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6Sigma管理法基础知识
6Sigma管理法基础知识
[FTF生产管理 2005年1月17日,阅读人数2346人]
6Sigma简单基础知识
∙六西格玛目标
∙六西格玛开展途径
∙六西格玛定义
∙西格玛能力
∙成功案例
∙DMAIC改善流程
∙六西格玛管理系统
∙黑带大师
∙黑带
∙绿带
六西格目标
缺陷就是一个产品或服务没有达到客户的要求。
"客户"可以是外部的消费着,也可以是内部业务流程的下一工序的员工。
六西格玛的目标就是将产品和业务过程设计成其所能达到的水平,即高可靠性。
六西格玛可应用到企业的各个方面:
业务交易、客户服务、产品开发和生产流程。
六西格玛是指一件产品或一个流程只存在百万分之三的错误率。
到目前为止能达到这个近乎完美的水平的企业并不多,但是有许多企业某个产品或某个流程已经达到了这个很高的水平。
大多数企业的运作只维持在2个西格玛和3个西格玛之间,这就意味着他们每生产一百万件产品就有六万五千件到三十万件具有不合格项。
六西格玛是一种管理业务和部门的系统方法。
它把顾客放在第一位,利用事实和数据来驱动更好地解决问题的方法。
六西格玛项目主要有三个领域:
∙提高顾客满意度
∙缩短工作周期
∙减少缺陷
这些领域的改善通常意味着业务费用的显著节省,留住客户机会的增加,以及建立高层次产品和服务的声誉。
虽然六西格玛中包含对业务过程的测量和分析,但它不仅仅是一种质量方案,它还是一种业务方案。
要达到六西格玛的目标需要的不仅是细微的,逐渐的改善,而是各个领域的突破性进展。
六西格玛开展途径
企业可以根据需要采取:
业务变革,战略改进,解决问题三个途径来决定开展六西格玛的广度和深度。
业务变革:
对于那些有开展六西格玛的需要,愿望和动力,并且把它当作一场全方位的变革的企业来说,该途径是一种正确的道路。
一个企业采取这种激进的方案可能是因为企业正在落后,正在亏损,无力开发新产品,员工变得懒散,企业的发展带来了管理上的混乱等。
采用这种“业务变革”途径的有通用电气(GE)、摩特罗拉(Motorola)、福特和3M等公司。
战略改进:
这个途径提供了最多的可能性。
战略改进努力可能被局限在一两个关键的业务需要上,同时团队和培训的目标都是应对主要的机遇和挑战。
采用“战略改进”途径的有美国强生,西尔斯,美国运通,太阳微处理系统等。
例如:
一个大型的卫生洁具生产企业通过开展六西格玛来解决制造缺陷,成本和生产率等关键问题。
解决问题:
企业可用这方法来解决那些恼人的长期存在的问题-这些问题在早期就试图被改进,但没有获得成功。
那些受到六西格玛理论和工具综合培训的员工可以在了解事实和真正理解引起问题原因的基础上应用六西格玛工具来分析和解决问题。
六西格玛定义
六西格玛:
“一个可以帮助企业获得并维持成功经营成果的全面而灵活的体系。
6个西格玛的独特性体现在它能深刻地理解顾客需求,规范地使用事实、数据、和统计分析,以及密切地注视管理、改善和业务流程的变革。
”
下面我们来讨论什么是六西格玛。
作为开端,我们先引用上面Pande,Neuman和Cavanagh在其“六西格玛法”书中给出的定义。
理解六西格玛不需要很深的统计学背景或知识,事实上“六西格玛”可能以多个方法来定义:
∙业务流程或产品业绩的一个统计量
∙业绩改善趋于完善的一个目标
∙能实现持续领先和世界级业绩的管理系统
∙
六西格玛的最终目标是业务成功,而业务成功可以从不同角度来定义,如:
成本的节约
市场占有率的增长
客户满意程度的提高
对市场反应速度的加快
收入和利润的增加
但是所有这些指标都有其共性的一面:
它们都是客观的,看得见的,与财务结果有关(纯利润数)。
其次,这个定义是基于满足客户需要而展开的。
六西格玛方法是从组织外部开始的,即注重于客户的需求。
最后,六西格玛要求使用事实,测量和数据分析来不断改善过程。
