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中小企业绩效管理与激励研究
随着全球经济一体化的不断深化和我国产业结构的调整,中小企业间的竞争越来越激烈,越来越多的中小企业开始认识到绩效管理对企业的重要性。
但是,如何有效地进行绩效管理,不仅有利于促进组织的发展和企业绩效的提高,也有助于挖掘和提高员工的潜力,实现企业目标与个人发展的平衡,进而提升企业的核心竞争力,使中小企业在激烈的市场竞争中求得生存和可持续发展。
关键词:
中小企业,绩效考核,绩效管理ABSTRACTWiththeglobaleconomicintegrationanddeepeningofChinasindustrialstructureadjustment,amongSMEsmorecompetitive,anincreasingnumberofapplicationstosmallbusinessperformancemanagementarebeginningtorealizetheimportanceoftheenterprise。
However,howeffectiveperformancemanagementisnotonlyconducivetothepromotionoforganizationaldevelopmentandimprovementofenterpriseperformance,butalsohelptapthepotentialandtoimprovestafftoachievebusinessgoalsandpersonaldevelopmentofbalance,toenhancethecorecompetitivenessofenterprises,sothatSMEsinthefiercecompetitioninthemarkettosurviveandsustainabledevelopment.KEYWORDS:
thesmallandmedium-sizedenterprise,performanceappraisal,performancemanagement正文目录第一章引言1第一节选题意义1第二节本文的研究结构2第三节本文的研究思路和方法2第二章中小企业的绩效管理现状分析4第一节中小企业的特点4第二节中小企业绩效管理现状5第三节如何科学的进行绩效管理7第四节总结9第三章解决中小企业绩效管理问题的对策11第一节中小企业绩效管理体系的设计11第二节中小企业进行有效绩效管理的对策12第四章浙大联科科技有限公司绩效管理问题实际调查15第五章浙大联科科技有限公司绩效管理体系的设计17第一节针对公司绩效管理体系的设计思路17第二节通过应用信息系统改善绩效管理22第三节绩效管理体系改革中的困难及对策23第四节改善绩效管理的几点思考24第六章结论2627第一章引言第一节选题意义对我国经济模式进行研究对比发现,中小企业在国民经济中占有举足轻重的地位。
全国各行业共有各类型企业单位数4200多万户,占全国企业总量的99.8%。
中小企业在国内生产总值、税收和进出口方面的比重分别占到全国的60%、53%、68%左右。
中小企业成为吸纳就业的主要渠道。
中小企业大多是劳动密集型产业,在扩大就业、促进再就业中发挥了不可替代的作用,中小企业提供了约75%的城镇就业岗位,80%的国有企业下岗人员在中小企业实现了再就业。
可以说,中小企业已成为我国经济和社会发展的重要推动力,发挥着不可替代的作用。
中小企业是财政收入的主要来源。
中小企业是对外经济合作与交流的主体。
中小企业在开拓国际市场、开展对外经济合作与交流方面走在全国前列。
中小企业是居民服务和生产服务的主要承担者。
但不难发现,绩效管理是中小企业人力资源管理的一个重点问题,同时又是难点问题。
丹尼尔麦克唐纳(DanielleR.Mcdonald,1995)和艾比史密斯((Abbiesmith,1995)研究了人力资源绩效管理与提高公司业绩之间的相关关系。
DDI(DevelopmentalDimeflsionsInterilatonall,1999)的研究报告表明,绩效管理系统可以改善组织绩效。
因为根据他们的调查,高绩效的公司比低绩效的公司更重视绩效管理。
所以,绩效管理体系的有效实施,不仅可以帮助中小企业实现整体发展目标,而且还能够不断提升员工个人能力和工作绩效,从而使企业持续保持竞争力和活力,创造更好的经营绩效。
但是不成功的绩效管理体系,不仅难以达到企业目标,反而还会对企业管理产生制约作用甚至负面影响,阻碍企业总体目标的顺利实现。
本文分析了企业绩效管理过程中存在的问题和不足。
探讨了改进这些问题和不足的途径及方式,提出了企业在绩效管理中应该注意的方面。
第二节本文的研究结构本文主要是以基础理论为依据结合自身的实际体验调查的方式对中小企业绩效管理体系进行分析。
