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酒店职业经理人必备的十二项技能
酒店职业经理人必备的十二项技能
(一)
2007-8-2514:
41:
00|By:
Martin
中国现已成为世界贸易组织成员。
随着中国与世界各国在经济、政治、文化、人才、管理等方面的交流与合作,中国酒店为与国世界酒店业的联系将更加紧密。
我们都知道,酒店业是与国际接轨较早的行业之一,也是中国对外开放的一个重要窗口。
中国自改革开放二十几年来,在旅游业蓬勃发展、向世界旅游强国迈进的今天,中国酒店业也开始寻求走集团化、品牌化、连锁化、国际化的道路,全国各地也涌现了一批与国际管理水平不相上下、具有国际竞争力的优秀酒店、优秀酒店管理人员,但在这些管理人员中准经理人不少,真正的职业经理人不多,而且现有的经理人多数为半途改行的或为官派型、经验型、利益型,中国酒店业还未真正形成一支有国际管理能力、熟悉国际酒店业行规、法规、操作模式,具有国际战略眼光的职业经理人队伍。
早在20多年前,外资酒店职业经理人就已进入中国酒店市场,并活跃在中国各高星级酒店之中,现在,中资酒店与外资酒店争夺的焦点是人才,随着外资酒店人才本土化趋势提升,中国酒店职业经理人队伍必须发展与壮大,如何改造这些经理人,使他们更新观念、转变型态、自我完善、兴时俱进、迅速成长,是提升中国酒店业与国际竞争力的主题。
职业经理人,主要是指在现代企业里以担任高级管理职务为职业的专业人才。
早在原始社会、奴隶社会以及封建社会里,人们以农、林,渔、牧为主要工作、自给自足,然后随着社会分工才慢慢出现以手工艺为主的技术人员。
社会发展到了工业时代后,随着工业产业革命的推选,逐渐有了现代的企业组织。
但直到本世纪初,企业的组织都比较小,由企业的拥有者直接领导工人,或加上几个亲戚、得力助手,便能有效掌握整个企业。
自从上世纪初泰勒发明科学管理,加上福特汽车公司将此方法有效运用在生产线上之后,企业的规模快速增大,膨胀到数万人甚至数十万人以上,这时便需要依赖为数不少的管理人员时行计划监督的工作,另一方面企业的所有者,由于股票上市或产业过大,逐渐将经营权分离出来,聘任专业人士进行公司的日常运作,这两大趋势造就了今日的职业经理人,所以从本质上而言,职业经理人是以其专业管理能力,协助现代企业所有者进行经营管理职责的人,其对于现代企业的运作能力,必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。
职业经理人要做到以上的境界,需要以下的职业化能力,首先是要拥有充足的专业知识。
例如商业知识、政府法规、产品行业知识、科技知识,管理知识等;其次是敬业的态度,例如积极热情的工作态度,负责守法、保守业务机密、不从事与公司利益相违背的工作,能与他人合作,愿意栽培部属等;再则是纯熟的工作技能,包含思维能力、组织能力、绩效管理能力以及职业风格,以上这些能力的组合,使职业经理人能有效的完成任务,从另一方面而言,具有这些能力才称得上是职业经理人。
一个现代企业职业经理人必须有以下的职业技能,才能真正成为一名具有国际水准的职业经理人。
一、制定计划技能
管理工作的第一步便是拟定计划,孙子兵法中谈到“始计篇”。
说明所有的作战开始于预算与计划,品管大师戴明博士曾提出过著名的管理循环PDCA理论,在这里的P就是指“Plan(计划)”。
因此作为经理人的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划。
不论是长期的战略规划,年度营销策划、人员招聘计划、质量改善计划、年度预算等,都需要应用到计划的能力。
制定计划里要分辨三种不同类型的计划,即有特定目标非例行性的项目管理计划、例行工作的日常管理计划与处理问题的处置计划:
另外要能辨别目的与目标的差异,能够制定合理的目标,而非只应用过去的数字作基础。
二、制定决策技能
英特尔的总裁葛洛夫曾说:
“我们并不特别聪明,只不过在激烈竞争中,比对手做出更多正确的决策。
”这段话说明了职业经理人的职责便是制定决策与领导执行,以职业经理人来说,要制定正确的决策是其中一项重要的能力。
计划与执行的过程有许多的变量,必须不断的进行决策,错误的决策带来失败的后果,正确的决策,则奠定成功的基础,例如人才要从内部培养还是外部聘任?
预算如何分配?
该选择哪个媒体作广告?
