饭店人力资源管理.docx
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饭店人力资源管理.docx
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饭店人力资源管理
饭店人力资源管理
学习目标
1.了解饭店人力资源的基本概念,饭店人力资源管理发展过程、未来发展趋势;
2.掌握饭店人力资源的需求定位、特点及饭店人力资源管理的概念、特点。
学习指导
了解掌握饭店人力资源管理的基本概念、原理、方法,学会运用理论知识解决饭店人力资源管理的实际问题。
技能要求
1.掌握饭店人力资源管理的概念、内容、原理和方法;
2.尝试针对饭店业不同的员工、采用不同的人力资源管理方法,调动员工工作积极性,提高饭店效益。
不让“雷锋”吃亏的好机制饭店的人力资源基本上可以划分为三类人:
奉献者、打工者、偷懒者。
人力资源是一个动态的选择,在一个不好的机制下,奉献者(投入大于回报)总是吃亏的,他就会反思,对自己的行为做出怀疑,进而减少自己的投入,使投入与回报在低层次相等,他就变成打工者(投入等于回报)。
同样,打工者也会向偷懒者(投入小于回报)转变。
结果是,奉献者变成了打工者,打工者变成了偷懒者,最后大家都偷懒了,没有付出和贡献。
而饭店效益和效率就会出现严重下滑。
因此,我们要构建一个不让“雷锋”吃亏的好机制,让奉献者得到更合理的回报,奉献者拿得多,打工者就会因为羡慕而向他们看齐;偷懒者将会受到惩罚,他们只有两个选择,要么离开饭店,要么增加投入将自己变成打工者和奉献者。
这样,饭店的效益和效率会大幅提高。
一个有活力的机制的核心,是对员工利益进行调整,奉献者得到合理的回报,让“雷锋”不吃亏,会涌现出更多的“雷锋”。
华为总裁任正非先生说,华为绝对不让“雷锋”穿破袜子,你为公司做出了贡献,我就给你体面的回报。
这样就是在用制度培育“雷锋”,而不是仅仅用道德培养“雷锋”.
第一节人力资源的基本概念
在饭店所有资源中,最重要的是人力资源,人力资源相对于物力资源与财力资源来说,是可以再生的资源。
一、人力资源
(一) 人力资源的含义 人力资源,一般是指具有能力、并愿意为社会工作的经济活动人口。
对人力资源概念的界定,各国不尽一致,主要是因为经济活动人口中涉及的两个时限不尽一致:
一是起点工作年龄,如16岁或18岁;二是退休年龄,如55岁或60岁,甚至是65岁或70岁等。
从更广义角度上说,只要有工作能力或将会有工作能力的人都可以视为人力资源。
这样,可以充分表明人力资源具有潜在的效应和可开发性。
包括有以下几方面的含义:
1.人力资源的数量概念
人力资源的数量概念包括两层含义:
(1) 企业管辖范围内所具有劳动能力的适龄和超过劳动年龄的人口数量的总和。
(2) 能够推动企业和企业经济发展,具有智力和体力劳动能力的人的数量总和。
2.人力资本的品质概念
人力资本的品质指劳动者的自身品质资本,包括个人获得的遗传基因和通过自身学习与整合获得的后续资本。
人力资本的投资渠道主要是教育、培训、迁移、医疗和保健。
3.人力资源转换为人力资本的条件
只有当收益大于或等于成本时,人们才愿意考虑进行人力资本的投资。
在企业的人力资本存量一定时,企业的人力资本利用率小于或等于人力资本存量,这时企业人力的产出小于人力成本或自给自足,人力资源转变为实际的人力资本没有任何实际意义;当人力资本的利用率大于人力资本的存量,企业的人力资本价值超过了人力资本的存量,这时企业的劳动生产率呈现一定幅度的增长,人力资源才能真正转变为人力资本。
