精益管理一年总结.docx
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精益管理一年总结
精益管理一年总结
篇一:
20XX年度精益化管理总结
目录
20XX年度精益化管理总结·······························································································2
一、精益化历程····················2
二、精益化相关元素分析················
1、OEE各项指标之间关系···············2、20XX年OEE分析·················
3、材料管控·····················
4、全年出煤量····················5、20XX年设备全年故障分析··············
三、科技创新·····················
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20XX年度精益化管理总结
一、精益化历程
1.动员学习、自我诊断阶段(4月1日-6月30日)
1)动员启动、学习提高。
组织全队学习并召开精益化实施启动大会,同时从现场开展精益化管理理论和精益文化及实施方法的培训活动,让员工理解搞精益化的目的就是:
安全、高效、可持续开发、利用能源;降低能源使用成本,改善人类生活。
2)自我诊断、定位问题。
从精益管理“持续消灭浪费,不断创造价值”的思想出发,以提高我队出煤效率为主要目的,对全队自成立以来的OEE进行粗略统计分析,找出问题,制定针对性的改进措施。
3)分析现状、自我诊断。
根据综采二队实际情况制定《综采二队精益化管理诊断报告》。
报告涵盖内容有:
设备运行状况诊断、生产组织方面诊断、现场管理问题诊断、七大浪费问题诊断、队伍建设方面问题诊断、作业流程方面问题诊断等内容。
2.重点突破、推行实施阶段(7月1日-9月30月)
1)制定工作开展计划,完善各项业务的标准化流程,并形成标准化流程示意图,并传达给各岗位工。
2)成立综采二队QC小组,制定并运行《综采二队QC小组活动计划》,要求QC小组能够根据活动计划安排按时参加QC活动并积极发挥自己的聪明才智和特长。
3)、每月分析精益化管理运行情况,总结经验与不足,形成《精益化简报》上报矿精益化管理办公室。
3.总结提升、持续改进阶段(10月1日-12月31日)
1)制定《综采二队精益化管理推行方案》,方案要求全面细致的剖析综采各个领域精益化实施方案。
2
)提倡精益化检修,要求岗位工有责任心。
在尽可能节约材料的前提下,保障设备不出故障。
3)分析简报,结合其他兄弟单位的先进管理经验,加以改进,形成较为完善的管理体系持续推行。
二、精益化相关元素分析
1、OEE各项指标之间关系
提高设备的设备综合性能(OEE)指标是精益化管理的精髓之一,通过OEE指标也能反映出工作流程存在的主要问题。
所以在我队现有体制现状下,我们需要先对三道沟煤矿综采二队20XX年生产系统的OEE现状进行测度。
OEE各项指标间关系如下图:
(1)综合运营效率(TEEP)=生产能力利用率*开机率*负荷率
(2)生产能力利用率=计划生产时间/日历时间
(3)开机率=实际运行时间/计划生产时间
(4)负荷率=实际产出
/理论产出
(5)OEE(设备综合效率)=开机率*负荷率
2、20XX年OEE分析
通过对每月的设备综合效率(OEE)分析提取,对比如下图:
20XX年各月OEE对比分析
20XX年全年OEE分析图
★设备综合综合效率(OEE):
通过对20XX年综采二队20XX年各月OEE对比分析图和20XX年全年OEE分析图分析可知,全年设备综合效率(OEE)基本正常。
