管理学基础形成性考核册参考答案.docx
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管理学基础形成性考核册参考答案
2017秋管理学基础形成性考核册(参考答案)
管理学基础形考作业
(一)
一、理论分析题
1.20世纪二三十年代,美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。
由于该研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行,因此后人称之为霍桑试验。
霍桑实验的分为四个阶段,分别是:
第一,工厂照明试验;第二,继电器装配试验;第三,谈话研究;第四,观察试验。
通过霍桑实验,梅奥等人得出了以下结论:
人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响,而且还受到社会环境、社会心理因素的影响。
由此创立了“人际关系学说”。
2.“人际关系学说”是在霍桑实验的基础上,由梅奥等人创立的。
这种学说提出了与古典管理理论不同的新观点、新思想。
主要内容有:
(1)职工是“社会人”;而不是“经济人”,谓“经济人”,就是把金钱作为工作的惟一动力。
(2)满足工人的社会欲望,提高工人的士气,是提高生产效率的关键;(3)企业中存在着“非正式组织”。
二、案例分析题
1、你同意哪个人的意见?
他们的观点有什么不同?
答:
我同意王平的观点。
本案中的四个人物,王平、老张、小乔、赵利由于处在不同的管理岗位,所担负的工作内容和职责不同,所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题,因而观点与结论迥然不同。
小乔从事销售管理工作,可能更关注产品的信誉,、质量、价格等问题,因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。
赵利从事生产管理工作,可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性,因而更同意权变理论,即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。
王平从事的是销售工作中的推销工作,直接与各种顾客打交道,因而她认为权变理论更为实用,即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。
而老张则也是从事基层生产管理工作的,他就同意赵利的观点,更加认同权变理论。
2、如果你是王平,你如何使老张信服权变理论?
权变理论学派认为,由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响,组织的管理并没有绝对正确的方向,也不存在普遍适用的理论,任何理论和方法都不见得绝对有效,也不见得绝对无效,采用哪一种理论和方法,要根据组织的实际情况和所处的环境而定。
因此要让别人信服,就得从权变理论的观点入手,向对方强调任何理论都要结合实际运用才有用,而实际情况却是千变万化的,所以要根据实际情况和所处的环境来定。
3、你怎么理解小乔关于科学管理理论的说法?
小乔对激励理论的认识是从“经济人”的角度来看问题的。
其实,对于一般的工人来说,小乔的说法还是有点道理的。
物质激励是最重要的。
但对于其他层面的人员可能物质激励不一定能起到效果,比如:
高层管理者、具有强烈应战心理的人员等。
管理学基础形考作业
(二)
一、理论分析题
1、如何理解计划工作的含义?
管理者为什么要编制计划?
广义的计划工作,是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节再内的工作过程。
狭义的计划工作,主要是指制定计划,即根据组织内外总环境情况,通过科学的预测,权衡客观的需要和主观的可能,提出在未来一段时期内需达到的具体目标以及实现目标的方法、措施和手段。
管理者为什么要编制计划呢?
这是因为以给出组织未来努力的方向,减少不确定的性和环境变化的冲击,使浪费和冗余减至最小,以及设立标准便于进行控制。
具体来说,首先,计划是一种协调过程。
其次,通过计划可以促使管理者展望未来,预见环境变化及其对组织的影响。
最后,计划为控制提供了标准和依据。
2、目标管理的实施过程分为哪四个阶段?
目标建立过程中应注意什么问题?
目标管理的实施过程一般可分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定四个阶段。
目标建立过程中要注意以下几个问题:
(1)目标要略高于组织当前的生产经营能力,保证经过一定的努力能够实现。
(2)目标要要保证质与量的有机结合,尽可能量化组织目标,确保目标考核的准确性。
(3)目标期限要适中。
(4)目标数量要适中。
3、什么是战略?
战略的构成要素有哪些?