处处都需要决策,决策时有竞争者的变量,时间与资源的限制,信息不足或错误的可能,道德上的压力,人情的包袱。
决策的技能包含前提假设、推论能力,信息收集整理、分析、归纳的能力,逻辑判断、搏奕竞局理论,面对压力的心理素质,如何避开心智模式与错误的系统思考等。
三、解决问题技能
前英国首相丘吉尔说:
“所谓成功便是肩负更大的重任,去面对更棘手的问题。
”这句话说明了解决问题是职业经理人重要的任务,也是考验一个人能力最佳的方式。
任何一个企业都或多或少地存在着各种各样的问题,也许是产品质量不佳、人力不足、士气不振、财务困窘、设备老旧等,当面临这些问题时,谁能解决这些问题,谁便能受到重用。
解决问题需要的技能是界定问题、收集资料、分析问题、找出问题根源,以及运用创造能力
五、执行管理技能
企业为了呈现有效的结果,不仅需要有周密的计划、良好的决策,也需要有执行的能力。
如何有效的管理质量、成本、进度与服务水平,有赖于职业经理人的高度技能,管制太多,处处绊手绊脚,士气低落,效率不彰;管制不足,容易出现漏洞,提高成本,质量不保。
管制能力的考验主要有几方面:
分辨该管与不该管的事,将事后处置提前为事前管理与事中管理,(例如质量的问题可能来自供货商的能力,制程控制得当,也许也无法有效管制,而需要源流管理或采购管理)。
在管理中促进部属自主管理的意愿与能力,由外部控制逐渐演变为自我管理,也是我们常说的:
“管的最终目的是不管”。
六、激励考核技能
员工期望自己的努力得到应有的鼓励与报酬,企业中的士气也受到考核公正与否的极大的影响。
运用威胁与利诱只会让员工收到短期的好的表现,但如果要建立持续的绩效,则需要有公正合理的考核办法与激励机制,才能促使人们愿意为未来而努力。
绩效考核牵涉到企业文化——要奖励那种类型的人?
组织形态——生产事业?
服务事业?
创新型?
成本型?
以及组织的能力——管理成熟度、财务能力、股东支持度等。
更要注意员工的需求满足层次,例如加薪初期很有效,但最后会失去与尽度与激励性。
绩效考核的技能包含从战略的高度找出关键绩效指针(KPI)、将绩效指针转换成为员工行为标准、制订绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧、绩效检讨与指导修正的能力、以及不同类型性格员工的激励策略。
七、团队建设技能
现代企业由于分工不同而导致产生新型工作团队。
团队不同于团体, 团体可能只是一群乌合之众,并不具备高度的战斗能力。
只有具备三方面的要素才能称的上是团队, 即一是目标要集中,二是团员之间关系要和谐互助,三是工作方法要保持一致与适当弹性。
组织中经常需要运用团队技巧,团队建设的技能主要有建立共同原景与目标的能力,调和与应用成员差异的能力,制定共同规范、整合新进人员,从经验学习引进团队找寻正面方向,促进健康的冲突等。
八、成功领导技能
二十一世纪最缺乏的资源是领导人才,人才不再是指有工作经验或大学文凭的人,而是指那些能够不断自我超越、严以律己、顾全大局、能使大众信服且能产生正面结果的人才。
如何使组织中形形色色的人有效的一起工作,如何促使部属从表面服从到真心奉献,如何使士气低落的人重振士气,如何使成功的人不致得意满而停滞不前,如何使软弱的人有勇气,如何使粗心的人不致酿成大祸,如何使利益不同的人相互支持,这些都有赖于职业经理人的领导技能。
领导技能主要是分辨部属的特性与现况, 选择适当的领导风格,情绪的认知,控制与调节,激励能力,塑造共认,坚定的信念与意志力。
九、培育部属技能
在中国传统中自古有留一手的习性,也就是我们俗话说的“教会了徒弟、饿坏了师父”。
过去由于经济的主体是以个人生产力为主,而且信息的取得与交换非常缓慢, 因此谁能有独家秘方,绝对要好好隐藏,才能显出独特性与差异性。
但现今的组织已经不同于前,无法靠一个人的绝活闯天下,企业要成功,便需要广纳人才,但是人才不是天生的,况且学校能教的有限,各个企业的差异性也很大,因此能否有效培育部属便成为重要的关键能力,所以在未来学家约翰.奈斯比的书中提到:
“未来经理人将从监督者转变成教练与部属的指导者”。
加上现今的信息流通快速,您不教部属,部属在不久的将来也会学到,但是您会丧失专业的领导能力,也就是说您不是他的师父,会缺乏一份尊敬与信服。