最低值为%,最高值为%,全年设备综合效率(OEE)值为%,距离阀值(53%)相差进
6个百分比。
总结:
要提高综合设备性能(OEE),必须要提高开机率、负荷率。
要想提高生产效率,就必须突出抓好延长生产时间、提高检修效率和检修质量,做好精益化检修。
减少生产过程中的停机时间和影响速度的因素。
3、材料管控
20XX年各月材料消耗分析
★材料管控方面:
20XX年全年消耗材料万元,依据矿定指标值吨煤消耗材料元计,20XX年矿定材料消耗指标为
篇二:
精益生产年终总结
持续深入推进精益,巩固扩展精益成果
——电机公司20XX年精益生产推进情况工作总结
20XX年1月,在《公司推进精益生产总体规划》下发和公司层面精益生产启动大会召开后,电机公司按照总公司的战略部署,为实现构建精益生产管理模式,提升企业核心竞争力的目标,结合公司面临的形势和发展机遇,遵循“统一领导、总体规划、分项突破、全面推进、持续改善”的原则,制定了电机公司精益生产实施管理办法,确保了精益生产有序推进和顺利实施。
主要情况如下:
一、组建机构、精益管理
《电机公司精益生产实施管理办法》明确了公司精益办公室和四个专业职能部门的分工职责及工作流程,为公司精益生产理念的导入和扎实稳步的推进提供了强有力的组织保障。
第一:
高度重视,组织得力。
随着总公司精益推进计划的出台,电机公司便成立了以总经理挂帅,副总和各部长为组员的领导小组,负责公司精益生产总体方案、重大事项和资源配置的决策。
下属的精益推进办公室负责公司具体精益目标的制定、过程监控和跨部门的沟通合作。
旗下七大精益生产专业工作组负责本系统内精益工作的宣传动员、组织实施和整理反馈。
将精益生产进行化整为零,各尽所长,均衡发展的管理。
第二:
制度保障,思路清晰。
结合总公司精益生产总体规划和工作计划,电机公司在4月份先后出台了《精益生产实施管理办法》和《创意提案活动管理办法》,公司精益办公室据此每月定期向各专业组下达
月度工作任务、时间节点,并由各专业组反馈具体的执行计划、实施情况;月底再由精益办公室统一组织检查、考评。
使得精益生产推广工作有分有合、查有所据、连续贯通。
第三:
试点先行,点面结合。
经调研公司决定总装、定装、换向器为三大班组现场管理示范点;电枢线圈制造、磁极匝间绝缘处理、总装为三大工艺示范线。
试点目标是:
物料配送做到“三定”,定时、定置、定量;设备、工装、器具行迹管理做到可视化;工序内容做到规范操作,标准作业。
通过亮点效应,打造持续改善、持之以恒的精益氛围,带动公司整体管理水平的提升。
二、推进精益、求真务实
按照推进精益生产的要求和方法,电机公司从对员工精益思想的理解入手,以转变固有观念为突破口,以精益工具为实施手段,以消除浪费,提高效率为检验载体,以高效低成本的满足经营指标为目的在公司全面推行精益管理。
首先,对全体员工进行精益理念的导入和素养提升。
截止20XX年3月31日,电机公司精益办公室通过分班组、部室,有重点、侧重,采取集中培训、在线学习、分发精益手册和班前讲话等方式完成了对所有在职员工精益思想、理念、工具和方法的学习培训,做到了340名一线直接和辅组生产岗位的员工培训时间不少于8小时,管理人员不少于24小时。
通过全体技管人员提交的不少于20XX字的110份心得体会评比结果看,电机员工已初步真切领会了精益文化的内涵和本质,为公司进一步推进精益生产打下了坚实的理论基础。
精益办对工段/班组长精益培训精益优秀心得体会展示其次,结合现场实际,应用精益工具,打造精益亮点。
(一)三大现场示范班组
(1)对总装、定装、换向器三大班组现场实施精益管理前,先由主管班组的工艺技术人员对既有工艺布局进行充分详实的评估、并借助精益工具进行合理的调整、优化;方案获批准后,再责成制造部按绘制的现场定置图进行落实实施。
(2)针对班组工序内容不同,在精益工具的应用上也有侧重。