战略的含义:
组织为了实现长期生存和发展,作出的全局性和长远性的谋划,蓝图。
战略的构成要素包括:
(一)战略远景。
指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任,包括经营理念和企业宗旨。
(二)目标与目的
(三)资源
资源是区别于其它组织的标志,包括有形资源和无形资源
(四)业务
指的是组织参与竞争的产业领域
(五)组织:
包括组织结构和管理体制。
4、如何正确理解决策的含义?
管理者为什么要掌握决策职能?
理解决策的含义需要把握以下几点:
(1)决策要有明确的目标,即做出决策时必须明确要解决的问题是什么。
(2)决策要有可供挑选的可行方案。
(3)决策要做出分析与评价。
(4)决策要有科学性。
(5)决策要遵循满意原则。
对一个企业来说,其经营管理体系的各个环节、各个层次都存在决策问题,决策是管理的核心,贯穿于整个组织管理过程,对组织的各类管理人员都存在如何做出正确决策问题,所以作为管理者要掌握决策职能。
二、案例分析题
1、格兰仕公司进行战略转移的依据是什么?
答:
依据是
(1)60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起,至9O年代进人普及期(1990年世界微波炉产量为2254万台),产品生产技术成熟;
(2)微波炉在中国却是曙光初现的行业,随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长,微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场;(3)1990年全国微波炉产量为100万台,进口量为几万台,虽有竞争,但程度远未达到激烈。
2.格兰仕公司怎样成为微波炉大王的?
答:
①关闭、卖掉原有的服装生产线,实施大胆的战略转移,把资源转移到微波炉;②引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大;③专一化生产这一品种,做大、做强,做精。
3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里,然后看好这个篮子”。
这句话包含了怎样的管理思想?
答:
这句话体现了密集型发展战略的管理思想
管理学基础形考作业(三)
一、理论分析题
1、管理人员的选聘渠道有哪些?
它们各有哪些优缺点?
(一)内部提升
优点:
1.有利于调动组织内部成员的工作积极性2.有利于吸引外部人才3.有利于保证选聘工作的准确性4.有利于被聘者迅速开展工作
“近亲繁殖”的现象,并抑制组织的创新力。
(二)外部招聘
“外来优势”。
2.有利于平息和缓和内部竞争之间的紧张关系。
3.能够为组织带来新的管理方法和经验
缺点:
1.外聘人员很难迅速打开局面。
2.组织对应聘者的情况不能深入了解。
3.外部招聘会打击内部员工工作积极性。
一般而言,高层主管一般采用外聘的方式;基层和中层管理者可采用内部提升的方式。
在组织成长期多用外部招聘的方式,稳定期多用内部提升的方式。
2、什么是激励和激励过程?
激励在管理中的作用有哪些?
所谓激励,是指人类活动的一种内心状态,它具有加强和激发动机、推动并引导行为朝向预定目标的作用。
激励过程是一个由需要开始,到需要得到满足为止的连锁反应。
激励在管理中的作用有:
1.有助于激发和调动员工的积极性。
2.有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来3.有助于增强组织的凝聚力,促进组织内部各组成部分的协调统一。
二、案例分析题
(一)成荣的授权计划
1、你认为成荣的领导方式存在的主要问题是什么?