并没有什么妙方和捷径,只有根据事实和结果来得出是否合理的结论。
西格玛能力
小写字母σ(读西格玛)代表标准差,它是用来描述一组数据,一个项目或一个业务过程存在多少波动的统计量。
合格率每百万缺陷数(DPMO)西格玛:
合格率
每百万单位中的缺陷数(DPMO)
西格玛
6.68
933220
0
15.87
841300
0.5
30.85
691500
1
50
500000
1.5
69.15
308500
2
84.13
158700
2.5
93.32
66800
3
97.73
22700
3.5
99.38
6200
4
99.87
1300
4.5
99.977
230
5
99.997
30
5.5
99.99997
3.4
6
六西格玛的基本理念就是消除业务流程源头的变异因子,而这些输入因子是可以让流程产生无缺陷的输出的。
通常我们把"输入"叫"Xs","输出"叫作"Ys",见右面图示。
在此我们关心的输出叫作关键质量特性(CTQC)。
六西格玛项目的前期工作大多是定义Xs(输入),确定哪些输入(Xs)是至关重要的,并且将这些输入(Xs)和输出(Y)之间的关系进行量化。
通过方程式Y=f(X)你会看出两者的之间的依赖关系,即,输入决定输出。
换句话说,输入中的变数是造成输出产生缺陷和错误的原因。
错误必将导致资金的耗费,而这种耗费在整个过程中会越积越多。
因此最经济的解决方法是提高源头流程的制成能力(减少变数)。
想象一下,将六西格玛的工作过程比作对一条被污染的河流进行净化的过程。
数以百计的支流都有可能是毒素产生的源头。
而且一种毒素与另一种毒素相遇后产生了化学反应,这样新的危害就出现了。
与此相同,如果经营流程中的变数相反应,错误相叠加,就会造成更大程度上的浪费。
那么怎样清除下游中的污染物(变数)呢?
我们说唯一的办法就是找到污染源,关掉其阀门。
如果一个流程改进到这样的程度,即,在每一百万个机会中只出现3个或3个以下的错误,我们就说这个流程到达了6个西格玛的水平。
当我们说到要把质量提高到远比99.9%要好的水平时,我们都会想到一个共同的问题,就是“99.9%已是相当高的比率了,为什么还是不够好呢?
”答案在于产品和工艺的复杂性,以及我们对产品安全性能的期望。
下面的例子可以帮您了解这个观点。
美国每年大约有四百万个婴儿出生。
如果准确把自己的孩子领回的机率是99.9%,那么,每年就会有4,000个家庭领错孩子。
对于那些在美国接受外科手术的人来说,99.9%的质量水平会导致每年有70,000个病人被在身体的错误部位施予手术。
按年度计算,美国每年大约出售14,000,000辆汽车和卡车。
如果安全带附件的配置准确率为99.9%,客户每年就会发现这些车上少了126,000个安全带螺栓。
作为电脑处理器的集成电路可能由超过20,000,000条电路组成。
99.9%的质量水平会使其中20,000条电路出现故障--这必然会造成破坏性影响。
目前因机械故障导致的商业航空事故的比率是6个西格玛水平或更好的水平。
而6个西格玛和4.5个西格玛(99.87%)之间的区别就是382个机率,但谁愿意多这382起航空事故呢?
六西格玛是一个很高的目标,很多流程需要的就是几近完美。
六西格玛的重要任务之一就是任何重要的行为都必须得到衡量。
例如:
在体育比赛中一支队伍表现的好坏是通过得分来体现的。
分数就是一种测量法,它很好地说明了一支队伍在比赛中的表现情况。
只有通过测量我们才能知道自己的工作是否达到了预期目标。
而对业务流程进行测量也会产生同样的效果,即,衡量出公司的运运状况。
六西格玛所倡导的是一种叫作“西格玛水平”的测量方法——一种以每一百万次机会中出现的缺陷数为基础的测量方法。
西格玛水平高,就意味着客户的满意程度高;而产品一旦得到客户的认可,那么总销售量,市场占有率和公司收益也会相应达到较高的水平。
成功案例
为什么说六西格玛流程是一个经过证实的有效的流程而并不是一种一时的狂热?