培育部属的能力包含评鉴培训需求、制定培训目标、编写培训教材、各种教学方法、应用教学工具以及评鉴培训成果的能力。
十、会议主持技能
彼得·杜拉克说:
“现代企业的经理人不是在做事就是在开会”,虽然有点职称的意味,但也确实说明了会议是组织中互相沟通信息、交换意见以及形成决策的重要活动,既然会议如此重要,如何把会开好,便是一件重要的事。
要善于主持会议并对会议进行管理,首先要明白一般会议主要有三种类型,一种是沟通意见、交换信息的讨论型会议;一种是传达信息、发布信息的传达型会议;另外一种是产生共识以及激励为主的共识型会议。
会议的类型不同、主持方式也都不同。
如何分辨会议的类型、会前的准备工
作、议题的选定、参与会议人员的确认、场地的布置、座位安排、以及主持人如何控制场面与时间、如何作会议记录、如何处理争议、如何引导发言、如何作成结论、会后如何跟进、未尽事宜的协调等,都是职业经理人必备的技能。
十一、沟通表达技能
人类文明的发展与沟通方式直接有关。
孔子授徒三千,建立儒家思想,马可波罗到中国将中国文化传到欧洲;唐僧玄奘到天竺取经,引进了佛教。
这是早期人类传统思想文化的方式。
自从中国发明了印刷术之后,大量印刷的图书进一步扩大影响力与传播速度。
近代电传、电话、广播、电视、傅真等甚至是现代因特网的发明,认信息交流到达全球化、即时化的地步,因此信息传统的质量与速度、决定了文明进步的程度。
公司内部也如此,擅长沟通的组织、时步速度较快。
酒店管理法
推荐如果你想做“老总”要熟悉以下惯用五法;如果你就是“老总”能否提出六法、七法、八法……当然,同行们最想知道你的“独特”奏效法!
在一定条件下,饭店管理决定着经营的成效。
饭店要想生财有道,就必须有一套科学的管理方法。
管理的基本方法可以概括为以下几种:
●表单管理法
表单管理法,就是通过表单的设计制作和传递处理,来控制饭店业务经营活动的一种方法。
表单管理法的关键是设计一套科学完善的表单体系。
饭店的表单一般可分为三大类:
第一类是上级部门向下级部门发布的各种业务指令;
第二类是各部门之间传递信息的业务表单;
第三类是下级向上级部门呈递的各种报表。
表单管理必须遵循实用性、准确性、经济性、时效性的原则,并在以下五个方面做出具体规定:
一是表单的种类和数量,既要全面反映饭店的业务经营活动,又要简单明了,易于填报分析、
二是表单的性质,既属于业务指令,又是工作报表、
三是传递的程序,即向哪些部门传递,怎样传递。
四是时间要求,即规定什么时候传递,传递所需的时间,
五是表单资料的处理方法。
饭店的管理者,必须学会利用表单来控制饭店的业务活动,如通过检查、阅读各种工作报表来掌握并督促下属的工作,通过阅读、分析营业报表来了解并控制饭店的经营活动等,
●定量管理法
定量管理法,就是通过对管理对象数量关系的研究,遵循其量的规定性,利用数量关系进行管理的方法饭店的经营活动,要使尽可能少的投入,取得尽可能多的有效成果,不仅要有定性的要求而且必须要有定量分析,无论是质量标准,还是资金运用、物资管理以及人员组织,均应有数量标准。
应该说,运用定量方法管理经营活动,一般具有准确可靠、经济实用、能够反映本质等优点。
●制度管理法
制度管理法,就是通过制度的制定和实施来控制饭店业务经营活动的方法。
要使制度管理真正切实可行,要注意以下三个问题:
一是制度的科学性,即饭店的制度必须符合饭店经营管理的客观规律,必须根据饭店经营管理的需要和全体员工的共同利益来制定。
同时要注意制度条文的明确、具体、易于操作。
二是制度的严肃性,即维护制度的权威性和强制性。
在制订制度时,必须要有科学严谨的态度,订什么制度,订到什么程度,均应认真研究,仔细推敲。
在执行制度时,要做到有制度必遵,违反制度必究,制度面前人人平等,不搞功过相抵,下不为例。
在处理违章时,要有严格的程序,要以事实为依据,以制度为准绳,注意处罚的准确性。
此外,还必须注意修订制度的严肃性,既要在实践过程中不断完善制度,又要保持制度的连续性。
三是制度管理的艺术性,俗话说,制度无情人有情,一方面我们要严格按制度办事,另一方面要把执行制度和思想工作结合起来,注意批评和处罚的艺术,同时还要把执行制度和解决员工的实际问题结合起来,
●“走动管理”法