答:
成荣的领导方式变得不合时宜了,存在的主要问题是:
第一,成荣的领导方式属于专制式。
这是一种独裁式领导。
主要特点是领导者个人独断专行,自行作出各种决策,从不考虑别人的意见,领导者预先安排好的一切工作内容。
工作程序,工作方法,下级只能服从,除了工作命令之外,领导者从来不传播更多信息。
下级没有机会参加决策方案的制定,而只能奉命行事。
成荣控制公司达30年之久,对于所有事务都事必躬亲,下属只是他可以随意支配的助手。
虽然在他发觉员工不欣赏自己的管理作风和自己年事已高已不适合原来高强度的工作之后他决定授权,以实际行动获得了员工的认可。
但是当下属将要执行各项计划的时候,成荣便开始担心,虽然在顾问的劝说下成荣打消了干预的念头,但这些已表现出原本成荣达30年之久的专制式领导方式并非由授权计划而得到真正的体现。
而张浩把产品直接销给零售商的计划被成荣直截了当的制止,不听任何解释的作法更是表现出成荣的专制式领导方式。
第二、成荣领导方式中存在“父母自我状态”的心理状态。
“父母自我状态”的个性特征是权威和优越感。
在与张浩问题处理上的表现,把自己认为强加在别人头上,并不容许做任何的解释,这些训斥的命令责骂式的权势作风充分体现了“父母自我状态”心理状态。
第三,成荣与下属之间的沟通存在隔阂,造成交叉性沟通。
会议中,成荣没有听清楚张浩的计划便厉声打断,而张浩的回答也并能从成荣的角度来说明自己计划的原因。
双方都未以对方所预期的自我状态出现,而造成冲突以至于会议中断。
2、你对成荣的授权计划有什么好的建议?
答:
对于成荣的授权计划的建议有:
授权是制上级主管者随着职责的委振而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。
对于授权计划的建议有以下几点:
第一,改变管理作风。
由原本的专制式领导方式转变成参与型领导方式。
在下放权利的同时,保留知情权与建议的权利。
第二,必须调节成荣的心理状态,由原来的“父母自我状态”转变为“成人自我状态”。
客观理智,尊重他人。
第三,有效授权。
注意向下级授权者明确所授权责任的责任,目标和权利范围,使之在规定的范围内有最大限度的自主权。
第四,提高沟通技巧、善于倾听,避免产生冲突,导致沟通的失败。
(二)应管与不应管
1.李校长的说法与做法对吗?
对。
学校管理要识大体弃细务。
善于辨别“应管与不应管”的校长才是一个会管的高明的校长。
2.试用领导权变理论解释李校长的领导风格。
根据权变理论,领导方式可以有多种类型,比如集权式、分权式、民主式等。
管理实践中的集权式和分权式,属于校长不善于辨别“应管与不应管”的表现;民主式,则属于校长善于辨别“管与不应管”的表现。
显而易见,案例中的李校长的管理方式应属于民主式。
管理学基础形考作业(四)
一、单项选择
二、多项选择
三、判断正误
1.X2.√3.X4.√
四、配伍题
1.管理(B)2.公司层战略(A)3.技术技能(D)
4.企业文化(E)5.业务层战略(C)
五、简单题
1.计划工作的性质是什么?
(P44)
(1)目的性
(2)主导性(3)普遍性(4)效率性(5)灵活性(6)创造性
2.领导者科学用人的艺术是什么?
(P175)
领导者科学用人的基本艺术表现在以下几个方面:
一是唯才是举。
领导者应当明确选拔人才的标准,把有真才实学的人选拔出来,发挥其才能。
二是用人所长。
三是知人善任。
领导者在用人时要根据每个人的特点安排工作,使其能充分发挥自己的长处和优势。
四是要有勇气选拔名望和才学超过自己的人。
3.简述有效控制应遵循的基本原则。
为了保证对组织工作进行有效控制,管理者必须遵循以下基本原则:
一是目标明确原则
二是控制关键点原则
管理者应关注的是那些关键点上的例外事件,而把其他问题交给下属处理就可以了。
三是及时性原则
四是灵活性原则
五是经济性原则
六、案列分析
某公司的奖励制度
1.本案例突出体现了哪项管理职能?