答案是它不仅仅通过消除浪费、缩短生产周期,和提高顾客满意度来提升产品质量,更重要的是:
六西格玛极大地提高了公司的财务收益。
在过去几年里,六西格玛为许多大的经营企业获得持续优异的财务收益作出了巨大的贡献。
这些公司包括,通用电气(GE)、获尼维尔(Honeywell)、Citigroup、摩特罗拉(Motorola)和杜邦(DuPont)。
从纯工业或高科技的制造业到服务和财务事业,不同业务实体现都已实施了六西格玛管理体系。
在你阅读下面的许多成功的故事时,你会发现所有这些公司的突出共同点就是业绩。
由于实施了六西格玛,这些公司的业绩的变得更好。
通用电气公司的总裁杰克.韦尔奇先生在他1999年的年度报告中也提到很多:
"1996年开始六西格玛时,它没有带来财务收益;但到1999年时由六西格玛带来的收益迅速增至二十多亿美元,而且在本十年内还会有更多的收益。
"
∙1996年,支出是2亿美元,收入为1.5亿美元
∙1997年,支出是4亿美元,收入为6亿美元
∙1998年,支出是4亿美元,收入为10亿美元
获尼维尔公司的LarryBossidy先生在这方面的评述也很突出。
他们特别指出,六西格玛适用于所有的流程:
不仅仅在生产方面,在服务领域也一样:
"我们过去的经验表明在一个服务项目上的平均节约金额是一个生产项目的两倍。
"
D-M-A-I-C改善流程
在对六西格玛进行了基本概述后,让我们来了解一下六西格玛为实现目标所采用的特有流程--一种结构严谨的、环环相扣、首尾相接的、团队合作的科学方法。
你可以把六西格玛的五个步骤看作合理使用数据来作决策的过程。
具体改善项目所采用的六西格玛的五步骤为:
定义-测量-分析-改善-控制。
开项目前,一项必要的准备活动就是根据运营业绩(有时在定义阶段也要考虑到业绩)来优化选择项目。
下面的流向图总结了D-M-A-I-C的五步程序。
请注意,该五步程序不是严格地按线性方式展开-而经常是反复循环式进行的。
新的信息或发现可能会让你回到上一步骤去重新定义你的项目或修改完成该项目的方案。
1.定义:
项目定义阶段根据对企业经营的影响和是否与经营目标相一致来对项目进行排序。
六西格玛项目是从听取客户的声音开始的。
A)确定客户的需求
B)组织团队改善流程
C)绘制思路流程图指导关键性问题的思考
D)绘制流程图(SIPOC图)。
2.测量:
“测量”就是收集数据,测试提供问题原因的线索的事实和数据。
A)选择可测量的关键质量特性
B)定义绩效标准
C)验证测量系统
D)得到西格玛能力(DPMO)测量值
3.分析:
团队采用各种分析工具用于找出流程变异的根本原因并将少数关键的输入从众多非关键的输入中分离出来。
A)确定主要特性(输入,或Xs)并建立依赖关系
B)对主要特性(输入,或Xs)定出绩效目标
C)确定流程变异的根本原因
D)运用统计方法验证各解决方案的有效性
4.改善:
改善阶段是将分析结束转换成方案和行动。
A)确定并评估潜在的解决方案
B)实施短期措施
C)实施长期纠正措施
D)确定有无改善措施的系统性副作用和不良后果
E)对改进后的流程建立新的测量基准
5.控制:
实施改善措施后,在控制阶段验证措施的有效性并巩固现有的成果。
A)验证纠正措施并验证新的测量系统
B)确定新的流程能力
C)建立并实施控制计划
D)分享最佳实践和应汲取的教训
六西格玛管理系统
正如我们前面所说的,六西格玛的秘诀就在于它所推崇的结构、资源和组织。
如其它主要计划一样,六西格玛要想取得成功,企业高层管理者的支持非常关键——这里的支持不仅仅指精神上的,更重要的是指各种资源和时间上的投入。
因为公司的首席执行官、总裁、或高级管理者们想找到更有效的方法来改进业绩,大多数的六西格玛活动计划实际上是由企业的高层管理者们提出来的。
积极主动推进六西格玛成功的几个举世公认人物有:
摩特罗拉的BobGalvin,通用电气的杰克.韦尔奇,及获尼维尔的LarryBossidy。
除了高层管理者的承诺外,界定清晰的组织结构使得六西格玛有限的资源得到最佳配置。
这种组织结构会经常因各企业的经营条件,经营理念和组织规模的不同而有所不同。