企业对人力资本的投入,使企业的投资获得了价值,其结果能够使企业的劳动生产力获得相当幅度的增长,为企业带来丰厚的额外利润,人力资源转变为人力资本才具有真正的实质意义。
综上所述,人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。
(二)人力资源特点
人力资源具有时效性、社会性、增值性、消费性、能动性等特征。
具体有:
1.人力资源是“活”的资源,它具有能动性、周期性、磨损性,而物质资源只有通过人的资源的加工和创造才会产生价值。
2.人力资源是创造价值的主要源泉,尤其是在新经济中,人力资源的创新能力是企业的最大财富。
3.人力资源是一种战略性的资源。
4.人力资源是可以无限开发的资源,目前,人们的潜能开发程度与人力资源的实际潜能是很不相称的。
二、饭店人力资源
(一)饭店人力资源概念 在一定的时间条件下,在饭店企业工作范围内,能为饭店业创造财富、能为饭店业提供劳务的人及其所具备的能力、技能,具体应该包括数量和质量两个方面。
(二)饭店人力资源特点
1.从业人员年轻化
从业人员较为年轻,年龄结构比较合理。
中国旅游协会人力资源开发培训中心曾对接受过培训的几十家饭店做过抽样调查,调查结果表明:
主管以上的管理人员平均年龄为35岁;北京建国饭店开业近30年来,员工的平均年龄始终保持在30岁上下。
2.具备一定的素质和能力
饭店的员工虽然来自四面八方,但是均经过较为规范的教育和培训,具备一定的素质和能力。
例如:
三星级以上的饭店基本实现了从社会招工转向从旅游学校、职业高中招聘;目前一些饭店和饭店管理集团普遍比较重视员工的后续教育和培训,如北京丽都、上海锦江等饭店管理集团都自己开办培训学校。
3.规范化管理
为适应我国旅游业的快速发展,目前我国的旅游饭店都根据自己饭店的经营目标,制定了严格的管理制度,并建立起一套符合我国国情的饭店人力资源管理模式,饭店人力资源管理正在逐步向制度化、规范化、科学化发展。
4.人力资源成本逐年加大
由于劳动力成本的逐年增大,因此使得饭店人力资源成本逐年加大。
例如:
北京市星级饭店人力成本每年每人平均在2万元左右,中高级饭店在3万元以上。
5.员工流动率加大
因为受市场经济影响,人们都在追求自身价值,企业间的竞争又加剧了人才流动,所以使得员工流动率在逐年加大。
饭店越多、饭店企业间的竞争越激烈,流动率就越大,经济越发达的地区员工的流动率越大;学历越高、外语越好、年龄越年轻的员工流动性越大。
例如:
北京、上海、广东等地的旅游饭店员工的流动率在30%左右,有的地区甚至高达45%.
(三)饭店业人力资源存在的问题
1.人力资源供求不平衡
目前,饭店业人力资源存在供求不平衡的问题,即:
人力资源“供过于求”和人才资源“供不应求”。
具体表现为:
一般劳力、低素质劳务人员“供过于求”,而有学历、有能力、有工作经验的高素质人才却“供不应求”.
我国现有旅游涉外饭店5782家,从业人员120万人;全国旅游院校达1187所,在校生27万多人;旅游作为朝阳产业,会吸引许多人进入饭店业工作,可以说饭店人力资源的数量是充实的,然而人才资源的数量是有限的,尤其是优秀的管理人才匮缺,如高层管理者、培训部经理、工程部经理、行政总厨等十分紧缺。
许多饭店的经理称:
“人才资源缺乏是企业发展的最大障碍”,各大饭店管理集团一致认为“高级饭店管理人才越来越难找”.