“走动管理”法也叫现场管理法,要求管理者深入现场,加强巡视检查,调节饭店业务经营活动中各方面关系的方法。
饭店业务经营的特点之一,就是提供服务和消费服务的同一性,要有效控制饭店的业务经营活动,提高服务质量,就必须深入服务第一线,以便了解情况,及时发现和处理各种疑难问题,纠正偏差,协调各方面关系。
同时也可以及时和下属沟通思想,联络感情,实施现场激励,并发现人才。
●“感情管理”法
“感情管理”法,实际上就是对人的需要、动机和行为进行控制的方法。
它是通过对员工的思想、情绪、爱好、愿望、需求、和社会关系的研究并加以引导,给予必要的满足,以实现预期目标的方法。
"永远将客人投诉和建议放在第一位。
"--张经邦(哈尔滨万达假日酒店总经理)
在我们的采访中,酒店的总经理都很强调把处理顾客的建议和投诉放在自己每天工作的核心位置。
在外资酒店的总经理的答卷中,这方面的信息表达得更加强烈。
我曾经采访过国内一家大型酒店的总经理,他的观点是大型酒店的总经理用不着见客人,因为他认为自己管理的事情很多,应该花更多的时间去做管理工作。
见客的事情应该是部下或前台员工干的事。
这样的观点出自一家高星级酒店总经理的口,我感到很惊讶。
因为从这种观念可以看出这个总经理的管理思想和行为的出发点。
以内部管理为工作重心的总经理,必然会把个人的权威放在首要位置,这样会影响整个酒店的文化向内(管理)和向上(总经理)倾斜,而不是向外(顾客)和向下(员工)。
酒店文化直接影响到员工的工作意愿,员工的工作意愿影响到对客服务的质量,进而影响到酒店的生意。
以客人为核心的总经理,会坚持并以身作则推行以下信条:
(1)最大的财富 人力资源被看成是酒店最大的财富。
员工是酒店最重要的资产,因为他们的工作直接创造价值。
因此,总经理会经常到下属或员工的工作岗位和他们沟通,而不是整天坐在自己的办公室接见他们。
(2)创新和发言权 组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容。
员工被鼓励创新和把这些想法表达出来。
因为他们最了解宾客的需求,因此在改进服务方面有最大的发言权。
总经理在提出自己的意见之后,通常会给予下属一个发挥能力,解决问题的空间。
(3)管理者--支持者 管理人员成为员工最大的支持者、引导者和服务者。
管理者在不断培训、教育和带领员工为客人服务;总经理的工作就是为全酒店的员工创造更好更容易操作的服务环境,经理为主管服务,主管为员工服务,因为员工在一线直接为客人服务。
管理人员给员工授权,给予物质和精神上的鼓励和支持,在员工需要支援时挺身而出,解决问题。
管理者成为对客服务最有力的支持者,
(4)权力、责任和风险 员工的智慧和判断力被充分的肯定,因此员工被充分授权。
他们责任重大,承担决策发风险。
只要是为客人服务,他们有足够的权力。
因此,大部分的投诉和顾客的需求在员工处就能得到及时的解决。
总经理会鼓励员工
(5)鼓励"出错" 总经理会不断灌输只有不干事的员工才会不出错的思想。
员工被鼓励尝试和"出错",因为只有不干活的员工才没有错,但不要发犯同样的错。
(6)管理者的错 员工出现工作问题,管理者会主动自省,归根到底是管理者的错。
因此,总经理会把目光更多地聚焦到管理的文化和流程的合理性方面。
(7)超越层级 信息传递的通道是开放的,网络式的。
只要是为宾客服务,员工认为有必要可以跳过中间环节直接向总经理寻求援助和支持。
(8)老总的作用 总经理可以腾出时间来做大事--和客人和员工沟通交流,验证客人的需求,了解企业最真实的状态。
我们从调查中看到,酒店的总经理都非常重视与客户的沟通,国外的总经理通常喜欢中午和客户共进午餐,而把晚餐时间留给自己,工作时间喜欢使用电话和客户保持联系。
中国的总经理无奈地习惯于在饭桌上谈生意,因此可能经常要牺牲晚饭私人时间,甚至经常要吃两次饭(自己刚吃完工作餐,又有客户来访要陪吃饭)。
但无论方式如何,把客人放在第一位是没有错的。
(9)满意的客人 酒店的员工充满自信和发自内心的笑容,能够及时准确地解决客人的问题。
给客人尊重和礼遇,这一切都是因为酒店的管理层给员工创造了自我实现的空间和环境,因而快乐的员工创造出快乐的顾客。
用会议解决当前的问题