作为样板的总装组主要借助工序写实、计算生产节拍和价值流分析等手段进行“JIT”、“5S”管理;因电机种类繁多,布局上采用一个大类“一个流”的装配模式在指定区域完成总装工作;由于每款电机的装配件型号、规格千差万别,对每个“流”里的零部件严格执行“四定”管理。
(3)换向器和定装组由于生产的不均衡化和物流配送的薄弱,重点对班组进行2S、“四定”管理,并依据配件BOM表、生产节拍对物流的定时定点定量配送进行改善。
定装组现场定置图
换向器组假轴摆放混乱整理/整顿后摆放整齐
(二)三大工艺示范线建设
(1)对电枢线圈制造、磁极匝间绝缘处理、总装三大工艺示范线的重点是按精益的要求对工艺方案进行优化设计、分步细化及严格执行。
同时要求将部分工艺参数、人数、工时通过操作写实重新进行修订并固化进工艺里;将工装、工具的规格、型号、量程及精度等级进行优化、整理并固化进工艺里;将工艺里涉及的重要操作项点和检测部位配上必要的附图、简图或文字说明帮助操作者理解。
(2)在三大工序的目视化管理上,通过工艺布局图、工序流转图、现况板,以及所有重点设备、工具的定置图,包括安全
通道、区域线的标示方法,安全警示、班组点名定置线的标识上来加强工序的标准化作业、标准化管理。
优化布局后的线圈制造示范线总装组的精益看板管理
(三)TPM工作重点放在对现场的整理、清洁上,以及对工具箱、工具架、废铁削、废弃工装器具的管理上。
做好关键设备的点检可视化工作,确定润滑点,制作润滑表,并张贴在设备的醒目位置处。
同时,加强对员工的宣传、培训,达到操作者自觉开展、自觉保养的效果。
通过评估,重点组织完成了卧式加工中心、五面体加工中心、八面铣床及线圈厂房KUKA自动包带机、数控梭绕机等重点设备的点检、润滑和清理工作。
对卧式加工中心/数控八面铣等重点设备进行润滑点检可视化
(四)物流管理工作通过MRP系统重点对总装工序物流进行控制。
篇三:
精益管理工作总结
项目精益管理工作总结
项目精益管理实施一年以来,使我认识到精益管理这种思想和方法的核心实质所在,即:
减少浪费、降低成本、提高效率、持续改善、提升满意度。
精益管理不同于如绩效管理、目标管理,精细管理等其它的管理理论和方式。
它以识别管理中的浪费并持续地减少浪费为核心思想,通过一系列的方法和工具来定义管理中的问题,测量浪费,分析浪费产生的时间、区域、过程和原因,进而获得系统的减少浪费的方法,并使改进措施标准化来实现管理效率的提高。
制度的完善性
根据项目精益管理化的要求,在公司项目管理标准化手册基础上,根据局、公司物资管理规定,制定了项目部物资管理办法、仓库管理办法、项目部采购策划,使得项目部物资管理工作有章可循,以便各项工作的顺利开展。
规章落实好
项目部通过努力抓规章落实,使的我们的工作态度得以端正,管理粗放得以矫正,工作水平得以提高,各项管理规章落实更加规范化、标准化、科学化。
流程执行好
我们在日常工作中,流程操作意识得以全面提高,积极树
立各项业务流程,在管理工作中流程清晰、办事高效。
机制建立好
项目部建立健全长效的管理工作督查机制,通过加大督查力度,全面提升问题整改的彻底性,不断发挥监督考评工作在巩固管理精益成果的积极作用。
创新氛围好
全项目部在活动中充分营造创新创优的意识和氛围,与时俱进创新管理办法,优化管理流程,以传统领域不断精益,新型领域不断创新为激发点,带动管理升级,促进技术、管理创新,为项目部的管理水平的提高提供动力。
管理绩效好
公司通过管理精益活动,使得我们树立起“精益思维”、“精打细算”、“在客户先赢中实现共赢”的理念,科学制定采购计划,做好物资管理工作。
通过一年的学习,我们不仅了解了如何查找目前我们工作中存在的“管理不精益”的浪费,同时也掌握了解决浪费和问题的方法,对我们持续推进精益管理、减少浪费、提高工作效率有重要的推进作用。
篇四:
精益管理半年工作汇报
精益管理半年工作汇报
