到了一些作用,但存在着一些明显不合理的问题。
由上表看出,受管理者认识的局限影响,公司薪酬体系并未针对员工的工作特点、地位等加以区分,都处于一个统一的工资制度之下,没有进行科学的分类。
2.太原华信智原公司各类人员总体薪酬水平
目前太原华信智原公司各类人员的工资收入情况(见表3.2)
表3.2太原华信智原公司各类人员的收入情况
序号
人员类别
月平均收入
1
公司负责人
9,000-1,2000
2
高管
6,500-8,000
3
主管
5,000-5,800
4
培训运营人员
3,200-3,800
5
业务人员
2,200-2,800
6
行政支持人员,新员工
800-1,.500
3.现行薪酬体系的员工满意度调查
随着公司的快速发展,现有薪酬体系存在的问题越来越突出,并在一定程度上阻碍了公司的发展。
为了对公司薪酬体系进行设计,了解公司目前薪酬管理中存在的问题,了解员工在薪酬方面的真实想法并从中吸取好的建议,更好地促进企业发展、满足员工的需求,在总经办的帮助下进行了有关企业薪酬满意状况的问卷调查[8-9](详见附录一)。
调查问卷共有20个问题,问题采用单项选择的形式,简明扼要并易于回答。
要求员工按实际情况作答,当有超过50%的题目不做回答时,问卷将做无效处理。
调研采用无记名方式,共发放问卷40份,员工调查覆盖率为在岗员工总数的90%,共回收有效问卷35份,有效率94.6%。
由于本次调研问卷分析设立的量表是李科特五级量表,因此将分数3设为满意与否的界限,即小于3就认为员工对该方面不满意,大于等于3即认为员工对该方面满意。
表3.3是满意度的调查结果
表3.3满意度调查结果统计表
题号
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
最低分
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
最高分
5
4
4
5
5
5
5
4
5
5
平均分
2.57
2.63
2.97
3.06
2.71
2.86
2.57
2.89
3.09
2.91
题号
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
最低分
2
1
2
1
2
1
2
2
2
2
最高分
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
平均分
3.02
2.67
3.43
3.11
3.29
3.11
3.00
3.23
3.20
3.46
根据以上统计分析,可以得出员工对薪酬水平和薪酬晋升的满意度较低,对薪酬结构与制度和福利与奖金方面的满意度较高。
薪酬水平包括员工对薪酬水平同当地的消费水平相比较的感受,薪酬水平与同行业的其他公司的薪酬水平相比较的感受,与公司内同级别员工薪酬水平相比较的感受,与公司内不同级别员工薪酬水平的感受,目前的薪酬同过去的薪酬相比较的感受。
薪酬晋升包括决定你薪酬晋升的标准与方法以及对于最近一次薪酬晋升的幅度的满意程度。
(三)太原华信智原公司薪酬体系存在的突出问题及原因分析
太原华信智原公司在发展过程中,将的主要精力放在发展与经营上,在人力资源特别薪酬方面实行的是简单粗放的管理,尚未形成一个较为科学、完整的薪酬体系。
主要存在以下问题。
1.公司薪酬制定比较随意
由于公司自2007年以来一直实行模拟法人独立核算的模式,每个部门都有制定内部薪酬分配的权利,以至于公司内部薪酬分配标准不统一,至今没有一个完整、科学、统一的总体分配制度。
而且,部门负责任人的人力资源管理素质并不是很高,有些薪酬分配的办法制定也存在着很多的缺陷,在薪酬支付上也具有较大的随意性。
2.薪酬体系没有体现分类管理思想
公司薪酬体系中人员处于一个统一的工资制度之下,没有进行科学的分类。
企业内不同的岗位的工作方式、劳动特点、在培训业务中的地位和作用各不相同,单一的工资制度很难体现他们之间的诸多差别。
因此,要针对不同类别、岗位员工釆用不同的工资制度,以激励员工努力工作。
3.基本工资设置不合理
一般而言,基本工资设置是工资根据工作年限、学历、行业经验而确定的。