体现了管理的激励职能。
激励,是指人类活动的一种内心状态。
它具有加强和激发动机,推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。
通常认为,一切内心要争取的条件:
欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。
激励过程就是一个由需要开始,到需要满足为止的连锁反应。
现代企业通常采用的激励方法有:
物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。
2.根据公司的案例,谈谈职工参与管理的重要性。
职工参与管理,可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识,能够满足归属感和受人赏识的需要。
职工参与管理,会是多数人受到激励。
既对个人产生激励,又为组织目标的实现提供了保证。
该公司的职工参与制度调动了职工的积极性,取得了成效。
如,仅2000-2010年,就为公司节省了6千多万元。
(管理案例分析没有标准答案,能够自圆其说即可)
《管理学基础》形考作业1答案
案例一:
1、比较完美。
海尔文化七个层次,完全包含了企业文化的三个组成部门,体现了企业特色。
2、对。
因为企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。
海尔文化有自己的特色,与自己的生产经营紧密联系在一起。
3、“海尔文化内核”是最关键、最重要的。
案例二:
1、可以拟定。
因为集团公司对分公司的管理方式是独立经营,集中核算。
在制定分公司的目标过程中,要注意以下几个问题:
①明确总公司经营宗旨和本分公司目标之间的关系;②发动本分公司员工的广泛参与;③目标要略高于本分公司当前的生产经营能力,目标数量控制在5个以下;④尽可能量化目标,确保目标考核的准确性。
分公司总经理制定的目标不可能得到下属的认可。
因为下属并没有参与目标的制定,难以保证目标的科学性,没有激发职工参与公司决策、关心公司发展的热情。
二是这些目标太多,没有重点,也没有说明完成这些目标与职工的效益有什么关系。
2、需要提供的信息和帮助有:
①总公司的使命和宗旨以及具体的经营方针;②总公司给本分公司下达的目标及有关本分公司产品的市场环境;③可以制定本分公司的分配制度和奖惩制度;④总公司不宜过分插手本分公司的生产经营。
3、不是最佳。
恰当的做法是:
①从总公司了解分配给本分公司的目标;②分析本分公司面临的市场环境和自身条件以及从总公司可能获得的帮助;③发动职工积极参与目标的制定,明确重点目标,并将分公司的目标分解落实到部门和个人;④建立科学的考核指标和奖惩机制。
管理学基础》形考作业2答案
案例1:
陷于困境的的经理
彼得.王先生作为一名有能力的工程师,开创了一个小型生产企业。
他的朋友帮他得到了了一些印刷电路板的订货。
这个公司位于一个平房厂房之中,员工大约有50个左右,公司是一个管理体制,王先生几乎处理公司所有的业务,包括从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。
由于已经完全投入企业,王先生自然想全盘掌握他的公司。
王先生制定所有的应决策。
向他汇报工作的人们执行每天的日常工作,王先生处理以下问题:
1.企业计划 2.建立和保持与现有和潜在顾客的联系
3.招聘新员工 4.解决生产中的问题
5.临管库存、货物接收和发运 6.在秘书的帮助下管理日常的办公事务
他在工厂投入相当多的时间,指导工人该做什么和不该做什么,一旦他见到了自己不喜欢的事情,他就会叫附近的任何职工来改变它。
最近进行体检时,他的医生告诉他:
“王先生,如果你再消瘦下去的话,你的心脏病可能很快发作。
”
王先生在考虑他的健康和公司的生存。
问题:
1)你认为王先生的问题是什么?
2)王先生所面临的问题如何得到解决了?
3)授权将怎样帮助王先生呢?