找出其中存在的问题,然后分析问题的原因,最后在其他学者的研究基础上提出一些个人的看法。
文章的主要内容主要由以下几个方面组成:
一、引言1、选题意义2、本文的研究结构3、本文的研究方法4、本文的创新点和不足点二、中小企业的绩效管理现状分析5、中小企业的特点6、中小企业绩效管理现状7、如何科学的进行绩效管理三、解决中小企业绩效管理问题的对策1、中小企业绩效管理体系的设计2、中小企业进行有效绩效管理的对策四、浙大联科科技有限公司绩效管理问题实际调查五、浙大联科科技有限公司绩效管理体系的设计1、针对公司绩效管理体系的设计思路2、通过应用信息系统改善绩效管理3、绩效管理体系改革中的困难与对策4、改善绩效管理的几点思考六、结论第三节本文的研究思路和方法本文是基于一般理论基础上的实证性分析,以绩效管理理论为指导,在调查中小企业绩效管理问题上,总结经验,进行实践研究设计,基本研究思路如下:
首先,对现有理论和实践经验进行总结,了解现在问题的现状和尚待研究解决的问题,为公司绩效管理体系设计提供理论和实践依据。
其次,对公司战略和各部门绩效管理问题进行系统调研,考察其现行绩效管理体系的运行情况,综合分析其绩效管理体系存在的问题,在这些问题的基础上进行实证研究,确定本次研究的具体目标。
最后,运用绩效管理理论和工具,结合公司实际情况,提出此次公司绩效管理设计研究的具体思路和方法,建立一套可行的绩效管理体系。
本文总的研究方法为基础理献研究和实证分析设计相结合。
主要通过查阅大量文献资料来支持的研究,包括院系图书馆以及校级图书馆;电子期刊的全文检索;英特网的搜索引擎;各大专业网站等等。
运用统计学原理进行系统实践调查,确定统计对象,进行数据采集,数据处理分析,综合运用管理学和经济学的相关理论,并运用管理科学与工程的研究方法,采取调查、综述、推演和实证的方法,解决绩效管理如何设计问题。
第二章中小企业的绩效管理现状分析当像Intel、Disney这样的世界五百强企业都在忙着追求卓越绩效管理的同时,我国多数企业的绩效管理都给人以鸡肋的感觉,食之无味,弃之可惜。
整个绩效管理的过程更像是填表游戏:
人力资源部发放绩效表格;各考评主体填写绩效表格;人力资源部收集、统计绩效表格等。
这样的绩效管理难以适应WTO的要求,难以应对未来激烈的竞争。
真正的绩效管理是为了更有效地实现组织的目标,由专门的绩效管理人员运用人力资源的知识、技术和方法与员工一起进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断和提高的持续改进组织绩效的过程。
绩效管理作为企业人力资源管理中的中枢,是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。
研究如何做好绩效管理,不仅有利于促进组织的发展和企业绩效的提高,也有助于挖掘潜力和提高员工的能力,特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合,实现企业目标与个人发展的平衡,进而提升企业的核心竞争力,实现企业可持续发展。
尤其对中小企业而言,一方面人力资源管理综合水平不高;另一方面随着国家产业升级和结构调整,竞争更加激烈,因此如何提高中小企业绩效管理水平成为迫在眉睫的任务。
第一节中小企业的特点中小企业与大企业相比,具有众多自身的特质,其信息化建设之路也具有明显的特点,对于中小企业的信息化不能完全套用大企业的思路,要想让中小企业的信息化建设尽快步入坦途,就必须对其目前信息化建设的现状进入充分的了解,并在此基础上确定中小企业信息化建设的策略和思路。
我国GDP的快速增长,有很大一部分是中小企业的贡献,中小企业对全国的发展已经变的越来越重要。
纵观全国各省的中小企业,已有一批发展历史虽不长,但在各自的行业市场中占有率达到了30%以上。
这些企业是国家经济极具活力的增长源。
特别是近几年通过实施中小企业成长计划,促进了这些中小企业队伍的成长壮大。
据调查显示,我国中小企业有三个鲜明特点:
一是分布面广,大到一个产业,小到一只产品。
二是自主创新能力强,80%的中小企业建立了自己的研发中心,坚持走产学研相结合的发展路子,年年都有新产品问世。
三是注重智力开发,技术骨干占员工的比重达到了30%左右。
中小企业发展的基本特征1、行业分布主要集中在工业和批发零售业。
中小企业经营范围十分广泛,几乎涉及了所有的竞争性行业和领域,特别是劳动密集型行业和传统行业,占有绝对比重。
2、非公有制占据主体地位。
截止2009年,在全部中小企业中,实有私营企业664.27万户,占全部中小企业单位数的71.2%;私营企业注册资本12.07亿万元,占全部中小企业资产的比重为32.3%;私营企业实现的年营业收入12916.89亿元,占全部中小企业的46.6%。
3、投资主体呈现多元化格局。
随着企业改革的深化,特别是改制力度的加大,有效地促进了我国中小企业资本结构的优化。