尤其是考虑工龄的目的,在于肯定老员工在业的贡献积累,鼓励员工长期为公司服务。
但市场经济条件下,肯定老员工在公司的贡献积累,一般通过福利方式进行。
4.在岗位津贴、福利费等还存在明显的平均主义
平均主义造成了内部不公平的现象。
目前,公司存在着津贴与福利待遇与员工工作业绩脱节、没有相关晋升制度等一系列“大锅饭”的现象。
导致,无论员工工作是否努力,获得的福利与津贴方面的待遇都是相同的,员工失去应有的工作积极性。
5.经营管理者薪酬缺乏明显的激励
经营管理层的收入水平与同行业的收入平均水平相比,缺乏明显的激励作用,而一些重要岗位的员工,如销售部门的薪酬缺乏竞争力,同时一般员工的薪酬水平却处于同一水平线上,没有区分。
并且经理人员与一般员工的收入差距不大。
工资总额偏低,明显低于市场水平不能体现经营者即企业家的价值,也不能对经营产生激励作用。
总的来说,在知识经济和市场竞争日益激烈的背景下,公司目前的薪酬体系在人才竞争中己经处于明显的劣势,严重制约了公司的发展。
具体表现在:
优秀人才流失严重、人员招聘工作一筹莫展。
造成这种现象的原因是多方面的,通过与离职人员的谈话和对应聘者的调查发现,薪酬体系不合理是其中最主要的因素,薪酬体系改革势在必行。
五、太原华信智原公司薪酬体系设计
薪酬体系的设计要追求科学、合理,更应该讲究实用、有效、合体,所以在设计新的薪酬体系时,就须做到既要有合理的引导方向,又不能脱离公司现状,只有在对原有薪酬体系进行合理扬弃的基础上,才可能产生出最终使各方都接受的切实可行薪酬管理方案[10]。
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度,必须要遵循职位分析、职位评价、薪酬调查、薪酬定位、薪酬结构设计、薪酬体系的实施和验证的步骤。
(一)太原华信智原公司薪酬体系设计步骤
1.职位分析
职位分析是对企业现有岗位的一次大盘点,是对工作岗位进行科学设计的过程[11]。
通过分析,如果工作内容相同,那么薪酬也很可能是相等的。
如果工作内容上存在差异,那么这些差异以及竞争者支付的市场薪酬率,都是支付因工作不同而带来薪酬差异的理论依据,并为职位评价奠定基础。
岗位分析主要包括两个方面的内容:
工作描述,确定工作的具体特征。
工作规范书,说明从事某项工作的所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等生理要求。
本文通过访谈、工作参与以及专家讨论等多种方法与手段针对公司的各个岗位进行了清岗及岗位说明书的修改。
2.职位评价
职位评价是建立薪酬结构过程的一部分,重在解决薪酬的对内公平性问题[12]。
在工作分析的基础上,划分岗位类型,参照岗位说明,以工作内容、所需的知识技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础,对岗位进行综合测定评价。
华信公司由于人数相对较少,岗位设置并不复杂,因此,岗位评估釆用的是分类法,本文对岗位的评定过程为:
(1)按照岗位性质把企业所有岗位分为几个不同的类型,如管理型、技术型、业务型和服务型等,岗位排成序,并分成不同层次;
(2)确定每一个层次岗位的工作内容、责任程度、技能要求,包括学历要求、专业工龄和实际能力等;
(3)确定不同类型、不同层次岗位之间的相对价值关系,依据类别划分确定各等级岗位的工资量。
具体评估如表3.4。
表3.4太原华信智原公司岗位分类
职位系列
人员构成
学历要求
工资构成
行政系列
财务/人力资源/平台支持
专科以上
4/5固定,1/5浮动
业务系列
销售/运营服务/业务拓展
本科以上
浮动工资占较大比例
技术系列
项目经理/培训教师
硕士以上
固定工资加提成,尤其是技术特别高的
3.薪酬调查
企业要使自己的薪酬体系具有激励性和吸引力,实现薪酬的外部公平,必须保证本企业的薪酬水平在同行业、本地区的劳动力市场上具有竞争力,这就需要薪酬设计人员对薪酬市场进行详细调查,弄清行情,做到知己知彼知大局,才能在人才竞争的战场上取胜。