公司经过20XX的宣贯工作,精益管理的思想和意识已深入员工心里。
20XX年精益管理工作的重心,由宣贯理念转向具体工作,由优化环境转为优化系统,由追求改善数量转向追求改善质量,将精益精神融入到公司各个方面。
上半年,公司各单位针对今年工作中的重点和突破点,建立改善课题140个,涉及库存、成本、周期、品质、管理、安全等多个方面。
公司员工累计提交改善提案7135条,人均条,为公司降本增效提供了有力支持。
现就江钻上半年精益管理工作心得做如下汇报:
一、建立全员改善意识
精益管理的核心就是要激发每一位员工的改善意识。
为使全员参与改善,江钻多管齐下:
一方面,通过广播、文刊、视频、海报等多种宣传方式,让每一位员工一到公司就能看到改善的宣传,就能感觉改善就在身边;一方通过大面积、多批次地培训,让员工学习改善方法,理解改善的意义和目的。
为激励员工改善热情、规范改善活动,江钻勋布了《改善活动管理办法》,组建了“改善评审委员会”,弄成了一套规范的奖励制度,为改善活动的蓬勃持续发展提供了源源不断的动力。
二、优秀改善方法的交流与延续
改善就是要集思广益。
为了让好的方法得到推广,为了让大员工改善思想得到交流,江钻开展了“改善之旅”活动,让各家单位互相
沟通,互相探讨,交流工作得心。
为了让好的方法延序下去,江钻开展了两项工作:
1、奖三等奖以上的改善提案制成展示牌挂在改善区域,不定期回访。
2、将重要的、系统的改善成果形成“标准化”,形成正式管理文件。
三、以“工业化的思维模式”开展课题
改善必然会攻关课题。
针对人员素质不齐,部分员工不具备开展课题能力的情况,江钻推行以“工业化的思维模式”开展课题,按PDCA模式将课题开展分解为十大步骤,标准化推进。
该套模式通过少量的培训后,员工能很快撑据开展课题的思路、重点和常用工具,良好地保证了公司改善课题完全质量。
四、有的放矢把握企业薄弱环结
今年江钻精益管理以“降低库存”为首要工作,同时开展“降低成本”和“日常业务标准化“工作。
三项工作针对江钻库存占用资金高、经营成本高、开展工作标准化程度的问题,集中精力开展工作,有的放矢,取得了明显的效果。
篇五:
20XX年精益管理半年度工作总结
20XX年精益管理半年度工作总结(现场5S、基础管理)
一、现场管理
1、焊条管理
在现场检查过程中发现,各单位现场、检修箱内焊条、焊条头乱扔现象极其严重,即影响现场环境也存在很大的浪费。
1月份,基础管理小组出台焊条管理办法,要求焊条领用登记,并将焊条头收集登记上交。
经过半年的坚持,各单位现场焊条焊条头乱扔现象大为减少,并且随着焊条头的回收登记,焊条使用率大为提高,截止目前,焊条头回收率达到85%以上,极大地改善了现场环境和浪费。
2、工序常备物资仓库整理
从20XX年1月份开始,针对各工序常备物资管理混乱的问题,基础管理小组从分解工序开始,采取制定样板逐步推进的方式,现已完成了分解、原料、热电、煤气、成品包装、车队的常备物资规范管理。
此次整改采取物资集中存放、定置定位和建立电子台账和领用登记表,并由专人兼职负责管理的方式,按照进出登记、帐物相符的原则,为各工序的常备物资管理、计划申报等工作提供了极大地便利。
4、隔膜泵房、空压站、运行部办公室、会议室、调度室5S改善启动、实施
5月份开始,结合外出考察学习成果以及公司班组自主管理培训,基础管理小组确定了三个5S改善样板区建设,分别确定责任人,按照先组织一线员工交流讨论提问题、再制定措施解决问题、最后制定实
施方案进行整改的步骤,本着解决岗位实际问题,提高员工工作效率的原则进行整改。
截止目前,已经进入最后的实施阶段,6月底可全部完成,成为样板区。
随后,各单位将按照样板区标准逐步进行现场5S目视化改善。
5、月度现场标准化检查
每月一次的现场标准化检查是对各单位现场管理推进的一种方式。
基础管理小组根据实际情况,不断变更检查模式,采取分组交流检查、各专业综合检查、各专业配合分组检查等等。