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中小企业绩效管理与激励研究(3)
浙大联科科技有限公司是以浙江大学计算机、机械、电子等学科为基础组建的高科技公司,位于宁波国家高新区浙大科技园,是浙江大学软件学院研究生实习基地,是浙江大学制造业信息化研究所,是浙江大学、宁波市政府联合授予的院士工作室单位,是宁波市信息产业局、经贸委首批技术推荐单位。
最早成立于1998年,专业从事企业信息化建设,多年来已成功实施了上千家企业的信息化系统。
公司共有员工80多名,均具有大专以上学历,其中教授十余名,高级工程师2名,博士硕士以上20余名。
该公司是一家典型的中小企业,其下属部门有:
市场部、营销部、技术支持部、实施服务部、软件基础研究所、软件开发部、质监部。
从2009年4月1日开始在浙大联科科技有限公司实习工作,实习培训方向售前技术支持,所属部门销售部。
因本人需要,故针对公司进行了人力资源管理方面的实际调查。
调查发现:
浙大联科科技有限公司绩效管理存在问题主要有6点1.缺乏战略一致性公司绩效管理体系与战略不一致,主要表现在考评体系和考评指标没有真正与公司战略结合起来,使员工不能了解自己在为实现企业愿景时应该采取什么样的行动以及行动的重点.要实现公司的战略目标,必须对目标进行层层分解,每个部门根据公司总目标制定部门目标,员工根据部门目标制定个人目标。
员工的绩效组成部门绩效,所有部门的绩效组成公司的整体绩效,而公司整体绩效的实现过程也就是公司战略目标的实现过程。
此外,公司绩效评价系统之所以不能很好地支持企业战略的实现,还在于评价系统不能根据企业战略的调整而及时做出调整,这种做法使得绩效评价成为管理者的一项例行公事,而且浪费大量的人力、物力、财力,而对公司发展没有什么益处。
2.绩效管理体系不系统绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈与考核结果的运用四部分,而公司的绩效考核只是绩效管理的一个环节。
未将绩效考评与公司整个绩效管理工作结合成有机整体。
即事前没有以工作分析为依据制定绩效考评的根据和标准,事后没有利用绩效考评结果去纠正员工行为,也没有用其作为员工培训的依据去发展员工的能力。
3.公司绩效考评指标不科学公司职能部门无可量化的考核指标,针对各层次的不同的绩效考评维度,及相应指标体系和等级界定尚未进行科学的筛选、确定和设计.结果是绩效考评指标笼统、单一,脱离岗位职责要求,与员工岗位工作行为表现和产出结果缺乏关联,脱离部门职能、目标,与部门目标和公司目标实现缺乏关联。
致使绩效考评起不到公司战略目标控制机制的作用,也难以全面准确评价员工工作业绩,难以准确地区分不同员工的不同业绩,绩效考评的激励功能也难以买现。
公司一直以项目管理为核心,因此决定了项目部在经营战略上的核心位置。
相对而言,职能部门属于服务部门,其任务不如项目部明确、系统,导致职能部门对于自己在公司战略目标中的作用认识不清,这也是职能部门绩效考核指标功能弱化的重要因素。
4.考核结果运用不合理。
考核的结果没有以提高员工工作能力、改善工作绩效为目的,而主要目的是为强制性淘汰末位员工,绩效考核无法取得各级员工的支持,不能有效实施。
造成每次考核都成为人力资源部门和各级单位十分头痛的事,没有起到应有的效果。
此外考核未在如,员工培训、晋升、调配、职业生涯规划等人力资源管理的其他领域进行更广泛的应用。
奖金不与岗位业绩挂钩,就不能体现奖金的激励作用,导致了岗位差异的弱化,关键岗位的重要性得不到体现,同酬不同工的现象引发各员工产生不公平感,致使员工士气不振,一些关键技术人才流失。
5.没有把绩效考核作为各级管理者的一项日常工作和进行基础管理的一个重要管理工具,没有工作目标的分解,没有在年(月)初下达工作目标,然后跟踪辅导,年中考核,考核面谈及结果的运用的过程,而只是依靠一次集中几天的述职考核,困此要取得理想的效果也是不可能的。
6.绩效考评流于形式由于指标的空泛,公司绩效考评流于形式。
考评走过场、打分柔情化、平均化,与工资和奖金发放的挂钩形式化。
考评结果无实质利用意义,既不能作为员工改进工作的依据,又不能提供部门领导改进本部门工作,也无助高层领导战略调整与重大决策。
通过对公司实际情况调查发现,基本与中小企业绩效管理现状相同,归纳以上6个问题,结合文章上述的基础理念,进行浙大联科科技有限公司绩效管理体系的设计。
第五章浙大联科科技有限公司绩效管理体系的设计第一节针对公司绩效管理体系的设计思路因为本人是在销售部,调查也在销售部居多,所以这次对公司销售部进行绩效管理体系设计,销售部员工占公司员工总数的二分之一,是公司关键市场部门,公司的业绩如何主要取决于营销工作的效果以及一线销售人员的工作状态。
因此,绩效管理体系建设的核心目标就是要激发一线销售人员和销售管理人员的积极性,这种营销工作的结果价值不仅体现在拥有多少客户数量、代理货物的数量,而是这些客户以及货物本身给公司带来的价值如何,也就是能够给公司带来的收入和利润是多少,这直接取决于销售系统的能力和效率。