2.人才稳定难
人才流失过快、人才稳定难,目前已成为饭店业的通病。
饭店作为经营性企业,谋求人才队伍的相对稳定是必要的,人才流动过速,既不利于服务工作规范化的延续、也极大地影响着饭店经营事业的发展。
但是缺乏必要的人员流动,对企业的发展和人才的成长也不利,人才流动和人才稳定应该保持在一个相对合理程度。
目前饭店业人员流动有三大特点:
一是人员流动比例大;二是饭店星级越高、人员流动率越大(4~5星级饭店员工流动率为25.74%,2~3星级为20.15%),合资饭店员工流动率(26.72%)高于国有饭店(21.18%);三是人才流失快,外语好、学历高、能力强、年龄不大,且处于管理岗位及专业技术岗位的人才流动频繁。
3.人才素质偏低且结构不合理
饭店管理人才素质偏低且人才结构不合理知识经济时代对饭店人才素质是有很高要求的,然而现阶段饭店管理人才的素质却普遍偏低。
有专家提出,新世纪的到来,人才须持有三本“护照”:
学历、任职资格证及专业技能证书;知识经济时代需要有三星闪烁,即:
创造型人才、复合型人才和协作型人才。
联合国对“文盲”又有了新的界定:
一是文化水平低、不识字,不能阅读的人是文盲;二是看不懂现代信息符号、图表的人是文盲;三是不能用计算机进行信息交流与管理的人是文盲。
在未来知识经济时代,对饭店人才素质的挑战是严峻的:
其一,管理人员学历不高;其二,中高层管理者外语水平普遍较差,能熟练操作电脑的人少,懂得饭店企业现代化经营管理的人不多;其三,管理人才专业结构单一,从基层成长、干起来的经验型者居多,学饭店管理、财会、工程设备管理、营销及人力资源管理等科班出身的人少,复合型的管理人才更少;其四,管理人才有技术职称的人少且专业结构不合理。
4.人工成本逐年增加
人工成本逐年增加,而饭店的收入却在逐年下降,人工成本即每雇用一名员工所应支付的全部工资、奖金、补贴、福利、保险、公积金、所得税等项目费用之总和。
近几年,饭店人工费用逐年增加,饭店星级越高,人工费用越大:
五星27334.30元/人年、四星12381.00元/人年、三星11968.20元/人年、二星6981.90元/人年。
近几年来,饭店业的营业收入在增加,客房出租率却在下降,收入增长率也在下降。
5.重使用轻培养
在饭店人力资源管理中,普遍存在重使用、轻培养,重组织发展、轻个人开发。
承认人力资源的作用与地位,视人力资源为组织最重要的资本,是许多饭店的共识。
但仍有一些饭店仅仅把人力资源看作是组织运作过程中的投入要素,注重的是人力资源作为投入要素对组织的产出和贡献价值;存在重使用轻开发,重组织发展轻个人发展观念。
产生这些问题的原因有:
其一,舍不得投入,认为开发人、培训人要花钱;其二,害怕下属受到培养、成长起来对自己有威胁;其三,花力气培训下属后,害怕其“飞”走;其四,一些饭店企业短期行为严重,急功近利,只注重收益指标、经济效益,而人力资源的规划、人才的引进和培养、开发人的潜能等都放到从属或者不重要的地位。
6.强调管理而忽视激活
目前,旅游饭店的人事管理基本上还处于传统的人事管理阶段,即偏重管理;而现代人力资源开发则强调管理是一种控制行为,激活是一种促进措施,把激发人的热情、增强人的能力作为现代人力资源开发的重要目标。
提出要把整个人才队伍盘活,把每一个人才个体激活,通过有效而正确的激励技巧,激发出每个人内在的活力,使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态,把潜能最大限度地释放出来。
7.重智商开发却轻情商开发
在饭店人力资源开发活动中,存在一个不好的倾向:
重视智商、忽略情商,即重视对员工知识的学习、能力的培养,而对其非智力因素,即情商(关于调整与控制个人情绪的能力)的开发重视不够,有的企业或个人根本不予重视或没有意识到这个问题。
饭店人力资源开发目标之一就是既要开发人的智商,更要开发人的情商,情商重于智商。
现代心理学研究的发展和实践已证明,在决定一个人成功的诸多因素中,智商只能起到20%的作用,而情商则能起到60%~80%的作用。
近几年,美国流行着一句话:
“靠智商得以录用,靠情商得以提拔。
”一个人要想成就大业,只有智商和情商双高的人,才能在未来知识经济时代和市场竞争中四处走俏。