分析提示:
1、我认为王先生的主要问题是:
所有的权力包揽无遗、事无巨细,这也是小型企业组织结构的特征。
2、王先生可以通过分权和授权来解决他所面临的问题,王先生可以任命一些副经理或职能部门的负责人来协助他开展管理工作。
王先生也可以把一些日常管理工作的权力下放,自己则掌管大政方针和制订经营战略的权力。
3、王先生可以厂使用直线职能制的组织结构形式。
虽然这种形式也是以集权为特征的,但是至少王先生可以让职能部门为他具体落实管理细节,他主要是全局性的战略控制和监督。
(参阅第八章内容)
案例2:
保罗的领导方式
保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作,由此开始了他的职业生涯。
9年后,他成了该公司的一名最年轻的合伙人。
公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心,遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。
其工作最主要的是审计,这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。
他主张工作人员间要以名字直接称呼,并鼓励下属人员参与决策制定。
对长期的目标和指标,每个人都很了解,但实现这些目标的办法却是相当不明确的。
办事处发展得很迅速。
到1988年,专业人员达到了30名。
保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。
保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。
他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。
他马上更换了几乎全部的25名专业人员,并制定了短期的和长期的客户开发计划。
职员人数增加的相当快,为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。
很快,办事处有了约40名专业人员。
但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。
办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。
保罗马上认识到办事处的人员过多了,因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工,以减少开支。
他相信挫折只是暂时性的,因而仍继续采取他的策略。
在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员,以适应预期增加的工作量。
但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。
在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”,13名专业人员被解雇了。
伴随着这两次裁员,留下来的员工感到工作没有保障,并开始怀疑保罗的领导能力。
公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处,在那里他的领导方式显示出很好的效果。
问题:
1.保罗作为一位领导者的权力来源是什么?
2.这个案例更好地说明了领导的行为理论,还是领导的权变理论?
为什么?
3.保罗在纽约取得成功的策略,为什么在达拉斯没能成功?
其影响因素有哪些?
分析提示:
1、保罗的权力主要来源于法定权力,还有一部分来源于自身影响力。
比如能力、情感等。
2、本案例说明了领导的权变理论。
同样的领导方式,但是工作环境的不同和被领导者的不同,产生的效果也不一样。
保罗在纽约取得了成功,但在达拉斯却遭到败绩。
所以,领导方法不是一概而论的。
3、导致保罗失败的原因大致有:
(1)实现企业目标的方法没有能够让员工接受和了解;
(2)用人方面欠妥帖,员工的更换过于频繁,缺乏相对的稳定性;(3)社会环境方面的问题,纽约与达拉斯的社会环境与背景不同,所以,在纽约成功的不一定在达拉斯也能成功。
《管理学基础》形考作业3答案
案例1:
“惩罚”员工不是苦差
处理员工违纪的技巧,是管理者不可不知,更是出色的管理者必须驾驭的。
员工做事出色,然而却经常迟到,作为一个管理人,你会怎么办?
美国心理学Bob
Turknett说:
“企业家视惩罚员工为苦差,他们宁愿逃避,希望问题会自动解决。
很多时候,这样做只会使问题愈来愈严重。
在企业内,富有经验能圆满解决纪律问题,使其对企业、对员工都有良好的影响。
”
别胡乱解雇
不做逃避的企业家普遍会干脆解雇那些问题员工。
不过,Turknett认为,这个做法对企业有一定程度的伤害:
“除了损失一个有生产力的员工外,企业内的人才流失、创造力及员工归属感都会萎缩。
当然,在你盛怒的时候,解雇他看来是最好的做法,可是,你怎能担保,能聘回一个比他更好的人?
”
其实,即使可以,你和你的企业都不免要付出更多的时间和金钱。
在21世纪知识经济的年代,人才是企业重要的资产。
认清惩罚真谛
“惩罚不是负面的事情,而是让员工和企业一起成长。
惩罚有时候也是一种很好的训练方法。
”Turknett说。
ArgosyEducationGroup
Inc.的行政总裁Markovitz则表示:
“处理这类问题,先要有一个目标--通过惩罚或训斥,你希望员工学习到什么?