一、建立绩效目标张明辉在《战略性绩效管理优秀与平庸企业分水岭》一文中指出:
绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分,企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。
战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理,包括四个组成部分(或步骤):
1.企业内外部环境分析;2.战略的制定;3.战略的实施;4.测评与监控。
绩效管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素,是具有战略性高度的管理制度体系。
文中还提到:
美国的两个机构RenaissanceWorldwide和CFO期刊曾对数百家实施绩效管理的企业进行调查分析。
分析结果表明,实施绩效管理失败的原因,主要是这些企业的绩效测评是围绕企业年度预算和运营计划建立的,鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为,具体表现是:
①企业的远景目标不具可行动性;②目标和激励体系与战略脱节;③实施中的资源配置与战略脱节;④绩效评估的反馈仅仅是战术性的,而不是战略性的。
1、确立战略目标追求利润是企业无可厚非的职责,但是如果将企业的战略目标主要确定为追求近期利润或者短期利润,企业的长远发展就会面临危险。
一个优秀的企业、一家希望持续发展的企业必须注重长期的市场价值,形成持续的客户群。
著名管理学大师彼得德鲁克说:
企业的使命主要是创造顾客。
也就是说,企业的主要战略目标不应仅仅是拥有今天的顾客,而是要让更多的人成为企业的顾客、让更多的单位成为企业持续的客户,实际上是突出了长期的市场价值。
2、分解战略目标建立完善的绩效管理体系,不能一味采取自上而下的单向沟通方式,有效的绩效管理体系必须是双向互动的方式(如图4-1),即:
自顶向下的战略目标逐层分解(沟通)和自下而上的响应(反馈)。
图5-1企业绩效管理体系的实施为了更好的实现组织的既定战略目标,更好的调动员工的积极性,贯彻企业的战略远景、目标的上下一致性,在自顶而下的目标逐层分解过程中,各层管理者必须与其直接下属进行关于绩效目标设立的沟通,并在一次或者多次有效的自底向上的逐层沟通与反馈中,逐步消除矛盾、对立与不同意见,最终获得双方在绩效目标上的统一和一致。
确保企业战略目标、部门绩效目标和个人的绩效目标保持一致,并且得到有效执行,为企业的目标服务。
3、确定关键绩效指标为了实现战略目标与近期利益的兼顾以及公司各层级、各区域的协同,确保各区域、部门和个人的绩效目标必须与企业战略目标一致。
根据企业战略目标和SMART原则即具体的(special)、可衡量的(measurable)、可达到的(attainable)、相关的(relevant)和有时限的(time-based),公司各部门、各职位对其关键绩效指标通过沟通讨论达成共识,实现了公司战略目标与近期利益的协同以及员工行为的全面评价。
二、制定绩效计划绩效计划是对员工应该实现的工作绩效进行沟通和认可的过程,并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划表。
绩效计划的设计从公司最高层开始,将绩效目标层层分解到各级区域公司及部门,最终落实到个人。
因此,绩效计划作为绩效管理的一种有力工具,它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性。
根据公司整体的战略目标,在绩效计划制定的过程中注重双向沟通,确保绩效计划更具科学性、合理性。
三、完善绩效评估体系绩效评估是对过去的一个时间周期的实际绩效的回顾及评估,其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果,将实际结果与自己设定的衡量标准进行对照,为下一绩效期间制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划,改进和提高今后的绩效。
美国心理学会创办人维克特布祖塔说道真正有效的评估不在于表格设计有多完美,而在于人本身。
在绩效评估这一过程中,首先是收集绩效计划的执行结果,由人力资源部负责组织,有关部门或单位予以配合共同完成绩效评估。
在绩效评估以前,主管经理依据绩效计划,收集下属员工的内部、外部客户反馈以及对该员工平时工作表现的观察结果,对实际情况有比较清晰的了解,并初步对员工进行绩效评估;其次通知员工绩效评估会谈的时间和地点,请员工提前做准备对比自己的绩效表现和绩效计划,进行自我评估,回顾自己在过去一个期间的工作表现,有哪些达到目标?