下面我们讨论六西格玛有关的人员、职责和结构。
∙领导委员会
很多实施六西格玛的企业建立了一个高层管理人员组成的的高级领导委员会来指导六西格玛的战略执行。
理想的情况是该团队由高级管理成员或部门经理组成,这些经理同时还是六西格玛项目领导人或其责任范围内的倡导者(以下有讨论)。
六西格玛领导委员会行使以下责任:
1.决定六西玛措施的组织结构,提供财务与人力方面的资源。
2.根据经营计划为六西格玛制定战略优先顺序。
3.为讨论与学习提供一个论坛-一个分享想法,进行最佳实践的机制。
4.排除可能妨碍团队的管理障碍,尤其是那些跨部门的管理障碍。
高级领导团队对于积极主动地将客户及流程始终放于首位负有主要责任,避免一些无关紧要的事情妨碍真正好的项目的进行。
∙执行领导
大的组织可能在领导委员会中专门指定一个高级执行成员来协调整个六西格玛活动,他或她可能被称为六西格玛副总裁或首席六西格玛官。
执行领导是整个计划中内部市场的中心人物,负责培训资源跟踪及建立和培训内部组织。
执行领导统筹整个六西格玛预算并指定侯选项目领导人或倡导者。
∙流程负责人
流程负责人是对某个流程整体负有责任或具所有权的资深经理,流程负责人可以是一个部门的资深经理(如主管广告的市场部副总)。
根据组织结构的不同,流程负责人可能负有跨部门的责任,如主管产品开发,会接触到市场,财务,工程,及生产等部门。
流程负责人帮助消除这些部门间的磨擦,以保证流程的顺利进行。
∙倡导者
倡导者,或是项目领导,的功能就同这些称呼的含义一样。
称呼是可以互换的-不同的组织会选择不同的称呼。
倡导者/项目领导是资深经理或流程负责人,负责在自己的责任范围内发起,支持及带领一个项目的进行。
他们也会决定这些项目的总体目标及范围。
其它角色及职责包括:
∙按要求提供一个检查程序以保持项目正常进行,消除阻碍。
∙指导解决人事方面的事情及团队内部或团队间的冲突。
∙向各团队提供资源,包括人力和财力。
∙协调与其它各流程负责人间关系,保证工作移交的顺利进行。
简单来说,他们提供积极的,以行动为主导的领导责任,保证项目向着确定的目标发展。
黑带大师
黑带大师是六西格玛分析工具及流程改进方面的专家,黑带大师向黑带与项目团队提供指导和咨询。
黑带大师是在有挑战性或非寻常状况下提供技术领导与协助,必须对组织的经营流程具有广泛而深刻的理解。
他们还在组织内部承担主要的培训责任:
培训领导、倡导者、黑带、及绿带。
因此他们必须是合格的教师与教练。
一般每10~15个黑带需要一个黑带大师。
黑带
黑带是六西格玛中最关键的职位。
他们是实实在在执行者,是组织有效行动并使情况发生扭转的团队领导人。
在大部分情况下,带领流程改善团队进行流程改善是他们唯一的工作。
这种集中和专注的资源组织方式正是区别大部分TQM(全面质量管理)计划与六西格玛的关键所在。
黑带是实际解决问题的人,而非报告问题的人;他们对一个六西格玛项目的结果负有主要责任。
他们必须能将完整的技术工具与团队建设,培训,沟通及充分调动团队成员积极性等领导技巧有效地结合起来。
基于这个原因,要选择能掌握六西格玛工具并能带领团队共同实现目标的人作黑带。
经验显示在大公司中,黑带应该可以每年完成4-6个项目,每个项目节省15到25万美元的费用,每年最少可以起到节省1百多万美元的重大作用。
绿带
绿带可能是团队领导或个人为单位的工作人员,取决于其组织所采用的结构。
他们接受黑带下一级别工具组的培训:
基本问题的解决方案,数据分析及质量管理。
绿带是项目任务执行的先锋,协助整个项目按计划进行。
如果领导与倡导者还不是黑带,他们一般会接受与绿带基本相近的六西格玛培训。
绿带是六西格玛的骨干力量。
85%的六西格玛项目可以由绿带来完成。
绿带通常负责他们自己的项目,但有时候他们会在某个项目中对黑带提供支持。
一个绿带一般把大约20%的时间用在六西格玛项目上-余下的时间用于其本职工作。
绿带应该在2-4个月内完成项目,每个项目至少节省3-5万美元的费用。
成功的绿带是继续发展成为黑带的理想人选。
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