8.人才使用不当
人才使用不当,主要体现在“人才高消费”与“人力的凑合”两个方面。
我国饭店人力资源的配置存在着严重的高消费现象,表现在:
其一,不分岗位和职位,对聘用人员的学历要求较高。
如职高、中专水平就可以胜任的工作岗位却非要聘用大学生,高学历者必然希望高工资,这势必造成人力资源浪费和人力成本的无谓增加。
其二,用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。
应依据人才创造的价值来选聘人才。
人力的凑合表现在需要用高学历、高素质人才才能完成工作的岗位,如工程、营销、财务、人事培训等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位,采取凑合的办法,宁可进职高生、中专生,而不愿进大学生,或者从社会随意招聘,这无疑会影响工作质量,对饭店的长远发展和高级管理人才的培养是非常不利的。
9.注重培训形式和数量而忽视培训内容和质量
注重培训的形式和数量,而忽视培训的内容和质量,也是当前饭店人力资源管理中存在的主要问题。
不少饭店虽然看到培训工作的重要,培训工作做得也轰轰烈烈,送出去、请进来,到国内外去考察,花费了大量的人力、物力、财力,参加培训的人也较多,但受训者对培训内容兴趣不大,参训的积极性不高,培训对促进管理、服务质量及人员素质提高的作用不明显,培训的整体效果并不理想。
究其原因是只图完成任务,而对饭店培训工作的特点和规律缺乏深刻的理解;培训内容没有与饭店经营管理以及员工的个人结合;培训手段落后,培训形式单调,培训方法不适应成人学习特点;培训者专业化素质不高,培训资料和教材缺乏;培训政策不到位,“要我学”的现象很普遍,“我要学”的风气并未形成。
(四)饭店人力资源的需求定位分析
饭店是由人力资源在内的各种饭店资源组合而成的竞争实体,饭店竞争优势的持续保障是饭店获得发展的基本条件,而这又有赖于饭店人力资源需求的科学定位,它在根本上影响着饭店资源的增值潜力及其竞争价值。
1.饭店人力资源的层级区分
由于技能、知识和经验的差异,饭店内的各种人力资源对饭店所做的贡献也存在不同,或者说,它们在竞争力上存在层级区别。
根据饭店内各种人力资源的竞争力属性,我们可以将它们分为四个基本类型,即:
核心人力资源、优势人力资源、基础人力资源和劣势人力资源四个层级。
(1) 饭店核心人力资源
核心人力资源是与饭店核心竞争力紧密度较高的相关因素之一,它是指在饭店的人力资源体系中,具有较强的战略控制能力和总体决策能力的人力资源种类,比如饭店中的高级管理人员。
拥有和维持这种人力资源,饭店可以获得持续性的竞争优势。
(2) 饭店优势人力资源
优势人力资源是指具有丰富的饭店业从业经验,具备较强的管理能力和控制能力的人力资源种类。
饭店中的部门经理、主管人员等就属于饭店的优势人力资源。
饭店优势人力资源能为饭店提供一定的竞争力,但这种竞争力容易被竞争对手赶超,因此不具备可持续性。
(3) 饭店基础人力资源
基础人力资源指一般的饭店业从业人员,它可以通过一般的岗前培训和职业训练予以获得,因此它不具备稀缺性。
这种人力资源能够为饭店提供一定的生产价值,它不能成为形成饭店竞争优势的人力资源。
如饭店中的一般服务员。
(4) 饭店劣势人力资源
饭店劣势人力资源,是指不具备饭店发展所需饭店知识和服务技巧价值的人力资源种类。
这种人力资源不能为饭店提供竞争优势,常常阻碍甚至破坏饭店竞争力的形成。
2.饭店人力资源的需求定位
饭店人力资源的需求受饭店的生命周期、饭店市场的需求和饭店人力资源柔性发展要求等诸多因素的影响。
(1) 基于生命周期变化的人力资源需求定位
面对外部市场的变化,饭店会经历一个从初创、成长、成熟到衰退或变革重生的演替过程。
人力资源结构和数量的变化,决定了饭店在每个生命周期阶段的具体表现特征和功能状态。
初创期,起主导作用的是饭店所拥有的少量熟练员工和管理人员等基础性资源。
到了成长期,一些员工的技能和饭店知识不断增加,并成长为具有本饭店服务经验的熟练员工,饭店文化的初步形成也使部分管理人员的管理风格趋于规范化,这些优势人力资源在这一时期起着主要的作用。