哪些没有达到目标?
下一步的工作计划是什么?
自己在工作中欠缺的技能是什么?
在评估会谈的过程中,引导员工多表达自己的意见。
在绩效评估这个过程中,通过双向沟通,员工自评和主管上级客观评估,双方达成一致形成绩效评估结果,被考评人和考评人双方在绩效评估表上签字确认,体现评估的严肃性、公正性、公开性和公平性。
四、改进绩效沟通在《绩效管理》一书中,著名管理学教授罗伯特巴克沃先生提出:
绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保证完成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、各级主管和员工都融入到绩效管理系统中来。
1、加强有效的沟通有效的沟通是绩效管理的核心内容,也是绩效管理成功的关键所在,正是由于沟通不畅,原有绩效管理体系中的一些好的因素无法让员工了解,其中的一些缺陷被不断的放大,直接导致了员工内部的猜疑、关键员工的流失,最终迫使绩效管理流于形式。
为此,建立以四阶段、三层次为核心的绩效沟通:
(1)四阶段的绩效沟通第一阶段,目标制定沟通。
在制定绩效目标这个过程中,团队的上级需要向下级说明企业的整体目标是什么?
为了完成这样的整体目标,团队目标是什么?
为了达成这样的目标,对员工的期望是什么?
完成目标应采取的措施和方法以及需要什么样的支持等等?
通过目标制定的沟通,员工对自己确定目标的认可度会大大提高。
第二阶段,绩效实施沟通。
在绩效实施阶段,团队的上级与下级要适时进行沟通,根据每周的计划表了解员工工作的进度,例如客户的拜访、关键客户的回访、收入等进行辅导跟进,对于出现的问题能够及时解决。
第三阶段,绩效反馈沟通。
在绩效评估后,上级需要就评估的结果与下级进行沟通。
对于完成的或未完成的目标,需要与员工共同分析原因,鼓励员工并且为下一步的工作寻找依据和改进方向。
第四阶段,绩效改进沟通。
这一过程侧重于员工的绩效改进情况,对于员工自身欠缺的因素或不适当的工作方法、措施等引起的绩效改进不显著的现象要及时予以纠正,帮助员工克服困难。
(2)三层次的绩效沟通第一层次,过程辅导。
过程辅导强调了团队上级对下级的日常指导,主要包括具体工作指导、方向指导、问题解决和鼓励,其中涉及绩效目标制定的沟通、绩效实施过程的沟通以及相关问题的协助等。
第二层次,中期回顾。
团队以月度为单位,主要是在绩效实施阶段对于指标完成的进度以及存在的问题进行深入沟通,以促进绩效的提升。
第三层次,评估阶段。
团队以季度为单位,这是一次重大绩效沟通的时间,不仅仅对员工的实际绩效进行评估,而且要了解员工绩效超群的原因、绩效未达标的原因以及如何进一步提升的途径。
在过去的绩效管理体系中,公司的绩效辅导工作基本缺失,只是到年底上级对下属进行评估,但一年中员工工作的成绩或问题无法得到鼓励及正确的反馈和辅导,导致绩效不佳,工作积极性不高。
本文认为,公司需要加强对一线员工的绩效辅导,一是要求企业部门经理在日常的工作中根据员工的工作表现进行辅导,通过对平时工作的观察,可以就企业员工的每周每月计划表及时与员工沟通安排一对一的面谈,了解工作进度和其中的困难;也可以定期举办绩效优秀员工的分享座谈会,介绍工作经验;通过这些工作方法可以帮助员工及时解决问题,改进绩效并鼓励员工。
二是帮助员工制定个人发展计划,了解员工的短期和长期计划、兴趣所在、发展规划目标并帮助员工达成目标。
2、加强绩效反馈和反馈面谈管理人员的做法是将绩效考评的结果告诉员工,员工无法从上级主管处得到改进的建议和指导,所以主管和员工都不愿意进行绩效反馈和反馈面谈,认为是耽误时间。
但这恰恰是主管与员工相互沟通了解的好机会,对于评估结果不好的员工,上级应与其面谈了解员工的想法,了解员工工作中的困难是什么?
兴趣和擅长什么?
对今后发展是如何规划的?
公司可以提供什么资源等等?
在最大程度上帮助员工,了解不佳表现的原因,为员工提供更好的资源和培训。
中层管理人员要主动的进行绩效反馈,提升自己的管理能力。
有效的绩效反馈
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