结合每次检查结果及各单位反映,最后确定由基础管理小组成员不定时分别对各单位进行检查,检查过程工序人员参与,既检查又对现场存在问题整改提出整改意见,既避免了检查标准不统一的问题,还可给各单位提供服务,一举多得。
5、单体设备实操达标考评
20XX年开始,单体设备实操达标考评活动经过原料工序试运行后,在全厂各生产单位全面开展。
共在10个生产单位、磨机、隔膜泵、平盘、立盘等14个重点设备开展单体实操考评活动,平均每月参与考评人数约50人左右,对岗位工实操能力提升起到了积极的推动作用。
四月份,根据一季度开展情况,基础管理小组组织召开座谈会,达成修订实操考评标准、变革考核方案、转变实操考评形式三项决议。
通过调整,实操考评方案更加合理、贴近现场,更有助于员工操作技能的提升。
6、内部对标管理
随着基础管理工作的开展,各单位在基础管理方面有了长足的进步,部分单位引入对标管理的理念,在单位内部形成了“比、赶、超”的良好氛围。
现检测中心、车队、成品工序、原料工序分解工序等制定措施,建立标准,在班组与班组之间、设备与设备之间、车辆与车辆之间进行对标管理,工序的各项管理工作有了大幅的提升。
7、走动式管理微信群规范管理
4月份,基础管理小组结合各单位的意见,根据公司实际情况,制定了管理人员走动式管理微信群规定,规范信息发送形式,最大限度的发挥微信群的作用。
从4月7日开始执行规定,截止目前,各级管理人员已经在微信群发布问题232项,其中90%以上各单位已经处理,10%已经列入整改计划。
通过微信群发布问题的形式来落实走动式管理,现场管理得到了逐步提升,效果显著。
8、月度、周计划上报模版、格式统一
月、周计划上报工作是公司对各单位工作落实的一项管控手段。
但是,由于各职能部门缺乏沟通,要求各单位上报的计划存在重复现象,并且由于格式、要求不统一,也为后续的汇总工作带来诸多不便。
鉴于此种情况,4月份,基础管理小组牵头,组织各职能部门建立QQ群加强交流,并将月、周计划上报模版进行统一,各单位上报一个表格,基础管理小组分专业汇总后,发到QQ群共享。
此举,极大地减少了各单位的案头工作,也方便了各职能部门的工作,一举多得。
篇六:
20XX关于精益管理心得体会范文两篇
20XX关于精益管理心得体会范文两篇
【篇一】
一、观看精益管理讲座内容概述
在市局开展精益管理培训活动以前,我们只是模糊地知道,精益管理是在企业管理中较为常用的一种管理方式,这种管理方式最初实在生产系统的管理实践成功,然后逐步延伸到企业的各项管理业务。
在观看精益管理讲座以后,使大家进一步认识到精益管理这种思想和方法的核心实质所在,即:
减少浪费、降低成本、提高效率、持续改善、提升满意度。
精益管理不同于如绩效管理、目标管理,精细管理等其它的管理理论和方式。
它以识别管理中的浪费并持续地减少浪费为核心思想,通过一系列的方法和工具来定义管理中的问题,测量浪费,分析浪费产生的时间、区域、过程和原因,进而获得系统的减少浪费的方法,并使改进措施标准化来实现管理效率的提高。
通过观看精益管理讲座,还让我们认识到了,精益管理不仅适用于企业管理,同样适用于行政管理。
最重要的是,大家认识和了解了行政管理中“七种浪费”:
等待、协调不力、资源闲置、流程不清、失职、效率低、管理成本高。
这七种现象都会造成我们工作中的浪费。
同时,通过观看讲座,基本掌握了如果开展精益管理的方法,可以通过5S、目视化管理、即时管理循环、改善、技能矩阵等具体手段和技术开展精益管理。
因此,通过学习,我们不仅了解了如何查找目前我们工作中存在的“管理不精益”的浪费,同时也掌握了解决浪费和问题的方法,对我们持续推进精益管理、减少浪费、提高工作效率有重要的推进作用。
二、本单位工作中存在的主要浪费
运用精益管理理论和方法来查找本单位工作中存在的主要浪费,找出根源和问题,是开展精益管理的首要工作。