酒店总经理会多是有名的。
如果你在上午给电话给酒店的总经理,通常都会被他的秘书挡驾,理由总是在开会。
确实,酒店的总经理每天都需要主持或参加酒店内部各种大大小小的会议。
酒店管理和服务的整体性,决定了酒店总经理不能仅仅通过一对一的面谈就能高效地解决所有问题,会议是酒店管理的一部分,大多数酒店的总经理善于利用各种业务会议进行管理。
据统计,美国酒店的总经理,平均每年必须参加300次左右的经营管理会议。
也就是说,酒店总经理平均每个工作日都必须至少参加1次以上的会议。
中国的酒店的总经理,参加的会议就更多了,哈尔滨万达假日总经理每天开1-3次业务会。
青岛海天大酒店的奚晏平总经理每天至少开一次业务会议。
参加会议太多会影响工作,但不参加会议有不能开展工作。
酒店总经理必须自己找到两者之间的平衡点。
因此,提升会议的效率和对会议进行管理才能达成目标。
总经理每天都会被酒店内外的无数电话和来访打断手头上的工作,其活动的特点带有随机性和多样性,经常需要解决各种重要或看起来不重要的问题。
总经理每天召开的大多数会议是为了解决当前迫切的问题。
酒店的会议繁多,但通常会议都不长,特别是临时会议,因为通常需要召开临时会议的事情都必须很快得到解决。
酒店管理和服务的特点就是必须迅速解决问题,短到几分钟之内就要解决,如客人的投诉、电梯的抢修、大型会议客户的突发要求等等。
时间拖长了就等于没有处理,或者错过了解决问题的最好时机。
因此,我们看到美国拿破仑皇室酒店的总经理的临时业务会议通常不会超过15分钟。
走动式管理
推行走动式管理(MBWA)的总经理不会一天到晚跺在办公室里,轮番接见各个部门的经理来汇报工作,而是主动地走到下属和员工的岗位上,走到大堂、餐厅,和管理人员、员工、客人、供应商及其他和酒店有业务来往的人进行面对面的交谈和沟通。
倾听、提供方便和教导是走动式管理的主要领导方式。
从总经理的答卷中,我们看到多数总经理每天都在酒店巡视三次。
早上一次是为了了解酒店员工一天开始工作的精神面貌;检查当天酒店大型活动或VIP接待的准备情况;检查早上交接班的情况等。
中午通常是重点看前台客人结帐的高峰期,大堂一层楼的服务和秩序;和客人接触征求意见和建议等。
而晚上的巡查通常以餐饮、会议和大型宴会接待情况为主;和客户进行广泛的接触等。
总经理至少每天三次的巡视,作用不是关注细微之处,或是到现场替下属和员工解决问题,而是通过巡视了解情况和倾听意见,总经理的作用是教导、支持下属和员工自己解决问题。
总经理到处做越级决策,当场解决问题,这样做不仅对改善酒店的管理和服务意义不大,甚至起到反作用。
走动式管理已经被酒店业广泛地接受。
Marriott酒店集团的总裁小马里奥特(J.W.MARRIOTT,JR)在他的著作《服务的精髓--马里奥特之路。
(THESPIRITTOSERVEMarriott‘sWay)中所说的:
"在马里奥特,员工对总经理的反应是这家酒店是否运作良好的最根本的试金石。
如果员工们见到老总都很开心,我就知道这个总经理是一个很好的"动手"(走动式管理)经理。
因为只有花很多时间在大堂或酒店其它地方和员工交谈并了解员工心声的总经理才会赢得员工这样友善的问候。
"
马里奥特的公司文化有这样的信条:
只要善待你的员工,他们就一定能照顾好你的客人。
这种文化把员工看成是最了解客人需求和意见的人。
因此,总经理必须以身作则,履行自己经常强调的"注重细节"的承诺,经常和员工接触,了解客人的建议和意见,以便为员工提供更有效的服务支持。
总经理经常的行动注重什么,下属和员工就会关注什么,因为他们认为总经理经常重复关注的事情就是酒店管理和服务中最重要的事情。
总经理的管理总是在经常忙于影响别人。
总经理每天在酒店中走的地方越多,巡视的次数越多,他接触的客人、下属和员工就越多,接触繁多意味着总经理在酒店中的影响的人越多,其影响力就越大。
酒店强势的企业文化就是通过这样的行动铸成的。
酒店是社会的橱窗。
酒店总经理每天的工作日程记录不仅包含了丰富的管理经验和信息,而且每天默默地记述着那些流金溢彩的社会生活。
我们从酒店总经理短短的一天中能够看到整个酒店的生活。
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