而在成熟期,大量的有本饭店服务经验的熟练员工和在成熟的饭店文化模式制约下的管理人员发挥着重要的作用,饭店的核心优势也在这一时期形成。
衰退期的出现则是由于知识老化的员工和管理人员的出现与增多所导致的。
(2) 基于市场需求变化的人力资源需求定位
饭店将所拥有的人力资源优势向竞争优势的进行转变的过程中存在诸多的制约因素,其中除了饭店自身的资源配置行为外,市场的需求将是决定性的因素。
市场的需求就是市场对饭店竞争条件的要求,它是个宽泛的概念,其具体的选择因素包括:
① 市场的主流竞争方式。
市场的主流竞争方式是在市场的自然选择过程中所形成的公认度较高的行业竞争方式,它主要受三个层面内容的影响,即:
市场的内在运行规律、国家的法律政策和通行的业务操作规则。
②市场的需求偏好。
自现代饭店产生以来,饭店产品就处在不断的变革之中,其根本的引致力量是市场的需求偏好变化。
饭店产品的变化必然导致饭店人力资源素质需求的变化,有时还会带来新工种的产生,比如网络服务所带来的网络管理职位。
③行业的技术动态。
当饭店进行竞争的核心技术平台发生变化时,饭店在以往创新过程中所累积起来的人力资源结构可能变得与现有的竞争不相适应,甚至成为饭店进一步发展的阻碍因素。
(3) 基于柔性需求的饭店人力资源定位
饭店人力资源的柔性定位可以从如下三个角度予以考察:
①从饭店经营目标的柔性出发对人力资源进行柔性定位。
在动态的市场环境下,饭店经营的具体目标会随着市场形势的变化而不断调整,饭店产品的具体形态也会随之产生相应的波动。
饭店经营目标的变化会引发饭店人力资源需求的变化。
②从人力资源的柔性特质出发对人力资源进行柔性定位。
饭店的主体产品是服务,因此产品形态的具体改变主要是服务的改变。
在饭店中,人力资源的改变和流动是饭店资源变动的主体。
③饭店人力资源的柔性主要有三个衡量指标,即饭店人力资源的有效使用范围、人力资源移作他用所需要的时间和人力资源移作他用所耗费的成本。
比如经过跨部门培训的服务员,他一般能在较短的时间内转换到其他部门从事服务工作,而且不必再接受新部门的上岗培训。
小贴士
武汉香格里拉高效人事诠释人才管理作为一家知名的五星级酒店,武汉香格里拉大饭店总是以最优质的服务,迎接每一位客人。
然而,你可曾想到,香格里拉也将其员工尊称为“内部客人”,并为他们的职业生涯提供最完善的发展机会和规划。
案例1-1
万豪酒店:
人服务于人万豪酒店管理集团最基本的理念是“人服务于人”,这有两方面的含义:
公平对待每一位员工,同时重视员工的感受,让他们体会到“家”的感觉。
万豪近50%的管理人员是从公司内部提拔的,公司的职位空缺要优先考虑内部员工,只有内部没有合适的人选,才从社会上招聘,而向外招聘时,提供的薪资水平一般高出行业平均水平的50%~75%。
酒店是典型的服务业,万豪认为只有公司对员工好,员工才会对客人好。
万豪有五个系统保证其旗下的酒店真正实施“人服务于人”的理念。
第一,员工如果有意见,可以直接寄信给万豪在美国总部的总裁办公室,万豪下属的酒店都有一个写给总裁的信件的信箱。
第二,员工也可以通过热线电话给总裁办公室打电话,在万豪位于美国华盛顿的总裁办公司里,有各种语言的接线员,他们会记下来自世界各地万豪员工所反映的问题,然后总裁办公室会及时处理这些电话。
第三,每年万豪都会聘请一家第三方公司为其他下属的酒店做匿名的员工满意度调查,集团通过这种方式真正了解下属酒店员工对公司、对领导或者管理满不满意。
第四,万豪还有一个称为PeerReview的系统,这个系统类似于美国的陪审团制度,即当员工遇到一些问题的时候,除了找上级领导或者酒店总经理外,还可以通过这个系统寻求公平、公开、公正的对待,即员工可以拒绝由其上级对其面临的问题进行决策,他可以申请由具备一定资格的员工组成一个委员会来决定,而且委员会的决策将是最终决策。
第五,每年万豪亚太的总部还会对所有旗下酒店的人力资源系统进行审查,此审查不仅包括检查酒店的大堂、公司文件以及各种系统的运作,而且还包括与经理和普通员工之间的匿名面谈,聆听他们对酒店有些什么意见和看法。
每位员工都配有生活和工作方面的导师。
【思考题】
案例中万豪酒店管理集团是怎样开发和调动员工工作积极性的?
这样做有什么优缺点?