通过认真思考和查找,我认为本单位主要存在以下几个方面的浪费。
(一)等待的浪费
长期以来,受传统事业单位管理体制的影响,我院力求和谐稳定,在工作考核机制方面不够完善。
在激发工作人员工作热情上缺乏缺乏完善的激励机制,同时在考核机制上存在执行力不够的问题。
因此,本单位内存在一部分人员,工作缺乏主动精神,被动等待上级的指示,甚至存在安排的工作难以推动的问题。
同时,也存在中层领导干部,存在之安排工作,后续监督和管理工作不到位的现象。
(二)人力资源的浪费
我院力求真正从技术情报所转变为研究院,在保持常规业务工作的同时需要加大科研力量的投入。
然而,目前真正从事研究或技术工作的人员不到全院人员的30%,其余从事管理工作和常规业务工作,特别是常规业务工作的人员数量有待进一步优化,有些能够从事技术性工作的人员仍从事常规业务工作,实为人力资源的浪费。
(三)流程不清的浪费
目前为止,我院主要管理部门有办公室、财务室,业务和技术部门有代码中心、条码中心、研究中心、服务中心、业务
部、计算机中心等,形成了有较为明确的业务流程,但不够清晰,更没有形成标准或规范进行固化。
造成部门内部人员出现办事业务流程偶有出现混乱,部门外人员办理相关业务更是容易出现不知所措。
三、对系统推行精益管理的建议
(一)加大基层单位OA系统建设
目前,包括我院在内的部分基层单位,在收发文件、会议通知等工作流程方面仍以纸质文件为主,严重降低工作效率、增加工作成本,有必要加强基层单位OA系统建设,降低无纸化办公。
建议拟文批文、通知等工作流程采用上实现。
同时,通过特许密钥,尽量实现外也能办公,避免人员出差或异地造成工作延误的浪费。
(二)加大成本核算
目前,很多单位和部门,重视单位收入和业务办理量,但是不太重视产生的费用。
有必要通过对单位内个部门的成本进行核算,促使各部门在办公费用、人员费用、通讯费用、车辆费用等成本上的降低。
(三)岗位调整和建立轮岗制度
针对我院岗位设置可能存在的问题,以及人力资源浪费的问题,有必要对业务岗位进行重新梳理和优化,同时建立轮岗制度,做到人尽其才,物尽其用。
一方面,可以增强人员对单位个岗位和工作业务的了解和熟悉,增加人员业务能力和研究水平,另一方面,可以调动人员工作积极性。
【篇二】
精益管理像一股新鲜的血液注入到我们质监系统,像一缕春风吹进每一位员工的心里。
经过一段对精益管理的学习,让我受益非浅。
精益管理把先进的监管理念和管理方法传授给我们,使我们无论在单位还是在日常生活中都能发挥它的作用。
精益管理是指整理、整顿、清扫、清洁、素养,因其日语的拼音均以“s”开头,因此简称为“5s”。
整理是要区分“要”与“不要”的东西,对“不要”的东西进行处理,来腾出空间,提高生产效率。
整顿是要把东西依规定定位、定量摆放整齐,明确标识,以排除寻找的浪费。
清扫是指工作场所内的脏污,设备异常马上修理,并防止污染的发生,使不足、缺点明显化,是品
篇七:
企业精益管理心得体会
心得一:
企业精益管理心得体会
吾生也有涯,而知也无涯。
去年,公司通过时代光华管理学院对举办了企业管理知识的培训,经过一年的学习,我收获颇多。
深刻领会到,作为一名合格的中层管理者,应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作;并领悟到,应该以管理促创新,以创新促生产,以精益生产理念为部门又好又快地发展保驾护航。
下面就精益生产谈一谈我的一些感想。
1973年爆发了第二次世界大战之后最严重的世界性经济危机第一次石油危机。
日本经济出现了零增长的局面,几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地,惟有丰田汽车公司例外。
这说明了丰田
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