为了更精准的做好薪酬调研工作,本文选择太原市同行业——培训业作为大参考,选择太原市劳动部门统计的工资指导线作为指导,通过部分从公司流失到其他公司的员工获得一些有关员工的基本薪酬信息。
太原华信智原公司与太原市同等状态员工的平均工资对比如下表3.5。
表3.52010-2014年华信公司在职人员平均月工资和太原市对比
2010年
2011年
2012年
2013年
2014年
太原市
1444
1658
1949
2281
2400
华信公司
1732
2100
2436
2580
2700
在2010年至2014年要高出25%-35%之间,而自2013年至今,仅高出10%左右。
因此华信公司目前的整体薪酬水平在沈阳地区来说仅是处于中等略偏上的水平,具有一定的吸引力,但并不明显。
考虑到薪酬的刚性特点及员工的可接受性,因此新的薪酬体系总体薪酬水平定位在基本保持原有薪酬水平的基础上适当提高。
4.薪酬定位
在完成上述三项工作后,分析收集的各项薪酬数据,结合企业自身财务等方面的状况,制定符合企业发展和企业战略需要的薪酬策略。
薪酬水平必须与公司的经济效益和承受能力保持一致。
人工成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度,同时应低于劳动生产率的增长速度,适当工资成本的增加可引发员工创造更多的经济增加值。
2014年华信公司总利润的增长率为20.26%,劳动生产率的增长率为11%,而人工成本的增长率仅为4.3%。
因此,保持高层管理人员、市场开拓和新技术开发等关键、骨干岗位继续处于市场较高水平,适当提高一般管理人员的薪酬水平,对于X公司来说,还是可以承受的。
5.薪酬结构设计
(1)基本薪酬组成
根据企业价值观和薪酬战略的导向,在对收集的各项资料进行深入分析的基础上,开始进行薪酬体系草案的书面设计。
华信公司员工基本薪酬主要由基础工资、绩效工资、工龄工资和各种福利四部分组成,其中基础工资又包括基本工资、绩效工资、工龄工资和各种福利,如下图5.1所示。
图5.1华信公司基本薪酬结构
(2)新薪酬体系设计
华信公司根据本公司情况,设立宽带薪酬体系,共分为五个层级(即为新入职人员、职工层次、主管层次、总监层次、管理层次),同时每层级(除新入职员工层级外)内部分为五个小等级,分别为卓越、好、足够、有待改进、无法忍受(即1、2、3、4、5)。
如果该公司认为某员工综合表现卓越,则该员工有机会晋升到上一个层次,但是晋升都高一层次时,仍然要从无法忍受级别开始进行,如表3.6所示。
表3.6华信公司薪酬设计总汇表
层级
综合管理部
销售部
运营部
业务拓展部
行政部
管理层
A1
A2
A3
A4
A5
总经理
总监层
B1
B2
B3
B4
副总经理
(运营总监)
B5
总经理助理(业务拓展总监)
销售总监
行政支持总监
主管层
C1
C2
C3
C4
C5
市场宣传/招生部部长
培训管理/就业服务部部长
财务/人力资源部长/平台支持
职工层
D1
D2
D3
D4
D5
市场宣传/招生专员
培训/就业服务专员
业务拓展专员
财务/人力资源/平台支持专员
新员工E
新入职人员
新入职人员
新入职人员
新入职人员
新入职员工,在试用未转正期间享受试用期工资,试用期工资为1000元(根据学历不同,能力不同可适当调整);获得职位和层级晋升的员工,从获得晋升审批之日起享受新层级基本工资的全额基本工资;职位每年年底进行一次考察调整,主要依据是上一个年度的绩效考核结果;相应的,薪酬层级以及考核标准在下一年的年初进行一定调整;层级调整包括层级晋升、层级不变动和层级降低三种情况。
宏观控制三种层级变动的比例为50:
45:
5左右;对岗位工资的整体调整依据劳动力市场价格和公司的发展状况,每3年进行一次基本工资的大调整,每年根据实际情况进行局部微调。
(3)各薪酬组成具体设计
基本工资:
基本工资中基础工资与岗位工资的比例为1:
1,如3000元的基本工资中,1500元为基础工资,1500元为岗位工资;五个小等级间,依据基本工资按系数(1.2、1.4、1.6、1.8)依次
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- 现代企业 薪酬 体系 研究