第二节饭店人力资源管理概述
人力资源是世界上一切资源中最重要的资源,饭店业以产品、服务、质量、文化为主要内容的竞争其实就是人才竞争,人力资源管理开发在饭店业管理中也就显得至关重要。
一、饭店人力资源管理的概念和意义
(一)饭店人力资源管理的概念 饭店人力资源管理就是科学地运用现代管理的原理,对饭店的人力资源进行有效的开发和管理,合理的使用,并最大限度地挖掘人的潜在能力,充分调动人的积极性,使用有限的人力资源发挥出尽可能大的作用。
凡是与员工的需求和供应有关的问题都是人力资源管理研究的对象。
(二)饭店人力资源管理的目标
①造就一支优秀的员工队伍。
②形成高效、优化的劳动组织。
③创造良好的工作环境。
(三)饭店人力资源管理意义
现代的人力资源管理强调以“人”为核心,是以组成企业组织中的人的动态心理和意识为调节和研发基础,进行人与事的系统优化。
在开展以“人”为核心管理的同时,把人作为企业的资源进行保护、引导和开发。
1.实施有效的计划、组织、指挥和控制
通过恰当的组织方法和科学的管理手段,对人力资源的获取、开发、保持和利用等实施有效的计划、组织、指挥和控制,使人力和物力保持最佳的配合比例和有机的结合。
2.进行有效的管理协调、控制和管理
通过适当的技术手段对所有参与行为人的思想、心理和行为进行有效的管理协调、控制和管理,充分调动和发挥所有参与行为人的主观能动性,从而促成组织目标的实现。
(四)饭店人力资源管理的内容
①制定饭店人力资源计划。
②招聘并配置好饭店员工。
③对员工进行培训和开发。
④调动员工的工作积极性,增强饭店凝聚力。
有效进行绩效管理。
⑤做好薪酬福利管理。
⑥员工与饭店之间的劳动关系的管理。
饭店人力资源管理的主要内容,如图1-1所示。
图1-1
以人力资源规划为核心,全面开展招聘、培训、绩效、薪酬四大块工作。
招聘工作要求简历并保存员工档案,并规范入职、在职、离职的相关考核档案管理工作。
培训要求对员工进行人生规划、职业道德进行培训,并进行在岗培训、换岗培训和技改培训等,同时需要对培训的效果进行评测与考核,并对培训记录进行归档保存。
绩效和薪酬管理工作要求做好绩效与认识考勤相关的辅助工作并记录保存。
人力资源中的员工和劳动管理管理要求与劳动者签订劳动合同并做后勤保障工作。
二、饭店人力资源管理基本理念
要吸引并留住饭店优秀人才,关键在于营造良好的人才成长环境,让人才有用武之地,并能得到相应的回报。
而要达此目标,首先必须确立正确的人力资源管理理念。
(一) 适用就是人才
1.表明企业的人才理念
适用就是人才,首先要表明的是企业的人才理念。
根据我国人事部门的规定,对人才一般有三种界定:
①从知识角度来说,是指具有大专学历以上的人;
②从技能角度来说,是指具有初级专业技术职称以上的人;
③从成就角度来说,是指有专门技术、发明创造,在某个或某些方面做出特殊贡献的人。
饭店企业坚持适用就是人才的理念,则表明只要胜任本职工作的人,都是企业的人才,都应得到相应尊重和重用而具有广阔的天地。
坚持这一理念,有助于调动全体员工的积极性,而不仅仅是某一些人的积极性。
我国的一些饭店企业之所以员工流动率居高不下,服务质量和经济效益每况愈下,原因之一就是饭店经营者眼里只有几个“明星”,只热衷于高薪引进所谓的职业经理人和技术人才,而忽略绝大多数员工的利益,从而导致有人有力使不出,有人则有力不愿使。
2.表明企业的招聘理念
适用就是人才,其次要表明的是企业的招聘理念。
适用就是人才即招用合适的人,并不是素质越高越好。
至于合适,主要体现在三个方面:
一是适应饭店行业的要求,即饭店职业人。
如强烈的职业意识,积极的职业心态,良好的职业习惯,特殊的职业技能。
二是适应特定企业的要求,即企业人。
三是适应特定岗位的职业要求,即岗位人。
对从事不同岗位的员工的素质要求主要通过饭店的职务说明书来表达,其列出了完成某项工作的人所必需具备的素质和条件。
3.表明的是饭店企业的用人理念
适用就是人才,最后要表明的是饭店企业的用人理念。
适用就是人才即讲究能位相称,职得其人,人尽其才。
要做到能位相称,关键必须注意科学的测评考核机制,做到知人善任,按照人员的能力水平及特长分配适
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