确立了目的,再定出惩罚方式。
这样,惩罚对员工来说,会变得有意义得多。
”的确,要员工罚抄一百次“我以后不会迟到”是没有意义的。
给予解释机会
TheGrowth&Leadership
CenterInc.的行政总裁Hollands指出改善员工行为的重点是:
“他们不改变,因为他们不懂得如何改变。
在讨论时,管理人应先征询他们是否有好的改善方法。
不过,管理人必须事先有一个帮助他的大致方案,此举会使员工感到,你的确关心他的问题。
因此,员工会欣赏你,并愿意改变。
”
但是,作为管理人的你,也要有一定的心理准备。
人们面对批评时,其反应多是维护自己,无论实际上他的行为是对还是错。
“好的管理人应坦然接受解释。
”Hollands道:
“给他五分钟时间。
仔细聆听,然后告诉他问题所在以及解决的办法。
”
“威迫利诱”跟进问题
要确保员工切实地改善纪律问题,管理人还需要清楚员工的“死穴”所在。
所谓“死穴”,便是员工在工作上最关心的地方。
在讨论时告诉员工,如他不能在限期内改善他的纪律,他将面对什么后果。
例如员工最关心自己在公司中的晋升机会,便可告诉他“如不能改善的话,你两年之后晋升可能会有很大障碍”。
这样做,目的是鼓励员工努力做出改进。
另外,在处理纪律问题时,管理人常犯的错误是没有对问题做出跟进。
“请在一星期内,安排下一次会面时间。
”管理顾问Hessler
Kay强调,轻视跟进工作,只会显得管理人不重视问题,员工也同样会敷衍了事。
不过请牢记,如果在下次会面时,员工确实有了明显改进,切勿吝啬你的称赞。
“适当的称赞,能够加强员工继续改进的决心。
”Hollands坚持这个做法。
虽然在清楚知道纪律问题的重要性,以及处理时要注意的细节后,你可以更有信心地面对员工的纪律问题。
然而,这并不代表你一定能圆满解决它。
不过,管理人可以回味一下Hilgert所说的话:
“放弃是失败的表现。
如果你不能令员工改进,变得更有生产力的话,你注定是一个失败者。
”
问题:
1、你较赞赏哪种观点?
与其他观点相比它优在哪里?
为什么?
2、适当的激励有利于调动职工的工作热情,你认为物质鼓励与精神鼓励哪
一种效果更好?
分析提示:
1、我较欣赏“给与解释机会”和“威迫利诱”这两种观点。
“给与解释机会”体现了人性化和人本主义的特性;“威迫利诱”则较好地利用了软硬兼施的手段。
如果可以把这两种方法有机地结合起来,有效地建议运用,可能会起到意想不到的效果。
2、一般情况下总是先讲物质激励、后讲精神激励。
原因是物质是基础,基础打扎实了,精神自然就会升华。
但是在实际工作中,这两者的协调不是一件简单和容易的事请。
案例2:
某饮料公司的控制工作
分析提示:
1、案例所提供的素材太少,只能在一般层面上找一下原因,导致问题的原因可能是市场环境发生了变化。
2、可能的具体原因主要有:
(1)该地区消费者口味的变化;
(2)同类产品竞争者的加入;(3)产品价格的合理性问题;(4)产品质量问题;(5)产品的售后服务问题等。
3、案例没有提供修订标准的依据,只能从上一题的原因分析入手,就解决问题的成效及时对销售定额作适当的调整。
管理学基础》形考作业4答案
一、单选题:
1、C
2、B
3、A
4、A
5、A
6、B
7、A
8、B
9、A
10、B
11、A
12、A
13、C
14、C
15、B
16、B
17、B
18、B
19、A
20、B
二、判断正误并改正:
1、错,“结构”改为“部门”。
2、错,“人的组织”改为“非正式组织”。
3、对。
4、错,“智慧”改为“心智模式”。
5、错,“管理革命”改为“管理实践”。
6、错,“目标性”改为“超前性”。
7、对。
8、错,“培训”改为“轮换”。
9、错,“逆向思维法”改为“换位法”。
10、错,“信息处理”改为“信息反馈”。
三、名词解释:
1、管理:
是指管理者为有效达到组织目标,对组织资源和组织活动有意识、有
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- 管理学 基础 形成 考核 参考答案